В последние годы стало общепринятым мнение, что эффективность экономического развития в современных государствах во многом зависит от того, сколько денег оно вкладывает в свой народ.
Еще в XVII в. В. Петти был первым, кто попытался оценить денежную ценность производительных свойств человеческой личности. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отметил, что благосостояние компании зависит от характера занятости людей и их трудоспособности.
Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека [5].
По мнению некоторых авторов, специфика человеческих ресурсов заключается в том, что поведенческая реакция людей на внешнее воздействие, например, на управление, эмоционально-осмысленная, так как люди наделены интеллектом, вследствие чего они являются наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности общества в целом или отдельной организации, поскольку способны к постоянному совершенствованию и развитию и, в конечном счете, ставя перед собой конкретные цели, люди выбирают определенный вид деятельности осознанно [18].
Общая черта управленческой деятельности в сфере управления человеческими ресурсами обычно видится в том, что люди теперь рассматриваются как достояние организации, как важный и дефицитный ресурс, используемый ею в конкурентной борьбе, который надо размещать, мотивировать, развивать. Возможность эффективного использования человеческих ресурсов связана с новой кадровой политикой, ориентированной на удовлетворение интересов и потребностей сотрудников, с социальным партнерством, ориентированным на связь между личными и организационными целями. В этом контексте управление человеческими ресурсами рассматривается как деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для реализации как общеорганизационных, так и их личных целей [17].
В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым и для его решения необходимо учитывать опыт зарубежных коллег. Заслуга выдвижения теории принадлежит Т. Шульцу, базовая теоретическая модель разработана в книге Г. Беккера «Человеческий капитал». К числу исследователей, внесших наибольший вклад в развитие теории человеческого капитала, относятся также М. Блауг, М. Гроссман, Дж. Минцер, М. Перлмен, Л. Туроу, Ф. Уэлч, Б. Чизуик и др.
Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами
... 31% организаций руководствовались гибридными моделями, объединяющими в себе и функциональные, и поведенческие компетенции [4]. Исследование убедительно продемонстрировало, что, несмотря на традиционное преобладание функционального подхода, в Великобритании развитие компетентностного подхода приводит ...
Целью курсовой работы является изучение человеческого капитала как важнейшего актива компании.
Достижению цели способствовало решение следующих задач:
- рассмотрение теоретических основ управления человеческими ресурсами организации;
- провести исследование в области управления человеческими ресурсами высшего учебного заведения;
- предложить меры по совершенствованию системы управления человеческими ресурсам высшего учебного заведения.
Теоретической и познавательной базой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, теории управления, экономики, экономики труда и управления персоналом.
1.1 Понятие и сущность «человеческого капитала»
Теория человеческого капитала изучает процесс качественного улучшения человеческих ресурсов, составляя один из центральных разделов современного анализа предложения работы. Возникновение теории «человеческого капитала» в конце 1950-х — начале 1960-х гг. было связано с необходимостью обеспечить адекватное понимание природы необычайно высокой доли изменений совокупного выпуска, не объясненной количественным приростом используемых факторов производства — труда и капитала, а также с невозможностью предложить универсальную трактовку феномена неравенства доходов, опираясь на использование существовавшего концептуального аппарата. Поиски путей решения этих проблем привели к отказу от традиционного предположения об однородном характере рабочей силы как фактора производства в пользу понимания ее как совокупности естественных и благоприобретенных качеств, способствующих дифференциации производительного потенциала индивидов. Базовая для рассматриваемого теоретического направления категория человеческого капитала, введенная Т. Шульцем в 1961, и получила классическую интерпретацию в фундаментальной работе Г. Беккера «Человеческий капитал». Модель стала основной для последующих исследований в этой области. С ее выдвижением связан настоящий переворот в экономике труда [4].
