Эффективность проектного менеджмента в гостиничной отрасли

Курсовая работа

Человечество имеет дело с проектами с давних времен. Строительство египетских пирамид, строительство Великой Китайской стены — это проекты, которые когда-то были не менее значимыми, чем манхэттенский проект по созданию атомной бомбы или проект «Аполлон» по доставке астронавтов на Луну.

Проектная деятельность пронизывает сегодня все сферы функционирования традиционного предприятия: в маркетинге — это проекты маркетинговых исследований, рекламных акций, вывод на рынок новых продуктов, завоевание новых рынков сбыта; в опытно-конструкторских подразделениях — это проекты разработки новых продуктов, технологий; в производстве-проекты освоения выпуска новой продукции, технического перевооружения, внедрения новых технологий; в сбыте — проекты построения торгово-сбытовых сетей. С вхождением предприятий на рынок актуальными становятся комплексные проекты их реструктуризации с рядом субпроектов по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента, контроллинга и т.п.

При этом все мы постоянно выполняем проекты в повседневной жизни: готовимся к пикнику, ремонтируем неисправный кран, убираем дом перед приездом гостей или курсы в университете. Проекты окружают нас, мы работаем с ними почти каждый день, но редко пытаемся сознательно над ними, то есть, управлять ими.

В последнее время управление проектами стало неотъемлемой частью западного менеджмента. Между тем, когда мировая экономика вступила в постиндустриальную фазу, американские менеджеры осознали, что основы управления, разработанные для традиционного предприятия в новой, так называемой информационной экономике, «не работают». В производстве упор, как правило, делается на предсказуемость и повторяемость, в то время как менеджеры в первую очередь озабочены стандартизацией и рационализацией производственных процессов. По мере усиления конкуренции и развития информационной экономики проявляется уникальность, а не повторение того, что происходит. Неотъемлемым признаком информации динамика и изменчивость. Гибкость стала девизом настоящего, а управление проектами, или управление проектами, является ключом к достижению этой гибкости.

Целью работы является рассмотрение и оценка факторов развития управления проектами в гостиничном секторе.

Задачи:

1. изучить понятие проекта как объекта управления, его роль в обеспечении развития туристической отрасли и отдельных предприятий;

2. рассмотреть принципы управления проектами предприятия, их характеристику;

16 стр., 7817 слов

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата ...

... Такой учет называют оборотом персонала. Излишний оборот характеризует текучесть кадров. Чем стабильнее работа предприятия и управления им, тем она ... курсового проекта - рассчитать эффективность аппарата управления и оптимизировать его размер. Задачами курсового проекта являются: 1. Проанализировать природные и экономические условия хозяйства. 2. Провести анализ организационной структуры управления ...

  • ознакомиться с организацией управления проектом;

4. рассмотреть природу и факторы управления проектом.

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами в гостиничной индустрии, .1 Понятие проекта как объекта управления

Сегодня одним из самых прогрессивных подходов к ведению бизнеса является управление проектами. Проекты и программы имеют большое значение для коммерческих и государственных организаций. Они играют важную роль в процессе концептуализации продукта, его разработки и вывода на рынок. Управленческие проекты, такие как реструктуризация и реорганизация, снижение затрат и затрат, создание новых подразделений и другие, необходимы для развития и успеха бизнеса. Неслучайно специалисты в области современного бизнеса утверждают, что нынешний век — это эпоха проектного менеджмента.

Современное управление проектами — это особый вид управления задачами, основанный на предварительной коллегиальной разработке сложной модели системных действий для достижения исходной цели и направленных на реализацию этой модели. Управление проектами можно применять к управлению любыми объектами.

История применения систем управления проектами насчитывает века, но их систематическое использование началось только в начале 20 века. В этом процессе можно выделить три основных этапа развития систем управления проектами.

Первый этап широкого использования систем управления проектами был связан с появлением диаграмм Ганта, которые появились в начале ХХ века. Диаграмма Ганта — полезный инструмент для организации, планирования и управления ходом выполнения широкого спектра процессов.

Второй этап бурного развития систем управления проектами был связан с появлением методов сетевого планирования и управления в конце 1950-х годов. В начале — метода критического пути CPM (Critical Path Method), а затем метода анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Третий этап связан как с постоянным совершенствованием прежних методов управления проектами в конце ХХ века, так и с появлением новых, но на более высоком уровне — с использованием современного программного обеспечения и персональных компьютеров.

Современные системы управления проектами не требуют большой специальной подготовки пользователя и обеспечивают легкое и быстрое применение системы для решения самых разнообразных практических задач [3, с. 12].

С.С. Скобкин дает следующе определение управлению проектами: «это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта».

Под проектом понимается совокупность взаимосвязанных задач, направленных на достижение определенного результата (строительство какого-либо объекта, создание изделия, модернизация предприятия, написание отчета и т.д.).

Для выполнения той или иной задачи проекта необходимы соответствующие ресурсы: материальные (оборудование, инструменты и т.д.).

28 стр., 13733 слов

Мониторинг как средство управления качеством образовательных результатов

... результатах обучения в соответствии с образовательными стандартами (в том числе - определение комплекса критериев, процедур и технологий оценки, организацию педагогического мониторинга и его использование как неотъемлемого инструмента управления качеством ... темы работы: «Мониторинг как главный механизм качества образования". Объект работы: оценка качества образования, управление учебно-воспитательным ...

