Введение……………………………………………………………………….3
ГЛАВА I: НЕОБХОДИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
1.1. Что такое организация………………………………………………….4
1.2. Внутренние и внешние причины преобразований………………….5
1.3. Изменение с точки зрения организаций………………………………9
1.4.Основные методы проведения изменений в организациях…..……10
ГЛАВА II: КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
2.1. Причины сопротивления изменениям……………………………….12
2.2. Как реагировать на сопротивление…………………………………..14
2.3. Анализ «Силового поля»……………………………………………….15
2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям…………………16
2.5. Поддержка изменений………………………………………………….18
Глава 3: УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Основные принципы управления процессом изменений………….20
3.2. Структура системы для управления изменениями…………………21
3.3. Использование модели «переходного периода»……………………..24
3.4. Использование модели «постепенного наращивания»…………….25
3.5. Модель «EASIER»……………………………………………………….26
3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений……………………….29
Заключение……………………………………………………………………32 , Список использованной литературы…………………………………..…33
ВВЕДНИЕ
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро заменяют стандартные методы работы. организации, которые посвящают большую часть своего времени и ресурсов поддержанию статус-кво, вряд ли будут процветать в сегодняшней нестабильной среде.
Организация — это живой организм, который постоянно движется в сторону роста или упадка. Все организации ориентированы на развитие, а это значит, что их цель — двигаться только в положительном направлении, в направлении роста.
Учитывая все вышесказанное, автор выбрал следующую тему курсовой работы: «Управление организационными изменениями».
Цель курса — раскрыть сущность управления организационными изменениями. Для этого в работе имеются следующие задачи:
- дать определение организационных изменений, раскрыть их сущность и структуру;
- проанализировать основные причины сопротивления изменениям и рассмотреть возможные варианты реакции на них.
- разобрать основные принципы управления процессом изменений, и узнать, как и зачем осуществляется мониторинг и контроль процесса изменений;
— Курсовая работа состоит из введения, заключения, первой главы где рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, а также методы проведения изменений. Вторая глава посвящена анализу основных причин сопротивления изменениям, рассматриваются возможные варианты реагирования на сопротивление и предлагаются различные методы преодоления сопротивления. В третьей главе анализируются основные принципы управления изменениями.
Экономические методы управления розничной торговой организации
... рыночной экономике. Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры ...
ГЛАВА I : ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
1.1. Что такое организация. , Организация
Ключевые элементы организации — это люди и их отношения друг с другом. Большинство новых подходов основаны на способности работников мотивировать их учиться и вносить свой вклад.
Большинство организаций сегодня стремятся к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько сотрудников с разными профессиональными обязанностями работают в команде над общим проектом. Поскольку организации должны быстро реагировать на изменения в среде, границы между отделами, а также между самими организациями становятся более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с объектами внешней среды.
Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются многие организации, — это поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную АйритХэрел (Irit Harel).
Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.
Для достижения бизнес-целей организации должны предлагать потребителям необходимые им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и их доставки потребителям. Одним из таких методов является Интернет-торговля и использование новейших информационных и компьютеризированных производственных технологий.
Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также могут способствовать достижению целей организации и повышению эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях вместо того, чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся методы работы.
1.2. Внутренние и внешние причины преобразований
Силы трансформации можно разделить на две группы: силы окружающей среды и внутренние силы. Силы окружающей среды находятся под контролем администрации, внутренние силы действуют внутри компании и контролируются администрацией.
Выбор стратегии развития организации
... изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. В высококонкурентной и быстро меняющейся среде компании ...
Силы окружающей среды:
Организации редко проводят значительные преобразования без сильного воздействия на окружающую среду. Внешняя среда — это экономические, технологические и социальные силы, которые действуют как ускоритель процесса трансформации. Теоретики и практики организационных изменений признают необходимость во внешних ускорителях, но в то же время их недостаточно, чтобы инициировать процесс изменений. Трансформации также нуждаются в менеджерах, которые знают об изменениях и принимают меры. Менеджер компании всегда должен быть обеспокоен изменениями на рынке. В любом случае ответ нужен, если менеджер не хочет снижать свою прибыль и долю на рынке.
В настоящее время на рынке доминирует система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те компании, которые не адаптируются к меняющимся рыночным условиям. Компании чувствительны к внешним изменениям, иногда даже больше, чем мы думаем. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Они наносят удары в разные места, но раны от этих ударов кажутся глубокими и тяжелыми.
