Оценка персонала. Методы оценки персонала

метки: Оценка, Персонал, Организация, Пример, Проблема, Контроль, Развитие, Управление

Оценка работы персонала служит инструментом, который помогает руководителю достичь целей организации или отдела. Однако менеджер должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать наиболее подходящие методы как для принятия административных решений, так и для решений по развитию сотрудников.

Данная курсовая работа посвящена одному из важнейших аспектов управления персоналом: оценке сотрудников и их деятельности. В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты и зарплаты, происходят массовые увольнения рабочих, каждый сотрудник рассматривается как единица для вложения финансового капитала. Чтобы правильно позиционировать инвестиции, важно иметь четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса для компании становится особенно важно удержать наиболее эффективных сотрудников.

Проблема с этим исследованием актуальна и в современном мире. Актуальность проблемы обусловлена ​​тем, что на текущем этапе развития большинство руководителей организаций, располагающих определенными финансовыми, информационными и технологическими ресурсами, пришли к пониманию того, что человеческие ресурсы имеют фундаментальное значение. Компании конкурируют по уровню профессионального развития своих сотрудников: их знаниям, навыкам и способностям. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения личности, сильные и слабые стороны каждого сотрудника;
• эффективность деятельности сотрудника;
• уровень компетенции сотрудника;
• перспективы карьерного роста отдельного сотрудника;
• программу обучения сотрудника необходимыми навыками.

потенциал каждого сотрудника, направленный на реализацию стратегических целей компании.

Цель исследования — рассмотреть процессы оценки работы персонала, методы, используемые руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

• рассмотрение цели оценки персонала;
• изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников;
• анализ количественных и качественных методов оценки персонала, являющихся наиболее распространёнными в практике работы руководителей;
• выявление ошибок, которые возможны при проведении оценки персонала .

Объектом исследования является оценка результатов деятельности персонала.

Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний

... управления персоналом в зарубежных филиалах компаний; рассмотреть американскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; изучить японскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; сформулировать проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний. Предметом работы выступает система управления персоналом. ...

При написании курсовой работы были использованы учебники и учебные пособия для высших учебных заведений отечественных (Базарова Т.Ю., Кузнецова М.И., Макарова И.К., Маслова В.М.) авторов, а также периодические издания: «Финансовая газета» , журналы «Управление

Персоналом» и «Отдел кадров коммерческой организации».

оценка персонал количественный качественный

1. Понятие и цели оценки персонала

Любая коммерческая организация ставит прибыль как одну из своих основных целей. Прибыль — один из показателей, позволяющих оценить эффективность организации в целом. Этот показатель складывается из эффективности использования всех ресурсов организации, включая ресурсы каждого сотрудника.

Одним из способов анализа эффективности использования внутренних ресурсов сотрудников является аттестация персонала. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Однако, осознавая важность аттестации персонала, многие руководители все же избегают процедуры аттестации. И для этого есть вполне объяснимые причины:

• руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.;
• рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций;
• часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым .

И все эти причины в основном вызваны непониманием или недоверием к навыкам оценки персонала. Так что же такое оценка персонала, для чего она нужна?

Оценка персонала — это система , позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия [13,с.140-141].

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей :

• подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;
• в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;
• в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;
• обучение сотрудника в соответствии с целями компании: необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;
• перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;
• формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;
• увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации [17,с.303].

Оценка персонала позволяет выявить пробелы в работе каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению, спланировав профессиональное развитие и карьеру. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру, принимая решения по заработной плате, продвижению по службе, увольнениям. Основная проблема любой оценки — определение ее показателей, которые позволяют определить соответствие сотрудников требованиям. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три следующие группы:

• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личностные качества.

Под производительностью труда понимается способность и желание выполнять общие управленческие функции как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль за ходом работы.

Показатели профессионального поведения охватывают следующие аспекты деятельности: сотрудничество и командная работа в работе, самостоятельность в решении определенных проблем, готовность брать на себя дополнительные обязанности или дополнительные нагрузки.