Назначение определенного ресурса задаче называется назначением; каждое действие может иметь несколько заданий.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, наиболее общими из которых являются следующие:

  • направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
  • координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
  • ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Мероприятия по планированию определяют масштаб проекта с точки зрения объема, качества работы, времени и стоимости. Кроме того, эта деятельность направлена ​​на решение вопросов, связанных с организацией ресурсов для проекта. Управляющие потоки работают параллельно с исполняемыми задачами. Контроль осуществляется. Убедитесь, что принятые меры соответствуют целям проекта, и при необходимости предпримите корректирующие действия. При необходимости потоки управления могут быть непрерывными или дискретными. Подпроцессы координируются друг с другом посредством обмена информацией и синхронизации действий. Мероприятия по завершению проекта формализуют приемку результатов проекта и организуют завершение проекта. Завершение проекта означает достижение его удовлетворительного результата и решение любых нерешенных вопросов до передачи результатов проекта клиенту.

Эта организация предназначена для поддержки выполнения действий в тех процессах проекта, которые непосредственно отвечают за создание продуктов и услуг. Эти группы задач образуют модель жизненного цикла проекта, которую можно использовать для организации практически любого типа проектных работ.

Как правило, проект начинается с обсуждения идей инициаторами проекта. И этот период называется фазой инициации проекта.

Фаза проекта — это набор логически связанных проектных действий, в ходе выполнения которых достигается один из основных результатов проекта.

В течение фазы инициации (или начальной фазы) проекта определяются цели и задачи проекта, оцениваются ключевые характеристики проекта, например, такие, как риски и прибыль. Пусковой этап завершается принятием решения о целесообразности открытия проекта. После этого наступает так называемая концептуальная фаза. Здесь разрабатывается архитектура концепции предметной стороны проекта, определяется состав задач, которые необходимо выполнить в проекте, решается, кто какие работы будет выполнять, заключаются соглашения и контракты. После подписания договоров и контрактов начинается фаза разработки, в ходе которой разрабатываются технический и эксплуатационный проекты части объекта проекта, которая завершается вводом в эксплуатацию нового продукта или услуги. С момента подписания акта сдачи-приемки начинается фаза завершения проекта, подводятся итоги, которые затем анализируются. После чего делаются выводы и рекомендации для проведения будущих проектов данного профиля и/или проектов в смежных областях. Фаза завершения заканчивается сводным отчетом о проекте, который отправляется в архив, обычно называемый реестром бизнес-проектов.

Совокупность фаз проекта называют жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта — это полный набор последовательных фаз проекта, название и количество которых определяется в соответствии с типом основной деятельности, технологией работы и потребностями контроля организации или организаций, участвующих в проекте.

4 стр., 1662 слов

Управление стратегическими изменениями

... навыков и настоящего искусства. Объект курсовой работы - стратегическое управление изменениями. Предмет – процесс управления стратегическими изменениями. Цель работы - изучить процесс управления стратегическими изменениями. В связи с поставленной целью ... среде. 2 Хотя менеджеры на всех уровнях должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, ...

Таким образом, можно сказать, что управление проектами — это еще не полностью сформировавшаяся сфера деятельности в современном обществе. Развитие управления проектами должно осуществляться через его глобализацию, унификацию и локализацию.

Для решения управленческих задач широко используются методы анализа и управления проектами. Проектный подход применим как в области стратегического планирования, так и при решении задач оперативного управления. Примеры задач, к которым можно применить дизайнерский подход, можно найти в сфере гостеприимства и туризма. Одной из таких задач является разработка туристского продукта.

Схема применения методов проектного управления включает два этапа. Первый этап — этап стратегического планирования — включает в себя разработку бизнес-плана проекта и оценку эффективности проекта на основе метода дисконтированных денежных потоков. Затем анализируется устойчивость показателей эффективности проекта к изменениям отдельных параметров проекта, например, стабильность показателя чистой приведенной стоимости как функции изменения отпускной цены продукта. Второй этап — это этап оперативного планирования и управления проектом. На этом этапе используются методы планирования и планирования сети и управления распределением ресурсов. Экспертная оценка рисков проекта проводится как на первом, так и на втором этапе разработки проекта.

2 Принципы управления проектами предприятия, их характеристика

Использование стратегического управления проектами на предприятии позволяет определить направление его развития в целом в долгосрочной перспективе, указав важнейшие показатели, количественно описывающие результаты и эффективность деятельности. Важнейшие ключевые требования к стратегическому планированию можно представить в виде принципов, которые следует учитывать руководителям и специалистам предприятия при реализации намеченных мероприятий.

Возникновение этого вида планирования как стратегического, обеспечивающего адаптацию компании к изменениям внешней среды и реализацию целей развития, потребовало уточнений и дополнений к теоретическим положениям.

Принципы стратегического управления проектами:

  • научность в сочетании с элементами искусства;
  • целенаправленность стратегического управления;
  • гибкость стратегического управления;
  • единство стратегических планов и программ;
  • создание необходимых условий для реализации стратегии.

стоит отметить взаимосвязь между принципом гибкости и принципом непрерывности, поскольку в обоих случаях существует зависимость от изменений внешней и внутренней среды за определенный период времени.

В современной отечественной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также акцентируют внимание на принципах планирования и интерпретируют их применительно к современной российской действительности. Стратегический менеджмент и планирование в какой-то мере формировались на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы также актуальны для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления проектами, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления проектами.

10 стр., 4520 слов

Перспективы развития управления проектами

... социально-экономических системах. И организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, социальном и государственном ...

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления проектами принципы:

  • стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии — бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;
  • создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна разрабатываться и направляться высшим руководством фирмы. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию»;
  • стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;
  • затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными. «Сама природа стратегических решений, позволяющих не спешить с выбором, может способствовать, — замечают У. Кинг и Д. Клеланд, — решение отложено до получения дополнительной информации. А поскольку никакой информации нельзя считать достаточной, есть опасность, что стратегические решения вообще не будут приняты». Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

— стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их нельзя представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы являются более конкретными особенностями стратегического управления проектами, чем его принципы.