человеческим капиталом
универсальный и специфический
Основу формирования человеческого капитала составляют инвестиции в развитие человеческих ресурсов с целью повышения их производитель-ности, т.е. инвестиции в человеческий капитал. К ним относятся инвестиции:
в приобретение базовых навыков, квалификации, накопление опыта и знаний (нередко объединяемые в единую категорию инвестиций в образование, которым в рамках теории человеческого капитала уделяется основное внимание),
в поддержание трудоспособности (охрану здоровья) и приобретение специфических личных качеств, необходимых для занятия той или иной профессиональной деятельностью.
Предполагается, что инвестиции в образование и приобретение определенных качеств увеличивают фонд человеческого капитала, в то время как инвестиции в поддержание производительности продлевают его жизнь.
Итак, человеческий капитал формируется, прежде всего, за счет инвестиций в повышение уровня и качества жизни населения, том числе — в воспитание, образование, здоровье, знания (науку), предпринимательскую способность и климат, в информационное обеспечение труда, в формирование эффективной элиты, в безопасность граждан и бизнеса и экономическую свободу, а также в культуру, искусство и другие составляющие (рис. 1) [7].
Рисунок 1 — Источники формирования человеческого капитала
На современном этапе экономических преобразований человеческий капитал является главной ценностью общества, определяющим фактором устойчивого развития и экономического роста, поскольку конкурентные преимущества организационно-экономических систем во многом достигаются не за счет природных ресурсов, а за счет знаний, информации, инноваций, источником которых выступает человек.
.2 Управление человеческими ресурсами
В настоящее время, когда технологические, технические, организационные преимущества в целом усредняются, считается, что конкурентных преимуществ фирмы могут достигать исключительно за счет эффективного применения человеческого капитала, а точнее интеллектуальной составляющей: чем выше уровень человеческого капитала, тем более производительным будет применение вещественного капитала. В связи с этим возникает проблема управления человеческим капиталом. Последнее направлено на повышение эффективности использования человеческих ресурсов конкретной организации. Управление человеческим капиталом является одним из звеньев в управлении персоналом и тесно связано с инвестициями в человеческий капитал. Текущий подход к определению «управления человеческими ресурсами» фокусируется на вкладе сотрудников, удовлетворенных работой, в достижение бизнес-целей, таких как лояльность клиентов, экономия средств и прибыльность. Это связано с пересмотром понятия «управление персоналом» в последнее десятилетие ХХ века.
- управление человеческими ресурсами
- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
- ориентация на удовлетворение потребителей;
- значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.
Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:
- в развитых странах наблюдается рост числа работников кадровых служб;
- причем статус этой профессии повысился: руководители кадровых служб стали входить в состав правления и в состав советов директоров;
- резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки специалистов по персоналу;
- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
На основании этого выделяют следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1)
Таблица 1 — Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»
|
Управление персоналом |
Управление человеческими ресурсами |
|
Реактивная, вспомогательная роль. Акцент на выполнение процедур. Специальный департамент. Сосредоточение на потребностях и правах персонала. Персонал рассматривается как затраты, которые необходимо контролировать. Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера. Согласование заработной платы и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров. Вознаграждение определяется исходя из внутренних факторов организации. Вспомогательная функция для других департаментов. Содействие переменам. Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала. Негибкий подход к развитию персонала. |
Проактивная, инновационная роль. Акцент на стратегию. Деятельность всего менеджмента. Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса. Персонал рассматривается как инвестиция, которую необходимо развивать. Конфликты регулируются лидерами рабочих групп. Планирование человеческих ресурсов и условий труда происходит на уровне управления. Конкурентоспособная заработная плата и условия труда созданы, чтобы не отставать от конкурентов. Вклад в добавочную стоимость бизнеса. Стимулирование перемен. Полная приверженность целям бизнеса. Гибкий подход к развитию персонала. |
В управлении персоналом разделяют два подхода:
. Подход, основанный на развитии своих сотрудников, повышении их мотивации, инвестировании в собственную переподготовку, повышение квалификации.