Личностные качества показывают индивидуальные способности работника, отличающие его от других работников: квалификационный потенциал, образовательный потенциал, психофизиологический потенциал, нравственный потенциал, творческий потенциал, коммуникативный потенциал [2,с.244-246].

2. Факторы, учитывающие при проведении оценки персонала, и критерии оценки персонала

Оценка является неотъемлемым и важным элементом в структуре управления работой исполнительного аппарата. Чтобы провести оценку эффективно, необходимо учитывать ряд важных факторов. Рассмотрим их подробнее (рис.1).

Факторы	Содержание факторов
Естественно- биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

Рис.1- Факторы ,влияющие на оценку персонала [3,с.57-62].

Оценка персонала — это специфическая система, имеющая довольно сложную структуру, которая позволяет ему выполнять регулирующую функцию в отношении деятельности оцениваемого руководящего персонала . Есть много плюсов и минусов у официальной оценки сотрудников руководства. Аргументом в пользу этого является то, что он способствует решению ряда управленческих задач. Например, это помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого повысить, а кого уволить.

Оценка, особенно если она объективна, побуждает сотрудников работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и огласка результатов ее реализации развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют желание работать лучше. Эта оценка служит правовой основой для переводов, продвижения по службе, вознаграждений и увольнений, предоставляет материалы для разработки заявлений о приеме на работу и предоставляет информацию, необходимую для определения размера заработной платы и вознаграждений сотрудникам. Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам [19,с.176-177].

Для получения достоверной информации необходимо выделить показатели, по которым оценка проводится с точностью и объективностью. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным требованиям [14,с.124].

Эти критерии могут характеризовать как общие моменты, которые одинаковы для всех сотрудников в организации, так и стандарты работы и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

• профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

• деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

• морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

• специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности [7,с.138-145].

3.Методы,используемые при оценке персонала

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации — уникальная задача, которую может решить только руководство организации .

Условно все методы исследования организации можно разделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала больше связаны с эмпирическим подходом, поскольку они основаны на распространении успешного производственного или функционального опыта, на использовании предыдущего опыта в процессе принятия решений. В большинстве случаев оценка представляет собой сравнение характеристик, полученных в ходе исследования, с характеристиками «эталонного образца». Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные[1,с.223-225].

3.1 Количественные методы

1.Метод стандартных оценок.

Самый старый и самый распространенный метод оценки — это стандартизированный метод оценки. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 2).

Вес	Фактор	Оценка	Комментарий
30%	Качество работы Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества
10%	Планирование Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям
25%	Организация Способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов
15%	Руководство/Лидерство Способность мотивировать и руководить людьми, устанавливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению
10%	Коммуникация Способность эффективно взаимодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и письменной форме
10%	Отношение к работе Ответственность, способность работать с большой нагрузкой
Итоговая оценка: П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо) НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно) Комментарии:

Рис. 2- Форма аттестационного листа

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Лидер не требует ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование этого метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает серьезными недостатками:

• во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным;

• во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки [6,с.365-366].

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали стандартный метод оценки следующим образом: форма оценки заполняется не самим менеджером, а менеджером по персоналу. При использовании этого метода сертификации степень объективности оценки повышается за счет привлечения профессионального консультанта в отрасли.

2.Метод экспертных оценок.

Количественные оценки, такие как деловые и организационные качества сотрудника, обычно проводятся с использованием экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливаются 6-7 критериев с учетом специфики производства и условий работы. Например:

• способность организовывать и планировать труд;
• профессиональная компетентность;
• сознание ответственности за выполняемую работу;
• контактность и коммуникабельность;
• способность к нововведениям;

трудолюбие и работоспособность

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не -удовлетворительно — 2; плохо — 1) [8,с.159-167].

Баллы критериев обычно ранжируются по возрастанию количественного значения. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

• «1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
• «2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
• «3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
• «4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
• «5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

В зависимости от их важности в общей оценке кандидата на данную должность определенные качества всегда имеют разный удельный вес, установленный советами экспертов. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист [16,с.344-350].

Конечно, чем выше общий рейтинг для каждой группы качества, тем более достойным будет кандидат занять позицию в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка — 5, а самая низкая — 1.