К принципам стратегического управления проектами, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

  • принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности).

    Проблема с многокритериальным выбором состоит в том, что показатели обычно противоречивы. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

  • принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночной экономике фактор риска и неопределенности значительно возрастает. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений используется теория вероятностей. Однако его применение связано со значительными трудностями из-за отсутствия информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления проектами;
  • принцип учета заинтересованных сторон. В стратегическом планировании необходимо оценивать эффективность стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

— принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления проектами, являются прямо противоположными (антагонистическими).

Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления проектами можно отнести:

  • системный характер планирования;
  • долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;
  • единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;
  • комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;
  • определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления проектами и выполнение стратегических планов;
  • единство стратегического управления проектами и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления проектами практически реализуются с использованием такого элемента системы, как подсистема методов и приемов. Метод планирования в экономической литературе обозначается как метод, прием разработки планов. Принципы, методы и методология планирования включены в методологию планирования как составные части.

Большое значение для стратегического управления проектами имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении изучения экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт — плановый период — и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления проектами, особенно на прогнозно-аналитической фазе, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Особенностью поиска наилучшего планировочного решения является использование логической последовательности: цели — способы достижения цели — ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и способов их достижения является основой для создания конкретных моделей и методов валидации планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления проектами.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления проектами. менеджмент гостиничный индустрия проектный

Конкретные методы стратегического управления проектами четко связаны с этапами процесса планирования и реализации принципа приоритетности при их выборе.

Модель зрелости Гарольда Керцнера (РМММ) представляет собой пятиуровневую модель. Каждый уровень сопровождается описанием характеристик организации и условиями достижения соответствующего уровня зрелости. Особое внимание уделяется препятствиям и рискам, с которыми может столкнуться организация во время достижения необходимого уровня развития. Модель позволяет организации определить ее текущее положение и в соответствии с рекомендациями определить план дальнейшего развития.

Модель зрелости Г. Керцнера позволяет оценить уровень зрелости процессов управления проектами относительно процессных областей: управления содержанием, временем, человеческими ресурсами и др.

Модель может использоваться для измерения как индивидуальных знаний специалистов, так и организации в целом. Инструмент дает также возможность оценить отношение руководства компании к проектному управлению, степень готовности организационной культуры к принятию нового подхода, уровень владения знаниями персонала в области управления проектами.

В отличие от других моделей зрелости РМММ предлагает оценивать деятельность организации относительно других успешных игроков на рынке. Согласно модели, в конечном итоге компания должна достичь 5-го уровня зрелости. На этом этапе организация считается зрелой и ее деятельность направлена на сбор «практик прошлого опыта». В итоге организация будет постоянно оптимизировать и совершенствовать процессы управления проектами. Важным моментом является то, что модель подразумевает наличие внешней среды, влияние которой необходимо учитывать при разработке методологий и процессов.

Модель не позволяет провести оценку уровня зрелости управления портфелями или программами, но дает рекомендации по управлению мультипроектами и портфелями. РМММ можно рассматривать как инструмент, позволяющий построить конкурентоспособную систему управления проектами, что способствует достижению организацией конкурентного преимущества. Как считает сам разработчик модели, самая главная выгода от использования РМММ состоит в том, что инструменты оценивания могут быть адаптированы для любой компании и любого уровня зрелости.

Основная критика, связанная с данной моделью зрелости, базируется на том, что методика недостаточно учитывает окружение оцениваемой компании и особенности конкретного этапа ее развития. Развитие различных уровней зрелости зачастую идет неровно и параллельно друг другу, а модель зрелости предполагает следование линейной логике, поэтому реальное развитие организации может быть представлено лишь приближенно. На практике доказано, что неравномерное развитие различных уровней зрелости дает возможность успешно осуществить структурные преобразования. Другим поводом для критики данной модели является отсутствие учета путей карьерного развития сотрудников в контексте управления проектами.

Рост профессионализма в области управления проектами ведет к появлению новых специфических карьерных путей и профилей деятельности сотрудников.

Таким образом, принципы образуют основу системы эффективного стратегического управления проектами. Они определяют необходимость разработки системы прогнозирования и планирования, координирования и контроля, мотивации и стимулирования менеджеров и специалистов, участвующих в стратегическом процессе.

Глава 2. Проектное управление на примере гостиничного предприятия ООО «Берёзовая роща», .1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Берёзовая роща»

Гостиница «Берёзовая роща» находится по адресу: Карелия, Петрозаводск, ул. Калевалы, 2, построена в 2007 году, отвечает требованиям самых взыскательных гостей: уют, комфортабельность и изысканный дизайн. Гостиница занимает четырех этажное здание, площадью около 500 м 2.

Гостиница уделяет особое внимание качеству дополнительных услуг и качеству обслуживания, потому что, предлагая гостям услуги, они должны быть уверены, что клиент останется доволен. При организации дополнительных услуг гостиница должна опираться на оправданность и целесообразность, а также нестандартные подходы. Это дает возможность получить гостинице хоть и небольшую, но реальную возможность выделиться на фоне конкурентов.

В гостинице «Берёзовая Роща» существует четко разделение на департаменты. Основными из них являются:

  • служба управления номерным фондом;
  • служба производства питания;
  • отдел маркетинга и продаж;
  • отдел кадров;
  • бухгалтерский отдел;
  • дополнительные службы (парикмахерская, прачечная, химчистка, бассейн, солярий).

Главным представителем управляющего звена на предприятии является генеральный директор.