. Подход, связанный с поиском квалифицированной рабочей силы на рынке труда, т.е. инвестирование осуществляется на стадии рекрутмента.
В современном подходе управление персоналом включает:
планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
составление штатного расписания и подготовка должностных
подбор персонала и формирование коллектива сотрудников;
анализ качества работы и контроль;
разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;
аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
мотивация: зарплата, премии, льготы, продвижения по службе.
С учетом вышесказанного составляющие человеческого капитала могут быть представлены следующим образом (рис. 2):
Рисунок 2 — Составляющие человеческого капитала
Рассмотрим основные типы управления, получившие распространение в развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами [11].
Управление по результатам
Управление, ориентированное на результаты, — это система не только управления, но также мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен считает, что ключом к успеху корпоративной стратегии является желание сотрудников добиваться определенных результатов. Таким образом, целенаправленное управление направлено на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами персонала, развитие сотрудников и постоянное обогащение рабочих мест. Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:
с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);
настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;
результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий
Управление посредством мотивации
В науке об управлении были разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в успешных компаниях развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:
рациональная мотивационная модель, в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;
мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;
мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Рамочное управление, Управление человеческими ресурсами посредством делегирования
По замыслу, эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через «лидерство в единстве с сотрудниками». Развитие этой модели было продиктовано убеждением, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному порядку, в частности, требованиям и навыкам современного высококвалифицированного и независимого работника. Эта модель призвана активировать нереализованный потенциал сотрудников и научить обычных участников думать и действовать как предприниматели. Базируется на
производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;
производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;
вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения,
распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.
Основным преимуществом является развитие инициативы, самостоятельности и мотивации сотрудников, что в целом повышает эффективность работы организации и ее конкурентные преимущества.
Партисипативное управление
работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами сотрудники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает задачи развития организации. На основе самоуправления сотрудник может удовлетворить свои потребности в самовыражении, признании и участии, а компания достигает высокой производительности труда и качества продукции.
Предпринимательское управление
Поэтому в современной науке и практике управления идет постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевого и стратегического ресурса бизнес-организаций. На выбор конкретной модели управления влияют вид деятельности, корпоративная стратегия и культура, а также организационная среда. Модель, которая успешно работает в одной организации, может быть совершенно неэффективной для другой, поскольку ее нельзя интегрировать в систему менеджмента организации. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное — это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.
.3 Организация управления человеческими ресурсами
три ключевых фактора
соответствие профессиональных знаний;
персональных характеристик;
мотивация работы в данной компании.
Большое внимание уделяется опыту специалиста в требуемой области, поскольку он свидетельствует о снижении затрат на адаптацию человека к деятельности в конкретной компании.
Методы набора персонала включают: внутренние и внешние.
1) Внутренние методы предполагают: внутренний конкурс; ротацию.
) Внешние методы включают в себя:
использование услуг агентств по найму (уменьшается время для отбора персонала, обеспечивается высокий уровень качества кандидатов).
Но инвестиционные затраты при этом возрастают, т.к. агентства претендуют на гонорар за свои услуги в размере от 20-30% от годовой зарплаты кандидата;
самостоятельный поиск через средства массовой информации. Инвестиции при этом связаны с затратами на выбор источника информации, размещение объявления о вакансии;
собеседование (две основные формы: собеседование один на один, собеседование с комиссией);
отборочные тесты и рекомендации.
Инвестирование в человеческий капитал напрямую связано с мотивацией персонала, которая включает материальное и нематериальное стимулирование [8].
Материальное стимулирование предполагает:
. Заработную плату.
. Премии, бонусы.
. Ссуды на получение квартиры или машины.
. Абонементы в фитнес-центры (21% иностранных компаний в предоставляют такую услугу).
. Организация питания за счет компании (44% зарубежных компаний).
. Оплата мобильных телефонов и Интернета (если сотрудник пользуется личным телефоном или домашним телефоном в рабочих целях).