При оценке качества компании необходимо учитывать образование, опыт работы и возраст сотрудника. Дело в том, что образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации сотрудника, стаж работы — количественная мера стажа, а возраст связан со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со средним образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

• С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

— В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования).

При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50.

При определении общей оценки кандидата на должность значение коэффициента профессиональной перспективы суммируется с общей оценкой предпринимательских и организационных качеств. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств[11,с.202-204].

Суть одного из наиболее широко используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных специалистов в своей области — экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности оценок экспертов и обоснованности выбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается с помощью специальной анкеты или теста, обоснованность выбора состава экспертов заключается в их углубленной предварительной оценке, а также в методологически грамотном и целенаправленном обучении количественного и качественного состава. Например, основными требованиями к специалисту являются его компетентность в области управления производством, мораль, глубокие знания и признанная способность решать особые задачи в соответствии с определенными функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога — в экономике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т. д. Традиционным требованием к формированию экспертной группы является их способность проводить экспертизу с учетом различных аспектов деятельности оцениваемого сотрудника.

Основная опасность при выборе состава экспертов — завышение доли явно близких по своему мнению подгруппы экспертов. Эта опасность заключается не только в односторонности оценки, но и в том, что в процессе разработки отчетов все остальные оценки потеряют свой смысл. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии[4,с.210-214].

3.Сравнительные методы.

При их использовании менеджер сравнивает работу сотрудника своего отдела с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучших к худшим по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (рис.3) .

Вес (%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Рис.3-Оценка с помощью метода распределения

Сравнительные методы — очень простой способ оценить сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительные для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Более того, сравнение сотрудников в подразделении друг с другом — довольно сложная форма оценки, использование которой может привести к трениям внутри подразделения, негодованию и недоверию к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено[12,с.189-194].

3.2 Качественные методы оценки

1.Интервью.

Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задача интервьюера — минимизировать его влияние на содержание ответов интервьюируемого и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [20,с.355-357].

По разным параметрам принято выделять несколько типов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды:

1) биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. Он основан на предположении, что прошлое поведение является индикатором будущего поведения. Биографические интервью сосредоточены на опыте работы и стиле работы оцениваемого человека. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В ходе собеседования оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его или ее компетентности с точки зрения соответствия требованиям, предъявляемым к конкретной должности. В этом случае следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы;

2)поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата сотрудника;

3)ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник;

4)проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера[9,с.262-270].

2.Традиционный анализ документов.

Одним из основных качественных методов оценки персонала является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы [23,с.100-103].

3.Оценка по методу черт.

В ее основе — признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени согласуются с эффективностью деятельности сотрудника. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает сотрудника и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков — качества личности сотрудника. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого, показывающая какими свойствами обладает человек.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток — субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки [5,с.404-407].

Используемые перечни качеств слабо привязаны к основной деятельности. Они скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

4. Оценка на основе анализа труда.

Определение психологических свойств на основе анализа труда персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями [15,с.134-139].

Результатам оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких — менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

5. Метод оценочных центров (Assessment Center).

1.Алгоритм методики

Алгоритм действия этой методики выглядит следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У потенциальных заказчиков этой организации есть возможность «поместить» собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает, в зависимости от заказа, разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого [21,с.177-178].

2.Процедура профессиографирования

Сущность психологической оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата и выявлении личностных особенностей сотрудника. Например, в выдаваемое заключение входит описание личностных, интеллектуальных и мотивационных особенностей специалиста, также указываются возможности эффективного управления протестированным сотрудником, возможности его наиболее оптимального использования.

Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры профессиографирования (описания профессии), входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности — личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры[21,с.179-181].

6.Психологическая оценка персонала.

Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования. На выходе от этой процедуры получается профессиограмма — описание профессии, и психограмма — описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Далее создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы. В заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета входит мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления. Полезным побочным эффектом данной услуги является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

7.Профессиональная оценка персонала.