В таких условиях управляющий должен следить за малейшими движениями, происходящими на рынке, иначе ему вскоре придется столкнуться с недовольством владельцев компании. Однако здесь все необходимые преобразования могут оказаться напрасными. Изменения и преобразования в компании могут быть инициированы размером и квалификацией персонала, поставщиками, предоставляющими ресурсы организации, внедрением автоматизированных процессов, изменениями на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все варианты, которые приводят к организационным изменениям. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.
1. Положительные факторы экономических сил преобразований. конкуренция, которая поощряет инновационное поведение компаний. Как заявил Вейн Розинг, вице-президент по проблемам развития «Sun Microsystems, Inc.», «ничто не движет „Sun“ так, как страх перед тем, что может предпринять конкурент».
2. Второй источник преобразующих сил окружающей среды — это технологии. Новые машины и новые процессы произвели революцию в способах производства и распространения многих видов продукции. Информационные технологии и автоматизация повлияли не только на технические, но и на социальные условия труда. В связи с появлением новых профессий некоторые профессии исчезают. Медленное внедрение новых технологий, снижающих затраты и улучшающих качество продукции, рано или поздно отразится в бухгалтерских записях. Технологический процесс — естественное явление в сфере бизнеса. Как преобразующая сила, он постоянно требует внимания.
3. Третий источник трансформирующих сил окружающей среды — социальные и политические изменения. Бизнес-менеджеры должны быть «адаптированы» к серьезным изменениям, которые они не могут контролировать, но которые влияют на судьбу компании. Современные коммуникации и международные рынки создают большие потенциальные возможности для бизнеса, но они также представляют угрозу для менеджеров, которые не могут понять происходящие изменения. Наконец, отношения между государством и бизнесом укрепляются по мере того, как правила вводятся и отменяются.
Организационные процессы обучения необходимы для понимания последствий внешних сил. Эти процессы, которые сейчас изучаются во многих организациях, включают способность воспринимать новую информацию, обрабатывать ее в свете прошлого опыта и действовать с новой информацией другим и, возможно, рискованным образом. Однако только благодаря такому обучению организация может подготовиться к успешному функционированию.
Внутренние силы:
Внутренние силы изменений в организации обычно проявляются в проблемах процессов и поведения. Проблемы процесса — это срывы в принятии решений и нарушения связи. Решения либо не принимаются, либо принимаются слишком поздно, либо эти решения оказываются слабыми с точки зрения качества. Связь оказывается или замкнутой, или чрезмерной, или неадекватной. В конце задачи не ставятся и не решаются, так как менеджер «не получил указаний». В случае неадекватности или неспособности донести до клиента заказ не выполнен, претензия не принимается во внимание, поставщику не выставляется счет или доставка товара не оплачивается. Конфликт между отдельными людьми, отдельными подразделениями отражает сбои в процессах трансформации внутри организации.
Низкий моральный дух и высокая текучесть кадров — это симптомы поведенческих проблем, которые следует выявить. В большинстве организаций существует определенный уровень неудовлетворенности сотрудников — игнорировать жалобы и предложения персонала опасно. Процесс перемен включает в себя «признание». На этой фазе руководство должно решить, принимать или не принимать меры.
Во многих организациях необходимость изменений остается незамеченной до тех пор, пока не разразится крупная катастрофа. Рабочие бастуют или добиваются признания профсоюзов до того, как руководство наконец осознает необходимость действий. Однако необходимо признать необходимость изменения, и, если это так, необходимо определить точный характер изменения. Если проблема недостаточно изучена, влияние изменений на персонал может быть крайне негативным.
1.3. Изменение с точки зрения организаций
Чтобы понять актуальность проблемы изменений в организации, нам нужно интересоваться как минимум тремя вещами. Во-первых, в природе есть много уроков для всех аспектов человеческого существования. Простейшим примером может служить внешний вид привычных для нас вещей. Многие принципы, лежащие в основе конструкции этих объектов, можно обнаружить и вывести из природных форм, существующих в дикой природе. Второй момент, который нас интересует, заключается в том, что рабочие организации буквально «населены» отдельными представителями человеческого рода. Без понимания этого мы не сможем управлять организационными изменениями. Третий момент заключается в том, что видовые и индивидуальные изменения обеспечивают теоретическую основу или параллельные различные объяснения и модели организационных изменений.
- Изменение — природный феномен.
- Изменение непрерывно и поступательно.