. Дополнительные выплаты в конце года в зависимости от личного вклада каждого сотрудника.
. Оплата обучения, повышения квалификации.
Нематериальное стимулирование нацелено, как правило, на повышение лояльности сотрудников, под которым понимаются поощрения:
. Медицинская страховка сотрудника (93% иностранных компаний).
. Медицинская страховка членов семьи (50-60% зарубежных компаний).
. Предоставление фирменных аксессуаров (ежедневника, кейса для бумаг, компьютера, фирменных канцелярских принадлежностей и другой представительской атрибутики).
Следует отметить, что процесс управления человеческими ресурсами будет эффективным только при наличии стратегии, а также взаимосвязи между стратегией, политикой и системой управления. В то же время важно, чтобы цели были поставлены правильно и чтобы система управления человеческими ресурсами была построена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели. Процесс организации управления человеческими ресурсами на предприятии состоит из ряда этапов [15].
1-й этап — анализ влияния факторов внутренней и внешней среды.
2-й этап — разработка стратегии управления человеческими ресурсами.
) Одним из способов сокращения издержек при стратегии минимизации затрат является оптимизация численности персонала, сопрово-ждающаяся его сокращением. Минусы в том, что нормальный темп работы нарушается, отношения в коллективе усложняются, программа сокращения штатов требует дополнительных средств.
) Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечивать максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Для поддержки стратегии повышения качества проводится обучение использованию новых технологий, современных методов обработки сырья, использованию материалов.
) При инновационной стратегии развития предприятия система управления человеческими ресурсами формируется таким образом, чтобы обеспечить оптимальные условия для инновационной деятельности работников, непрерывное обновление знаний и развитие.
На этапе разработки стратегии управления человеческими ресурсами руководство принимает решение о том, готово ли оно инвестировать средства в человеческий капитал своего предприятия, а если готово, то в каком объеме и во что именно? Соответственно, следующим этапом в организации управления человеческими ресурсами на предприятии является определение бюджета затрат и расчет показателей эффективности инвестиционных вложений в человеческий капитал.
3-й этап — составление долгосрочного бюджета и расчет показателей эффективности инвестиционного проекта. Для этого необходимо выделить затраты на человеческие ресурсы среди всех затрат предприятия в отдельный бюджет. На этапе разработки и утверждения стратегии в области человеческих ресурсов лучше составлять долгосрочный бюджет с применением методов программно-целевого планирования (постановка управления по целям), а в текущей деятельности — краткосрочные бюджеты (до одного года), используя метод постатейного бюджетирования. Впоследствии бюджет служит основой для расчета показателей оценки инвестиций в человеческий капитал.
4-й этап — разработка кадровой политики.
5-й этап — разработка системы управления человеческими ресурсами.
6-й этап — составление краткосрочного бюджета.
7-й этап — реализация системы управления человеческими ресурсами и исполнение текущего бюджета.
8-й этап — оценка и анализ реализации стратегии, политики и системы управления человеческими ресурсами. Результаты являются основой для принятия дальнейших решений, а именно, что необходимо делать: продолжать использовать имеющиеся на предприятии методы управления человеческими ресурсами, либо их необходимо менять или корректировать, а возможно, требуется изменение стратегии и кадровой политики предприятия. В этом случае в компании начинается новый цикл модели управления человеческими ресурсами.
Следовательно, управление человеческими ресурсами — это человеческий аспект управления бизнесом и взаимоотношений сотрудников со своими компаниями. Цель — обеспечить использование сотрудников организации, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники — максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Поэтому для сбалансированной подготовки кадрового потенциала необходимо создать эффективную систему управления персоналом, отвечающую современному содержанию организации и мотивации работы.