В отделе кадров трудятся менеджеры по персоналу, которые стараются тщательно походить к процессу подбора кадров.

Департамент управления номерным фондом осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др.

К дополнительным услугам гостиницы «Берёзовая Роща» можно отнести:

  • Заказ завтрака за дополнительную плату в любое время;
  • Побудка по просьбе гостя;
  • Предоставляет два конференц-зала вместимостью до 90 человек для проведения презентаций, конференций и семинаров;
  • Зал, вместимостью на 120 человек для проведения торжеств в летний период — во дворе гостиницы;
  • Беспроводной интернет Wi-Fi;
  • Заказ такси;
  • Возможна стирка/глажка за определенную дополнительную плату.

Вначале анализа финансового состояния предприятия проведем оценку имущества гостиницы. Для этого будем использовать внутренние данные гостиницы, приведенные в таблице 2.1.

Рассматривая имущество гостиницы — можно сделать вывод, что стоимость его увеличивается, пусть незначительно — на 1-2 млн.руб. но ежегодно по сравнению с предыдущим годом.

Для рассмотрения активов предприятия необходимо отметить, что они состоят из иммобилизованных активов (то есть «мертвых» активов, которые не приносят доход) и оборотных активов. В структуре активов на 2011 год оборотные занимали 83,6%, иммобилизованные 16,4%. В свою очередь оборотные активы состоят из запасов (30,8%), дебиторской задолженности (6%) и денежных средств (46,5%).

К концу 2013 года структура немного изменилась — иммобилизованные активы составили 17,3%, оборотные 82,7%.

Таблица 2.1. Структура имущества гостиницы.

Показатели Годы Отклонение
2011 2012 2013 Абс. тыс. руб. 2012 от 2011 Темп роста, % 2012/2011 Абс. тыс. руб. 2013 от 2012 Темп роста, % 2013/2012
тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. в % к валюте баланса
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
АКТИВ
1. Иммобилизованные активы 13916 16,4 14364 16,7 14970 17,3 448 103,2 606 104,2
2. Оборотные активы, всего 70976 83,6 71426 83,3 71554 82,7 450 100,6 128 100,2
2.1. Запасы 26116 30,8 22568 26,3 24106 27,8 -3548 86,4 1538 106,8
2.2. Дебиторская задолженность (до 1года) 5416 6,4 4938 5,8 3668 4,2 -478 91,2 -1270 74,3
2.3. Денежные средства 39444 46,5 43920 51,2 43780 50,6 4476 111,3 -140 99,7
ПАССИВЫ
3. Собственный капитал 70870 83,5 71072 82,9 72220 83,5 202 100,3 1148 101,6
4. Заемный капитал 13846 16,3 14532 16,9 14140 16,3 686 105,0 -392 97,3
5. Отложенные налоговые обязательства 176 0,2 186 0,2 164 0,2 10 105,7 -22 88,2
ВАЛЮТА БАЛАНСА 84892 100 85790 100 86524 100 898 101,1 734 100,9

Рассматривая стоимость активов — наблюдается ее увеличение. В 2011 году иммобилизованные активы составляли почти 13,9 млн. руб., затем за два года произошло увеличение на 7,5 % и их стоимость составила к концу 2013 года приблизительно 14,9 млн. руб. Рост оборотных активов произошел за счет сокращения дебиторской задолженности и запасов, и сопутствующего роста денежных средств. Стоимость оборотных активов в 2011 году составляла 70,9 млн. руб., за два года произошел незначительный рост на 0,8 % и к концу 2013 года они составили 71,5 млн.

Пассивы гостиницы состоят из 3 значимых элементов: собственный капитал, заемный капитал и отложенные налоговые обязательства. Значимая часть пассива — собственный капитал, составляющий 83,5%, заемный капитал составляет 16,3% и отложенные обязательства 0,2%.

Говоря о пассивах в денежном выражении, то собственный капитал в 2011 году составлял 70,8 млн. руб. За два года собственный капитал увеличился на 1,9%(к 2012году на 0,3%, и к 2013 году еще на 1,6%) и в 2013 году составил 72,2 млн. руб. Заемный капитал так же изменялся на протяжении трех лет. В 2011 году он составлял 13,8 млн. руб., в 2012 году 14,5 млн. руб., и к концу 2013 года 14,1 млн. руб. Структура пассива к концу анализируемого периода не изменилась.

Исходя из проведенного анализа имущества гостиницы «Берёзовая Роща» можно сделать вывод, что наблюдается положительная тенденция развития предприятия. Стоимость дебиторской задолженности уменьшается, количество запасов сокращается и эти денежные средства направляются на развитие гостиницы.

После изучения имущества гостиницы, для проведения финансово-экономической характеристики необходимо провести анализ финансовых показателей деятельности гостиницы. Для этого понадобится сводная таблица 2.2.

Таблица 2.2. Основные показатели деятельности гостиницы «Берёзовая Роща».

Показатели Годы Отклонения
2011 тыс. руб. 2012 тыс. руб. 2013 тыс. руб. Абс. тыс. руб. 2012 от 2011 Темп роста,% 2012 к 2011 Абс. тыс. руб. 2013 от 2012 Темп роста, % 2013 к 2012
1 2 3 4 5 6 7 8
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг 19368 22856 26120 3488 118,0 3264 114,3
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 4840 5802 6554 962 119,9 752 113,0
Валовая прибыль 14528 17054 19566 2526 117,4 2512 114,7
Коммерческие расходы 4008 4624 5660 616 115,4 1036 122,4
Управленческие расходы 6372 6522 6568 150 102,4 46 100,7
Прибыль (убыток) от продаж 4148 5908 7338 1760 142,4 1430 124,2
Прочие доходы 172 282 376 110 164,0 94 133,3
Прочие расходы 252 1488 1448 1236 590,5 -40 97,3
Прибыль (убыток) до налогообложения 4068 4702 6266 634 115,6 1564 133,3
Текущий налог на прибыль 896 942 1254 46 105,1 312 133,1
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 3172 3760 5012 588 118,5 133,3

Исходя из выше приведенной таблицы можно делать выводы, что гостиница «Берёзовая Роща» имеет тенденцию стабильного развития.