- Цель изменения — способствовать выживанию и росту.
- Выживание и рост зависят от адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды.
- Решения и деятельность организаций могут влиять на окружающую среду.
- Научение на основе опыта важно для успешной адаптации и изменения.
- Люди и организации меняются как в общем, так и в уникальном направлении.
Все происходящие изменения можно разделить на две ключевые группы, каждая из которых имеет две широкие возможности. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Итак, мы пытаемся управлять внешними или внутренними изменениями. Это также относится ко второй характеристике, которая связана с мотивом или намерением, связанным с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть преднамеренным, преднамеренным или желательным, то есть запланированным. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, обусловленным природой вещей и, следовательно, динамичным.
Управление запланированными изменениями, созревшими внутри организации или навязанными извне, в целом, предусматривает применение в период времени, отведенный принципам управления процессами изменений. Однако управление динамическими изменениями больше связано с характером организационного стиля и культуры. некоторые формы организации, вероятно, будут более эффективными, чем другие, с гибкостью и адаптируемостью в ответ на динамические изменения.
1.4.Основные методы проведения изменений в организациях
Основные методики осуществления перестроек в организациях:
Незапланированные изменения, Планируемая перестройка, Навязанные изменения, Изменения с участием, Изменения с использованием переговоров
ГЛАВА II : КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
2.1. Причины сопротивления изменениям
Реализация выбранного стратегического курса предполагает, как правило, масштабные организационные изменения, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, преобразование организационной структуры, изменение культуры, неизбежно следующие за коррекцией миссии и целей организации; введение новых методов контроля и многое другое. Люди в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям.
В таком сопротивлении нет ничего удивительного, а тем более патологического: большинство людей боятся революционных сбоев в обычном образе жизни, а также имеют собственное представление о том, как реализовать стратегию. Группы, столкнувшиеся с необходимостью перемен, столкнутся с тем, что неформальные связи, каналы коммуникации, поведенческие стереотипы станут другими. В результате они быстро реагируют на требования сопротивления изменениям. Такое сопротивление отдельных лиц и групп может быть единственным, но мощным сдерживающим фактором. Угроза от этой силы зависит от разных причин, но главными из них являются структура и культура организации.
Можно систематизировать причины сопротивления. Эта систематизация позволяет в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям и по каким причинам.
Причины сопротивления изменениям
| Причина | Результат | Реакция |
| Эгоистический интерес | Ожидание личных потерь в результате изменений | «Политическое» поведение |
| Неправильное понимание целей и стратегии изменений | Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений | Слухи |
| Различная оценка последствий осуществления стратегии | Неадекватное восприятие планов; возможность существования других источников информации | Открытое несогласие |
| Низкая терпимость к изменениям | Опасение людей, что они не обладают необходимыми навыками или умениями | Поведение, направленное на поддержание собственного престижа |
Эгоистический интерес, Неправильное понимание целей и стратегии изменений -, Различная оценка последствий осуществления стратегии -, Причина низкой терпимости к изменениям –
Главным источником причин сопротивления изменениям является человеческая натура. Люди, испытавшие на себе массу ненужных изменений или которым нанесли вред изменениями, на первый взгляд полезными, обычно становятся очень подозрительными. Это очень важно. Причины неудач часто ищут во внутреннем сопротивлении, хотя они могут быть иными, например плохой выбор новой технологии или неподходящие организационные условия для ее применения. В таких случаях сопротивление изменениям — лишь симптом, причину которого следует обнаружить и устранить.
2.2. Как реагировать на сопротивление
Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления.
Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях:
организационный уровень
уровень группы
уровень индивида
Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально с учетом всех факторов.
2.3. Анализ «Силового поля»
«Силовое поле» (Force Field Analysis) — анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют переменам или, наоборот, их подавляют.
Рис. 2.1. Модель анализа «силового поля»
Модель «силового поля» представляет текущую ситуацию как динамическое равновесие, управляемое многими факторами, которые «оставляют все в том виде, как есть». Чтобы продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели
Достижение перемен является ни чем иным, как передвижением линии равновесия в сторону цели. Это может быть достигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер.
Порядок проведения анализа “силового поля”
1. Определите вопрос.
o Уточните его (в контексте настоящей и желаемой ситуации).
2. Проведите инвентаризацию движущих сил и сдерживающих факторов (люди, материальные средства, организация, среда и т.д.)