Управление персоналом связано с организацией и развитием следующих функций управления:
планирование человеческих ресурсов, привлечение, набор, комплектование штата, увольнение
обучение и подготовка, профессиональный рост
условия найма, методы и нормы поощрения
условия труда и предоставление услуг работникам
коммуникации и консультации между представителями нанимателя и работниками на всех уровнях организации
переговоры и применение соглашений по заработной плате и условиям труда, процедуры разрешения или предотвращения споров
мотивация к работе — разработка системы вознаграждения, стимулирующей работников работать более эффективно;
учет профессиональных достижений работников;
подготовка детальных описаний должностных обязанностей;
обеспечение подготовки руководства и последовательного развития;
поддержание коммуникаций с персоналом, налаживание системы распространения информации, представляющей интерес для работников, через бюллетени новостей, доски объявлений, организацию брифингов и т.д.
2.1 Актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом высшего учебного заведения
капитал управление человеческий
Реформирование системы образования и реализация приоритетного национального проекта «Образование» невозможны без создания эффективных механизмов стратегического управления человеческим капиталом образовательных учреждений. Институциональные шоки внешней среды (экономический кризис, ухудшение демографической ситуации, переход системы образования на международные стандарты и др.) предопределяют количественные и качественные изменения профессорско-преподавательского состава, их функциональной роли в развитии ВУЗов. Так, прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае свидетельствует о том, что объемы рынка образовательных услуг к 2030 году будут снижаться (рис. 3).
Рисунок 3 — Прогноз численности населения в возрасте 16-30 лет в Красноярском крае, тыс. чел.
Вместе с тем, численность штатного профессорско-преподавательского состава государственных и муниципальных ВУЗов с 1995-2010 гг. увеличивалась со среднегодовым темпом прироста 3%. Аналогичная тенденция увеличения количества учителей наблюдалась в негосударственных образовательных учреждениях. Однако за тот же период объем инвестиций в человеческий капитал университета в расчете на одного преподавателя значительно снизился, а относительный уровень заработной платы и размер социальных льгот для преподавательского состава остаются недостаточными. Бюджет времени преподавателя в среднем составляет около 100 часов в неделю [13], что косвенно свидетельствует о снижении качества преподавания, уменьшении объемов исследовательской деятельности. Также наблюдаются тенденции «списания» высококвалифицированных специалистов, «старения» профессорско-преподавательского состава, снижения научной активности преподавателей и эффективности научно-исследовательской деятельности вузов.
Следовательно, высокий уровень требований к человеческому капиталу и отсутствие инвестирования в профессорско-преподавательский состав ВУЗов обуславливают актуальность исследования, направленного на стратегии управления человеческим капиталом, в рамках которого наибольшее внимание уделяется:
оценке и мотивации персонала;
планированию карьеры,
карьерному росту персонала;
анализу соответствия сотрудника занимаемой должности;
анализу эффективности персонала;
планированию потребностей в персонале;
развитию и удержанию сотрудников, постоянному повышению квалификации персонала;
оптимизации затрат на персонал в рамках принятой кадровой политики.
Кроме того, следует уделить внимание внедрению международного опыта в управлении человеческими ресурсами в деятельность ВУЗов [20].
Так, например, в Испании (университет Валенсии) для развития персонала предусмотрены программы начального обучения преподавателей с последующим обучением в необходимой области. Для улучшения управления создаются специальные инструменты, разрабатываются инструменты стратегического управления, работает информационная система управления. Мониторинг учебного процесса осуществляется посредством оценки педагогической деятельности, курсов повышения квалификации. Также большое внимание уделяется информационной службе персонала. Развитие систем для информационной поддержки различных групп персонала университета представлено следующим образом: информационная система «Виртуальный Секретарь» обеспечивает информационные услуги, в том числе в области управления персоналом, а именно:
услуги для административно-обслуживающего персонала — «Трудовая книжка», заработная плата, получение данных;
услуги для научно-преподавательского состава — учебная нагрузка, «Трудовая книжка» (занимаемые рабочие места, выполненная нагрузка, лицензии, должности, академические степени), заработная плата.