Выручка от продажи товаров и услуг стабильно увеличивается. В 2011 году она составляла 19,3 млн. руб., затем в 2012 году увеличилась на 18% и составила 22,8 млн. руб. К концу 2013 года этот показатель составил 26,1 млн. руб., то есть за два года выручка от продаж увеличилась на 35%, за счет равномерного увеличения себестоимости проданных услуг и валовой прибыли на 35%.

Рассматривая прибыль от продаж, то так же наблюдается увеличение. В 2011 году прибыль от продаж составляла 4,1 млн. руб., в 2012 году она увеличилась на 42% и составила 5,9 млн. руб.. В 2013 году прибыль от продаж уже составила 7,3 млн. руб. — за два года она увеличилась на 76%, почти в два раза. В связи с тем, что прибыль увеличивалась, а налог гостиницы составляет 6% от прибыли, то и сумма налоговых выплат тоже увеличивалась. В 2011 году их сумма составляла 896 тысяч, к 2013 году сумма увеличилась на 40% и составила 1,3 млн. руб..

Говоря о чистой прибыли гостиницы, то так же сумма ее значительно возросла за два года с 3,1 млн. руб. до 5 млн. руб. — позволив гостинице развиваться.

Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Стоимость номеров гостиницы «Берёзовая Роща»

Номер Кол-во комнат Кол-во мест Бытовая техника Площадь m² Цена за место (руб.)
Стандартный 1 1 телевизор, холодильник, телефон 17 2710
Студио 1 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 36 4890
Полулюксор 2 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 18 3900
Люкс 2 1 телевизор, холодильник, телефон, кондиционер 52 6090

Рассмотрим показатели сезонной загрузки ООО «Берёзовая роща» (таблица 2.4)

Таблица 2.4 Показатели загрузки номерного фонда по итогам 2012 и 2013 гг. ООО «Берёзовая роща»

Показатель 2012 2013 Откл. (+-)
Всего номеров 234 234
Предложено к продаже 229 221 — 8
Итого загрузка номерного фонда 0,98 0,95 — 0,03
Средняя цена номера, руб. 2902 3063 + 161
Число гостей 4261 3749 — 512
Число гостей на 1 проданный номер 19 17 — 2
Количество занятых номеров 229 221 — 8
Количество 8-часовых смен 1095 1095 х
Итого среднее количество убранных номеров 4,78 4,95 +0,17

Нагрузка номерного фонда снизилась на 0,03, а среднее количество убранных номеров увеличилось на 0,17 при снижении количества занятых номеров на 8. Если сопоставить данную таблицу с таблицей 2.3, где показано, что основной рост выручки приходится на сопутствующие услуги, то необходимо усилить рекламную кампанию в отношении именно профильной деятельности — гостиничной. В данном случае снизилось количество номеров, предложенных к продаже, на 8 при росте средней цены номера на 161 руб. и снижению числа гостей на 512 человек или 12 %, следовательно, падает привлекательность рекламы ООО «Берёзовая роща» для потенциальных клиентов. Загрузка отеля в среднем составляет приблизительно 46 %.

2 Характеристика проекта развития рыночной стратегии гостиничного предприятия

развития рыночной стратегии

Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынках — создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.

Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря оказанию услуг, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

  • Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

  • Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

— Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена.

Таким образом, мероприятиями, которые войдут в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» могут стать:

  • повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;
  • выявление недостатков в работе гостиницы, за счет анкетирования клиентов;
  • совершенствование продвижения дополнительных услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;
  • совершенствование рыночных мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Проведен селекционный анализ этих мероприятий по следующим цифровым критериям: 1 — Очень низкое, 2 — Низкое, 3 — Среднее, 4 — Высокое, 5 — Очень высокое (Табл. 2.5).

Таблица 2.5 Шкала оценки мероприятий совершенствования рыночной стратегии

Критерии оценки Шкала критериев оценки в баллах
Повышение квалификации Выявление недостатков Новая реклама Маркетинг
Динамика потребности 3 5 3 5
Доля охвата населения 4 5 3 5
Восприятие населением 3 4 4 4
Ожидаемая эффективность 4 5 3 4
Требуемые инвестиции 3 1 3 5
Ожидаемый объем потребления 4 4 3 4
Соответствие современным стандартам 4 4 3 4
Квалификация кадров 2 4 4 3

По данным таблицы 2.5, все мероприятия достаточно эффективны и востребованы, но самым эффективным и мало затратным среди них является проведения анализа выявления недостатков в работе гостиницы посредством анкетирования клиентов, которые уже воспользовались услугами компании.

Селекция предложенных мероприятий, вошедших в стратегию совершенствования рыночной стратегии ООО «Берёзовая роща» стали:

  • повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;
  • выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;
  • совершенствование продвижения услуг дополнительных, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;
  • совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Предложенные мероприятия:

  • Создание анкеты по оценке качества туристской услуги.

Любому предприятию для сохранения рыночной стратегии на рынке, необходимо отслеживать уровень предоставления услуг, а так же качество самих услуг. Гостиница «Берёзовая роща» такой мониторинг и анализ не осуществляет. Для совершенствования конкурентных преимуществ, компании необходимо отслеживать степень удовлетворенности потребителя предлагаемыми услугами, соотношение цены и качества услуги, профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту, уровень качества предлагаемых туруслуг. Предложенная ниже анкета (Таблица 2.6.), должна быть предложена всем клиентам, уже воспользовавшимся услугами компании.