3. Перечислите силы, которые, возможно, могут устранить или нейтрализовать силы сопротивления или создать движущие силы.
При одном только усилении движущие силы могут очень хорошо стимулировать перемены, но при этом также происходит и возрастание напряжения за счет появления новых сил сопротивления. Отодвигаясь, силы сопротивления могут вызывать напряжение на нижних уровнях, и его влияние может быть более стабильным. Если движущие силы перемен были усилены, этот новый уровень часто нуждается в постоянной и стабильной поддержке, или эффект перемен может быть утерян.
2.4. Методы преодоления сопротивления изменениям
Не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
информирование и общение
участие и вовлеченность:
помощь и поддержка:
переговоры и соглашения:
манипуляции и кооптации:
явное и неявное принуждение:
Наиболее распространенной ошибкой менеджеров при использовании методов сопротивления изменениям является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.
2.5. Поддержка изменений.
Полезный общий метод получения поддержки и уменьшения сопротивления — пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.
Для того, чтобы заручиться поддержкой работников компании, менеджерам необходимо предпринимать некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:
1) Привлечение внимания к необходимости изменений
- Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства.
- Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.
2) Получение поддержки для конкретных предложений
- Когда внимание аудитории разбужено, и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать конкретные предложения. Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным. Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»;
- он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее.
3) Формирование личностного состава участников процесса изменений
- Даже в благоприятной ситуации трудно контролировать сборище или толпу людей. Имея дело с отдельными лицами или небольшими группами, иногда можно использовать членов группы для поддержки процесса изменений
4) Поддержка и создание неофициальной информационной сети
— Информация об очень важных и актуальных вопросах больше и быстрее меняет отношения среди людей, когда «случайно услышана» или просочилась через неофициальные каналы, а не сообщается официально. Слухи, процветающие в отсутствие официальных сообщений, обычно ограничиваются неофициальными каналами, и противодействовать им часто можно, используя эти же каналы
5) Учет возражений против изменений
— В целом противников можно классифицировать как «обостряющих» и «уравнивающих». К «обостряющим» относятся люди, которые задают специфические, детальные вопросы, касающиеся процесса перестройки. «Уравнивающие» обобщают и расширяют рассматриваемую проблему.
ГЛАВА III : УПРАВЛЕНИ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ
3.1. Основные принципы управления процессом изменений
Любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.
принципов
1. Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел.
2. Руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации.
3. Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.
4. Управление изменениями включает различные аспекты: технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
5. Управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
3.2. Структура системы для управления изменениями
За управление перестройкой организации или подразделения отвечает, прежде всего, руководитель этой организации или подразделения; он может решить лично взять на себя руководство определенными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура не меняется, не создается никаких специальных подразделений, и руководитель и его сотрудники определяют и реализуют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии, что он работает. При этом подчеркивается, что перестройка важна для управленческой иерархии и не будет рассматриваться как «побочное задание», выполняемое группой рядовых специалистов.
На практике, чтобы перестроиться, приходится пересматривать организационную структуру по ряду конкретных причин:
1. обычная организационная структура может быть полностью ориентирована на текущее ведение дел и не рассчитана на какие-либо дополнительные задачи по техническим причинам или из-за высокой рабочей нагрузки;
2. в существующей структуре, что очень важно, могут глубоко корениться негибкость, консерватизм и сопротивление переменам, и будет нереально ожидать, что она сможет инициировать изменения и управлять ими;
3. в некоторых случаях желательно осуществлять перемены поэтапно или же проверять их в ограниченном масштабе до принятия окончательного решения;
4. изменения могут начаться спонтанно в одной части организации, и руководство может решить поддержать их, но расширять постепенно.
Существует несколько форм систем для проведения изменений в организации:
Специальные проекты и задания, Целевые и рабочие группы.
Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.
Срок действия группы также должен быть определенным. Можно использовать «закатный календарь», т.е. определить момент времени, когда она прекратит существование, если руководство не решит продлить его.
Насколько возможно, следует определить ожидаемый результат работы группы. Он должен быть непосредственно связан с проблемой и измерим
Эксперимент.
Собираются данные по обеим, затем в одной осуществляются изменения (экспериментальная группа), в то время как в другой все остается, как было (контрольная группа).
После этого проводят дальнейшие наблюдения или сбор данных. Данные, собранные до и после изменений в обеих группах, сопоставляют.
Показательные проекты., Новые организационные подразделения., Новые формы организации труда.