Профессиональная оценка персонала заключается в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям. В этом случае критериями оценки являются определенные профессиональные навыки и умения. Основная сложность здесь заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы критериев оценки для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. На выходе заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала[18,с.301-305].

Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том , что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

Нередко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая зачастую дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. Также, при довольно глубоком исследовании организации, они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

8.Управление посредством установки целей.

(МВО, Management by Objectives)

В настоящее время целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);

• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е.

для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод управления путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника. Неслучайно, многие компании используют МВО для определения величины переменной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы) [10,с.212-214].

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих.

4.Типичные ошибки при проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения нескольких целей, порождающее недоверие персонала процедуре и результатам оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности в обучении сотрудника силами его непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления трудностей, возникающих из-за

недоверия персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом [24,с.44-46].

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование в ходе оценки персонала некоторых методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

• так называемый «эффект края» связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;
• предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты.

Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

• воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;
• «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;
• ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;
• «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;
• «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;
• «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;
• «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;
• «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо

[22,с.23-27].

Заключение

Оценка персонала — это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала дает возможность изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом в управлении персоналом, поскольку предоставляют вероятность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

При осуществлении оценки персонала необходимо учитывать такие факторы, как: естественно-биологические, технико-организационные, социально- экономические, социально-психологические и рыночные. Большую важность при оценке персонала имеют критерии, которые подразделяются на 4 группы:

1) профессиональные критерии;

2) деловые критерии;

3) морально-психологические критерии;

4) специфические критерии.

Выбор методов оценки, отвечающих поставленным целям и потребностям организации , является сложной проблемой.

Существует множество методов оценки работы персонала. Среди них выделяют количественные и качественные методы оценки. К количественным методам оценки относятся: метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, сравнительные методы. Наиболее распространённым , а также часто применяемым качественным методом оценки является интервью, направленное на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально — важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо объективно оценивать свои собственные способности , результаты работы и

научиться избегать ошибок оценивания («эффект края» , предвзятость наблюдателя , « эффект отличника», «эффект контраста», «эффект похожести», ошибка центральной тенденции, « группинг »).

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/otsenka-personala/

Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом — М.: Юнити, 2000-560с.

Базарова Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом-М.: Юнити,2006-560с.

Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом-М.:Кнорус,2008-128с.

Весенин В.Р. «Основы менеджмента», М, Элит — 2000-272с.

Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент — М.: Гардарики, 2003 — 511с.

Егоршин. А.П. Управление персоналом — Н. Новгород: НИМБ, 2005-720с.

Кафидов В.В. Управление персоналом — СПб.: Питер, 2009-240с.

Ковалык В.Н. Теория и практика управления. — М.: Канди, 2005- 345 с.

Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. — Спб.: Фирма, 2005-301с.

Лукичёва Л.И. Управление персоналом -М.:Омега-Л,2007-264с.

Макарова И.К. Управление персоналом-М.:Юриспруденция,2002-304с.

Малиновский П.В. Методы оценки персонала. — М.: Дело 2007-365с.

Маслов Е.Б. Управление персоналом предприятия.-М.: Инфра-М, , 2005-238с.

Маслова В.М. Управление персоналом-М.:Юнити-Дана,2007-159с.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Управление организацией — М.: ИНФРА — М, 2000-342с.

Русинова Ф. м., Разу М.Л. Менеджмент-М.: ИД ФБК-Пресс, 2000-502с.

Самыгин. С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В. Управление персоналом- Ростов-на-Дону:Феникс,2001-340с.

18.Тарасов В.К. Отбор и подготовка менеджеров — Л.: Машиностроение, 2002-335с.

19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. — СПб.: Канди, 2008-298с.

20.Черёмушкинский П.В. Теория и практика управления. — М.: Дело, 2005-398с.

21.Хаббард Л.Р. Управление персоналом- М.: НЬЮ ЭРА, 2001-205с.

22.Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации. «Финансовая газета» Экспо, № 2, 2009-40с.

23.Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. «Управление

Персоналом» №9, 2002-176с.

24.Ющин В.П. Аттестация персонала: что и как? «Отдел кадров коммерческой организации», №11,2009-80с.