Таблица 2.6 Анкета по оценке качества предоставляемых услуг

Вопросы Баллы
1 2
1. Четкость и оперативность работы с клиентом 1 2 3 4 5
2. Стабильность деятельности на протяжении длительного времени 1 2 3 4 5
3. Оптимальное соотношение цены и качества услуги 1 2 3 4 5
4. Профессионализм персонала, индивидуальный подход к клиенту 1 2 3 4 5
5. Выгодная ценовая политика (низкие цены, система скидок) 1 2 3 4 5
6. Высокое качество предлагаемых услуг 1 2 3 4 5
7. Информационная открытость, высокое качество каталогов 1 2 3 4 5
8. Широкий спектр предложений и дополнительных услуг 1 2 3 4 5
9. Постоянная работа по расширению спектра услуг 1 2 3 4 5
10. Удобное месторасположение и респектабельность гостиницы 1 2 3 4 5
11. Качество рекламы компании 1 2 3 4 5
12. Высокий уровень работы персонала 1 2 3 4 5

Данная анкета показывает, в какой области деятельности компании необходимо проводить изменения по улучшению уровня работы и обслуживания. Компания, сделав выводы, будет в лучшую сторону проводить изменения, как работы сотрудников, так и предоставление самой услуги и обслуживание на маршруте, если это внутренний туризм.

Финансовые затраты на данное предложение выглядят следующим образом: гостиница за год в среднем обслуживает 4500 — 5000 клиентов. На каждого клиента приходится по анкете. Одного листа формата А 4 хватает на 3 анкеты. Итого получаем, что требуемой бумаги необходимо 1500 — 1670 листов. Себестоимость распечатки одного листа составляет около 4 рублей, следовательно, такое мероприятие обойдется компании примерно в 6000-7000 рублей в год.

Мероприятие очень малозатратное, но очень эффективное в плане выявления слабых сторон организации в отношении предоставления услуг.

  • Повышение квалификации сотрудников в области психологии.

Обучение менеджеров в данной сфере, обеспечит снижение коммуникативных проблем и приведет к улучшению качества самого обслуживания и знаний менеджеров. Разбираясь в психологии и предпочтениях клиентов, гостиница сможет повысить уровни продаж и соответственно укрепить свою конкурентную позицию на рынке.

Средняя стоимость таких курсов составляет порядка 10000 рублей.

— Разработка рекламы, не используемой другими гостиницами Привлечение клиентов и позиционирование себя на рынке является неотъемлемой частью стратегии конкурентных преимуществ компании. Реклама служит визитной карточкой любого предприятия. Поэтому любая компания заинтересована в том, чтобы ее реклама отличалась от реклам фирм-конкурентов и позиционировала компанию с лучшей стороны. Интересным решением может стать разработка новой рекламы на дисковых носителях, где будет содержаться вся информация о предоставляемых услугах компании, как в читаемой, так и в визуальной формах. Такую рекламу гостиница может разработать и распространить сама, так как она не требует привлечения рекламных компаний и следовательно сократит свои расходы. Стоимость партии дисков количеством в 300-500 штук компании обойдется в 2100 — 3500 рублей.

Таким образом, можно сказать, что этот новый вид рекламы очень эффективный и недорогой.

  • Совершенствование маркетинговых мероприятий: налаживание связей с постоянными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Компания может создать систему скидок, с помощью которой возрастет количество продаваемых услуг. Это могут быть как скидки для постоянных клиентов, студентов, школьников или пенсионеров, скидки в день рождения. Можно сделать систему предпраздничных скидок, скидок лучшим и самым долгим клиентам.

Скидки на предоставление услуг могут варьироваться от 3 до 10%.

Предположительная система скидок может выглядеть таким образом:

Скидка в день рождения — 3%

Скидки для пенсионеров в период спада спроса — 5%

Скидки для школьников и студентов в начале летних каникул — 5%

Скидка для лучших клиентов — 10%

Скидка на продажу номеров в предпраздничных днях- 3%

Скидка на свадебный номер- 5%

Создание гибкой системы скидок — одна из гарантий привлечения клиентов и как следствие укрепление маркетинговой стратегии на рынке.

Таким образом, все выше предложенные мероприятия можно положить в основу совершенствования стратегии конкурентных преимуществ фирмы, так как они по своей себестоимости не сильно затратные, но достаточно эффективные.

Туристская компания ООО «Берёзовая роща» располагает всеми необходимыми ресурсами для совершенствования стратегии конкурентных преимуществ. Это и достаточно квалифицированный персонал, и финансовые средства, и техническое оснащение компании.

Для разработки рыночной стратегии необходимо построить дерево целей. Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»).

Когда составлено дерево, можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии компании представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Дерево целей по разработке проекта рыночной стратегии

Таким образом, основными целями для реализации проекта совершенствования стратегии конкурентных преимуществ являются анализ потребителей и конкурентов, изучение качественных и количественных характеристик предлагаемых услуг, анализ сбыта туров, исследование и стимулирование спроса.

Конечными целями будут: оценка тенденций и причин изменения потребностей, оценка возможности вывода на рынок новой услуги, прогноз спроса на услуги и создание нового вида рекламы.