3.3. Использование модели «переходного периода»
В рамках этой модели перемены рассматриваются как процесс передвижения организации от настоящего положения к желаемому будущему положению, которое определяется руководством организации.
Рис. 3.1. Модели перемен: «модель переходного периода» и «модель постепенного наращивания»
Период времени между настоящим статусом и желаемым в будущем является переходным, и, как правило, содержит в себе отдельные черты как настоящего, так и будущего периодов.
Рис. 3.2. Проблема сопротивления переменам
Ключевой элемент модели переходного периода — анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что перемены воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.
Существует две формы сопротивления: систематическая (возникает из-за недостаточной осведомленности, информации, навыков и возможностей) и поведенческая (проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены).
Для преодоления систематической формы сопротивления при управлении процессом перемен необходимы соответствующие программы учебно-консультационной поддержки деятельности «агентов перемен» — руководителей организаций, инициирующих и управляющих новыми проектами, программами и инициативами. Однако гораздо более трудная задача стоит перед теми из руководителей процесса перемен, которые встречают открытые, скрытые или полуоткрытые формы поведенческого сопротивления. В этом случае особенно важны хорошо организованные формы вовлеченности персонала в процессы управления изменениями.
Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира.
3.4. Использование модели «постепенного наращивания»
Чтобы понять, как выглядит эта модель, надо обратиться к предыдущему разделу (3.3) и взглянуть на рисунок «модели перемен». «Постепенное наращивание» изображено ломанной кривой. Начало кривой — текущее состояние, а завершение — будущие положение. Руководством или менеджерами, которые управляют процессом перемен, совершается резкое, но незначительное изменение — шаг (каждый залом кривой).
На протяжении некоторого времени происходит наблюдение и анализ за ситуацией после сделанного шага, поэтому наклон кривой никак не изменяется. В случае положительного эффекта после проведения изменения (шага), осуществляется следующие изменение (шаг).
Таким образом, пошаговое изменение будет проходить до тех пор, пока у руководства не появится четкого видения положения организации в будущем. В результате формирования ясного представления о будущем состоянии организации руководство может осуществить прорыв к намеченным целям (последний залом кривой) и таким образом завершить процесс проведения перемен в организации. В итоге ломанная кривая достигнет той же точки (будущее положение), что и прямая кривая, изображающая модель переходного периода.
постоянного наращивания
1. Позволяет избежать очень многих ошибок при проведении перемен. Изменения происходят поэтапно, поэтому каждое изменение подвергается тщательному анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа.
2. Менеджерам легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны сотрудников.
3. Позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом.
4. Модель дает возможность выработать цели, которым должна следовать организация, и создать видение будущего положения организации.
3.5. Модель «EASIER»
Модель «EASIER» — модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning —создание видения; Activating —активация; Supporting —поддержка; Implementing —внедрение; Ensuring –обеспечение; Recognizing — одобрение, признание
Данная модель используется для анализа стратегии, она применима в ситуации любой сложности, связанной с изменениями.
Рис. 4.3. Модель «EASIER»
Данная модель состоит из шести элементов. Первые три элемента, EAS, в — поведенческие. Элементы IER скорее связаны с вопросами системы и процессов и все они взаимосвязаны друг с другом. Рассмотрим их подробно:
Создание видения:
При реализации данного элемента модели важным условием является формирование понятного и заслуживающего доверия видения (представления), которое показывает, как будет выглядеть эта часть организации после проведения изменений.
Активация:, Поддержка:
Другой стороной этого вопроса будет тщательный отбор людей на различные роли в проведении изменений. При этом нужно принимать во внимание сильные и слабые стороны сотрудников, обеспечивать дополнительное обучение и тренинги для тех, кому необходимо развивать какие-либо навыки для успешного выполнения порученных задач.
Внедрение:
- средства преобразования изменений в детальные действия и задачи;
- обеспечение того, что все бюджеты и краткосрочные планы составляются именно исходя из планируемых изменений;
- механизмы измерения прогресса.
Изменения могут очень сильно различаться по своей сложности. Но, независимо от уровня сложности изменений, задача планирования их проведения крайне важна, она часто требует привлечения большого числа менеджеров и специалистов, как для идентификации задач, так и для поисков путей их решения. Часто слишком мало внимания уделяется необходимости планирования времени и денежных ресурсов, необходимых для проведения изменений. Если соответствующие приготовления относительно требуемых денег и времени не будут сделаны, то весь процесс проведения изменений может провалиться.