В Германии (университет Саарланд) управление персоналом представлено следующим образом: учетное и бухгалтерское сопровождение персонала с использованием информационной системы SAP HR. Информационная система обслуживает: прием на работу (в 2008 принято на работу 27 новых профессоров), начисление заработной платы (ежемесячное начисление заработной платы для 4200 сотрудников на сумму 10 млн. евро), пенсионное страхование, налоговый учет и т.д.; организационное и документальное сопровождение приема на работу внештатных (приглашенных) преподавателей, организация тендеров на рабочие места (свыше 300 тендеров в год); сопровождение договоров с научным персоналом (более 7600 в год); организация повышения квалификации преподавательского, научного, вспомогательного и технического персонала.
Повышение квалификации проводится по системе e-learning CLIX. Для студентов, в том числе работающих в университете проводятся специальные курсы, организуемые подразделениями вуза: центром информационных технологий, библиотекой, языковым центром, французским центром, международным отделом, офисом поддержки женщин, центром кооперации, инкубационным центром и др.; для персонала с высшим образованием предусмотрены дополнительное образование и повышение квалификации в рамках аспирантуры, центра KWT, образовательного проекта GradUS; для персонала с законченной аспирантурой (докторанты) имеется юниор-професcура, а также возможность написания докторской, обучения в центрах консалтинга, различных исследовательских программах, программе «Учи учителя»; для сотрудников университета (в том числе без высшего образования) организованы дополнительное обучение в рамках курсов центра информационных технологий, библиотеки, офиса по кооперации, отдела кадров; для внешних преподавателей (привлеченные преподаватели) есть возможность повышения квалификации в научной академии по дополнительному образованию, а также курсы инкубационного центра, офиса кооперации, офиса по научному образованию, и др.
Во главе Оксфордского университета (Великобритания) стоит избираемый пожизненно канцлер. Его заместитель имеет звание проректора и обычно занимается административными и образовательными задачами. У проректора есть два помощника, отвечающих за дисциплину и правоприменение в университете. Структурно, как и многие другие учебные заведения, Оксфордский университет состоит из кафедр и факультетов. При этом кафедры играют роль организационно-методических учебных центров в научной и медицинской сферах. Факультеты — Высшие академические единицы университета, которых в настоящее время насчитывается 16. Некоторые из факультетов, в свою очередь, разделены в под-факультеты. На каждом факультете есть избранный совет, отвечающий за подготовку курсов, включая содержание программы и организацию обучения. Также факультет осуществляет прием студентов, контроль их обучения и организацию исследовательской работы докторантов. Среди задач факультетов — назначение профессорско-преподавательского состава, которое затем утверждается советом университета. Преподавательский состав Оксфорда огромен — почти 4000 человек, в том числе 70 членов Королевского общества и более 100 членов Британской академии. Одним из элементов обучения в Оксфорде является «репетиторство», когда группе студентов назначают репетитора несколько раз в неделю среди старшеклассников.
Среди университетских колледжей, каждый из которых является самостоятельным экономическим субъектом, существует негласная иерархия, как социальная — с точки зрения престижа и богатства, так и академическая. Некоторые колледжи, как, например, St. John’s (колледж св. Иоанна), являются крупными собственниками и получают прибыль со сдаваемых в аренду земель или принадлежащих им питейных заведений — пабов. Большинство колледжей состоит из трех самоуправляющихся «комнат»: младшей (Junior Common Room), куда входят будущие бакалавры; средней (Middle Common Room), объединяющей соискателей всех последующих степеней; и старшей (Senior Common Room), членами которой являются преподаватели. В некоторые колледжи принимают только людей с высшим образованием. А колледж All Souls (Всех Святых), состоит исключительно из именитых ученых. Члены каждой «комнаты» колледжа избирают своего президента, секретаря и управляющего, человека, отвечающего за организацию совместных мероприятий потребления, которые играют важную роль в жизни университета.