Матрица ответственности

Таблица 2.7 Матрица ответственности по проекту совершенствования рыночной стратегии

Направление ответственности Должностные лица
Директор Кассир по продаже билетов Менеджер Администратор Бухгалтер
Новые технологии, продукты, услуги 1 2 2 5
Информационное обеспечение 3 2 1 5 2
Планирование 1 2 2 2 5
Международный контрактинг 1 2
Отечественный контрактинг 1 2 1 1
Анкетирование 3 4 4
3 2 1 2
Финансовый контроль и анализ 3 4 4 1
Учет и отчетность 3 5 5 1
Менеджмент качества 1 1 1 1 5

Характер ответственности обозначен цифрами:

  • первый исполнитель;
  • соисполнитель;
  • проверка исполнения;
  • согласование;
  • участие (помощь, совет, обсуждение);
  • нет участия.

Таким образом, ООО «Берёзовая роща» в рамках проекта необходимо провести следующие мероприятия:

  • повышение квалификации сотрудников в области психологии для улучшения качества обслуживания клиентов;
  • выявление недостатков в работе гостиницы за счет анкетирования клиентов;
  • совершенствование продвижения услуг гостиницы, а именно: разработка рекламы, не используемой другими гостиницами;

— совершенствование маркетинговых мероприятий: совершенствование сбытовой политики, налаживание связей с корпоративными клиентами, совершенствование ценовой политики.

Глава 3. Оценка эффективности проектного менеджмента, .1 Обоснование системы оценочных показателей

В ходе оценки рассматривается классическое понимание эффективности как отношение эффекта к затратам на его получение. В соответствии с данным пониманием применяются группы частных показателей эффекта, а также формула для расчета эффективности с использованием частных показателей.

Основные частные показатели эффектов измеряются индексами или абсолютными величинами, поэтому в работе рассматриваются два подхода к оценке эффективности:

  • динамический, когда измеряются приростные изменения базовых эффектов относительно инвестиций в ресурсный потенциал гостиницы;
  • структурный, когда измеряются абсолютные значения эффектов относительно фактически понесенных затрат на использование ресурсного потенциала.

Для расчета эффективности на основе динамического подхода используются следующие показатели эффекта:

а) показатели удовлетворенности гостей:

  • рост количества удовлетворенных гостей;
  • рост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой;

б) показатели финансового эффекта:

  • рост средней цены номера (ADR);
  • рост выручки с каждого имеющегося в наличии номера;
  • рост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж;
  • рост общей выручки гостиницы за период;

в) показатели операционного эффекта:

  • рост загрузки гостиницы;
  • рост показателя средней продолжительности пребывания гостя;
  • рост количества питающихся из проживающих гостей;

г) показатели удовлетворенности персонала:

  • относительное снижение текучести кадров;
  • рост среднего срока работы на предприятии.

Затраты на получение динамического эффекта в гостинице представляют собой прирост материальных затрат, который учитывает не только прямое увеличение затрат на функционирование гостиницы, но и прирост инвестиций в формирование ресурсного потенциала. Поскольку все показатели, используемые в процессе расчета эффективности по динамическому подходу, являются относительными величинами, формула для расчета динамической эффективности (Э д ) может иметь следующий вид:

a — значимость j-го показателя динамического эффекта, [0, 1],

1ij — индекс роста j-го показателя динамического эффекта;

1 ЗТ

1 ЗИ

Таким образом, в результате расчета относительного прироста у руководства гостиницы появляется четкий индикатор эффективности программы формирования ресурсного потенциала, так как на основании количественных данных становится понятно, насколько прирост инвестиций и текущих затрат позволил прирастить основные виды эффекта. Причем индексный характер показателя и наличие показателей значимости позволяет балансировать дефициты по одним ресурсам за счет повышения эффективности по другим ресурсам.

Также возможен факторный анализ, который позволяет оценить влияние каждой группы показателей на итоговую эффективность программы формирования ресурсного потенциала гостиницы. Однако рассмотрение данного вопроса выходит за рамки исследования. Тем не менее, для детализации управленческих решений и усиления влияния факторов управленческой группы проведение факторного анализа представляется достаточно целесообразным.

Расчет эффективности на основе структурного подхода осуществляется с использованием абсолютных значений приведенных выше показателей. То есть, оценивается не индекс прироста, а абсолютное значение прироста конкретного показателя относительно абсолютного прироста конкретных статей затрат. Здесь необходимо учитывать размерность различных показателей, поэтому можно использовать частные показатели эффективность по конкретным измеряемым величинам, а затем оценивать интегральное значение эффективности программы.

2 Определение показателей эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща»

Для оценки эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща» использовались значения по основным показателям затрат и эффекта, приведенные в таблице 3.1. На основании динамического и структурного подхода были проведены расчеты, результаты которых представлены в таблице 3.2. Для удобства анализа все расчетные показатели приведены к сопоставимому виду.

Таблица 3.1 — Значения показателей для расчета динамической эффективности программы формирования показателей рыночных позиций гостиницы

Наименование показателя 2011 2012 2013
Количество удовлетворенных гостей, доля 78% 84% 89%
Количество повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой, чел./год 2100 2150 2170
Средняя цена номера, руб. 6000 6200 6210
Выручка с каждого имеющегося в наличии номера, руб. 4800 4850 5100
Средний чек ресторана, бара и других точек продаж, руб. 2100 2150 2300
Общая выручка гостиницы за период, млн. руб. 894 923 971
Срок службы оборудования, мес. 18 22 24
Загрузка гостиницы, % 82% 86% 94%
Средняя продолжительность пребывания гостя, дней 2 2,6 3,2
Количество питающихся из проживающих гостей, % 36% 44% 52%
Текучесть кадров, 1 / доля обновления 2,17 2,56 4,00
Средний срок работы на предприятии, лет 6 6,3 6,9
Текущие затраты, млн. руб. 736 784 822
Инвестиционные затраты, млн. руб. 84 88 92