Обеспечение: В
Одна из частей процедуры контроля происходит из бюджета. Регулярное сопоставление произведенных работ с планом и анализ отклонений указывают на направление, в котором двигается организация. Все менеджеры могут ясно видеть, насколько они близки к плановым нормам прибыли, и принимать необходимые меры по исправлению неблагоприятных ситуаций.
Сложные проекты в некотором смысле проще для определения системы контроля т.к. чаще подконтрольны менеджеру проекта, которому можно делегировать ответственность за контроль.
Признание и одобрение:
3.6. Мониторинг и контроль процесса изменений
Мониторинг и контроль является важной составляющей частью процесса управления переменами. Осуществлять постоянный мониторинг необходимо для любого члена организации. Руководство должно не только непосредственно управлять и осуществлять проведение изменений, но и помогать организации в преодолении трудностей, которые могут возникать в процессе перемен.
Многие из методов помощи в осуществлении изменений основаны на бихевиоризме, и особое внимание уделяется переменам в отношениях, ценностях и взаимосвязях. Но за последние 15 лет акцент сместился с создания групп, межгрупповых отношений и т.д. к процессам планирования действий для всей организации и окружающей среды, разработке методов организационного диагноза и применению всеобъемлющих программ для совершенствования работы организации.
При выборе способа мониторинга возможная ошибка — выбрать неправильную методику в самом начале процесса изменения, быстро вызвать массу разочарований, но продолжать ее упрямо придерживаться, хотя она никуда не ведет. При выборе подхода к решению проблемы и осуществлению организационных изменений обычно подчеркивают разницу между «закрытыми» и «открытыми» проблемами, которые испытывает организация. В зависимости от этой классификации руководитель и менеджеры выбирают комплекс наиболее подходящих, по их мнению, методов.
«Закрытая»
«Открытая»
Если правильно использовать обучение, оно может быть мощным методом, способствующим изменениям. Обучение может помочь людям выработать навыки и развить способности, необходимые для эффективного осуществления перестройки, как, например, методы диагностики и решения проблем, планирования и оценки, коммуникации.
Какие мероприятия можно осуществлять в целях мониторинга изменений?
Для проведения мониторинга можно проводить собрания. Задача собрания как метода вмешательства — обеспечить возможность совместной работы разных людей по данной проблеме. Важно создать соответствующий климат, например, проводить собрание на «нейтральной почве», где ни у одной из сторон нет территориального преимущества. Для того чтобы собрания проходили плодотворно, необходимо чтобы роли и ожидания всех присутствующих были выяснены и определены до встречи.
Следуя успешному примеру японской промышленности, чтобы улучшить качество товаров, техническое обслуживание, рабочие условия, повысить производительность и т.д., во многих странах стали создавать кружки качества. Это небольшие группы, образованные на добровольной основе (как правило, в той же рабочей зоне), с равным участием всех членов. Кроме коллективного поиска решений технических проблем, связанных с работой, в центре внимания кружка находится взаимное повышение квалификации членов, а также совершенствование общения и человеческого климата. Поскольку кружки качества по природе автономны, они не могут организовываться или непосредственно управляться руководством. Однако менеджеры могут способствовать их созданию и обеспечивать условия, при которых кружки качества могут внести вклад в осуществление желаемых организационных изменений.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен — действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Что касается данной курсовой работы, то в ходе еёвыполнения мы ознакомились с процессом управления организационными изменениями, их причинами, основными методами проведения этих изменений. Большое внимание было уделено вопросам сопротивления организационным изменениям со стороны сотрудников организации, и методам его преодоления.
Но особое место в данной курсовой работе заняла проблема управления процессом организационных изменений, в рамках которого были рассмотрены основные принципы управления процессом организационных изменений, структура системы для управления изменениями и подробно разобраны основные модели применяемые на практике для управления процессом организационных изменений.
Таким образом все поставленные цели и задачи курсовой работы достигнуты.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/printsipyi-upravleniya-protsessom-izmeneniy/
1. Баринов В.А. Организационное проектирование. – М.: ИНФРА–М, 2005.
2. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006.
3. www.dist-cons.ru
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. – М.: Экономистъ, 2005.
5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
6. Масленникова Н.П. Управление развитием организации. Монография. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.
7. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громова. – СПб.: Питер, 2004.
8. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2006.
9. Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учебное пособие. – СПб.: Из-во СПбГУ, 2005.