Таблица 3.2. Показатели эффективности управления проектом ООО «Берёзовая роща»

Значимость показателя Индекс роста 2012/2011 Взвешенный индекс 2012/2011 Индекс роста 2013/2012 Взвешенный индекс 2013/2012
Прирост количества удовлетворенных гостей 0,047 1,077 0,050 1,060 0,049
Прирост количества повторных прибытий по программе лояльности или без участия в таковой 0,070 1,024 0,071 1,009 0,070
Прирост средней цены номера 0,093 1,033 0,096 1,002 0,093
Прирост выручки с каждого имеющегося в наличии номера 0,058 1,010 0,059 1,052 0,061
Прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж 0,081 1,024 0,083 1,070 0,087
Прирост общей выручки гостиницы за период 0,116 1,032 0,120 1,052 0,122
Прирост срока службы оборудования 0,070 1,222 0,085 1,091 0,076
Прирост загрузки гостиницы 0,093 1,049 0,098 1,093 0,102
Прирост показателя средней продолжительности пребывания гостя 0,070 1,300 0,091 1,231 0,086
Прирост количества питающихся из проживающих гостей 0,093 1,222 0,114 1,182 0,110
Относительное снижение текучести кадров 0,116 1,179 0,137 1,560 0,181
Прирост среднего срока работы в гостинице 0,093 1,050 0,098 1,095 0,102
Индекс роста текущих затрат 1,065 1,048
Индекс роста инвестиционных затрат 1,048 1,045
Динамическая эффективность 0,987 1,040

Из таблицы 3.2 видно, что основными факторами повышения эффективности управления являются относительное снижение текучести кадров, а также прирост среднего чека ресторана, бара и других точек продаж в гостинице. Другие показатели не оказывают сильного влияния, тем не менее, их состояние тоже отслеживается. Наибольший потенциал роста имеют прирост общей выручки гостиницы за период, а также прирост загрузки гостиницы. Таким образом, можно констатировать, что программа формирования ресурсного потенциала гостиницы сформирована правильно и может принести дополнительные доходы. На основании оценки эффективности и обобщения имеющегося опыта формирования ресурсного потенциала гостиницы целесообразно разработать практические рекомендации для работников индустрии гостеприимства.

Заключение

Проектный менеджмент — это устойчивая основа стабильного развития, фундамент, в который надо вложить максимум усилий и умений. Ведь от него зависит вся последующая деятельность. Менеджерам всех уровней следует помнить, что их главная функция — управлять, а значит принимать решения на всех стадиях выполнения задания или проведения мероприятия. Насколько правильными будут эти решения, зависит в первую очередь от таланта, интуиции и знаний менеджера. Но во многих случаях ему, вероятно, потребуются советы и рекомендации более опытных менеджеров. Те правила, которые были сформулированы в данном разделе, и информация, взятая по итогам уникального опыта, помогут многим менеджерам, а рекомендации станут незаменимым деловым партнером и бесценным путеводителем для тех, кто хочет заниматься настоящим бизнесом и преуспевать в нем.

Большинство туристских компаний за рубежом (поскольку российский рынок пока еще дает мало примеров), так же как и их отделения в России, предоставляет одному единственному менеджеру полную ответственность за проект и полный контроль над ресурсами, необходимыми для его реализации. Во время исполнения своих обязанностей он может возглавить организацию, сравнимую по масштабам и структуре с регулярным представительством и отделением и относительно не зависящую от каких-либо других отделений или персонала.

Напротив, в крупном гостиничном бизнесе управляющий проектом не несет полной ответственности за ресурсы. Вместо этого он должен разделить ответственность за них с другими руководителями организации. У него может быть проектная организация, состоящая из небольшого количества людей, которые временно привлечены из постоянной функциональной организации. Но функциональные менеджеры сохраняют свои прямые линейные полномочия, осуществляя мониторинг за тем, какой вклад вносят в проект работники, и продолжают принимать все решения, связанные с персоналом.

Новые инструменты и технологии редко завоевывают признание накануне вечером, а те, что относятся к управлению проектом, не являются исключением.

Результатом применения проектного подхода к сфере стратегического планирования турпродукта является бизнес-план — итоговый документ, в краткой форме описывающий желаемые результаты проекта, цели и задачи, которые необходимо решить как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. В нем содержится оценка текущего состояния предприятия, сильных и слабых сторон проекта, описание отрасли, описание рынка, описание процесса создания продуктов/услуг, график выполнения работ (календарный план).

Бизнес-план позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции и направление его развития, а также служит инструментом для привлечения финансовых средств.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/po-proektnomu-menedjmentu/

1. Агарков С.А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011.

— Баумгартен Л. Стратегический менеджмент в туризме. М.: Эксмо, 2009.

3. Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: Альфа-М, 2010.

— Бикташева Д.Л. Менеджмент в туризме: учебное пособие для студентов. М.: ИНФРА-М, 2012.

5. Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л.Г. Ионина. — М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

6. Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. — М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

— Гершман М.А. Инновационный менеджмент. — М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012.

— Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010.

— Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010

10. Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М. Лебедевой, А.Н. Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011..

— Драчева Е.Л. Экономика и организация туризма: международный туризм: учебное пособие для студентов. М.: КноРус, 2012.

12. Карпова С.К. Инвестиционная деятельность в туризме как фактор устойчивого развития. СПб: Изд-во Санкт-Петербургского гос. ун-та экономики и финансов, 2008.

— Ляпунова Г.П. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур гостиничного бизнеса на основе бенчмаркинга. СПб: Изд-во Политехнического ун-та, 2011.

14. Мильнер Б.З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2009.

— Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве М: Кнорус. 2007.

— Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. — М.: УРСС, 2008.