Таким образом, анализ менеджмента в ведущих европейских университетах показывает нам необходимость совершенствования системы управления человеческими ресурсами в российских вузах.
2.2 Исследование в области управления человеческими ресурсами КрасГАУ
ФГБОУ ВПО «Красноярский государственный аграрный университет» (далее — КрасГАУ) расположен по адресу: г. Красноярск, пр. Мира, 90.
Лицензия: ААА №000202 рег. №0200 от 28.09.2011 г.
Университет был основан в 1952 году и начал свою деятельность с обучения студентов по трем специальностям. Сегодня университет — главный агропромышленный образовательный комплекс Сибирского федерального округа. Результатом нашей работы за 60 лет является подготовка более 80 тысяч высококвалифицированных специалистов, успешно работающих во многих организациях различных сфер деятельности и форм собственности.
В настоящее время КрасГАУ осуществляет подготовку специалистов в 11 институтах по направлениям: Институт агроэкологических технологий, Институт прикладной биотехнологии и ветеринарной медицины, Институт пищевых производств, Институт управления инженерными системами, Институт энергетики и управления энергетическими ресурсами АПК, Институт землеустройства, кадастров и природообустройства, Институт экономики и финансов АПК, Институт менеджмента и информатики, Институт международного менеджмента и образования, Международный институт судебных экспертиз и прав.
Цель исследования — оценить влияние параметров человеческого капитала профессорско-преподавательского состава на объем инвестиций в него университетом.
Задачи исследования:
) Анализ влияния основных элементов человеческого капитала профессорско-преподавательского состава ВУЗа на объемы инвестирования в работника.
) Предложение мероприятий по выбору стратегии управления человеческим капиталом ВУЗа.
В связи с необходимостью формирования эффективной кадровой политики вуза актуальным представляется изучение форм и механизмов инвестирования в человеческий капитал профессорско-преподавательского состава КрасГАУ. Для этого было проведено анкетирование 50 преподавателей, проведенного в 1 квартале 2011 года. Обобщенный анализ результатов анкетирования преподавателей позволяет сделать следующие предварительные выводы.
Специфичность человеческого капитала профессорско-преподаватель-ского состава КрасГАУ достаточно высока, но поддерживается в большей степени самими работниками. Узкая специализация и невозможность перехода на другую работу без потерь в оплате труда является значимым мотивом удержания лишь для 2% опрошенных (табл. 2).
Таблица 2 — Основные факторы удержания преподавателей КрасГАУ
|
Факторы |
% опрошенных |
|
1. График работы |
73 |
|
2. Возможность изменения объемов работы (за счет «платной нагрузки») |
34 |
|
3. Размер заработной платы |
11 |
|
4. Дружные отношения в коллективе |
44 |
|
5. Близость к дому |
11 |
|
6. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду возраста |
6 |
|
7. Невозможность альтернативного трудоустройства в виду узкой специализации |
2 |
|
8. Нежелание потерять статус (ученая степень и / или ученое звание) |
19 |
|
9. Любовь к работе |
63 |
ВУЗ напрямую не стимулирует приобретение специфических профессиональных качеств, устанавливая «барьеры входа» на внутренний рынок труда: около 50% опрошенных преподавателей в прошлом являлись студентами данного ВУЗа, а еще 42% — преподавателями других ВУЗов. Вместе с тем указанный факт свидетельствует о стремлении ВУЗа оптимизировать затраты, связанные с подбором, наймом и адаптацией преподавателей. По результатам опроса главным препятствием для повышения квалификации является не низкое финансирование программ развития персонала в ВУЗе, а отсутствие мотивации у самих преподавателей. Так, 58% опрошенных указали, что они «не просили» руководство ВУЗа оплачивать повышение квалификации (рис. 4).
Рисунок 4 — Структура видов повышения квалификации профессорско-преподавательского состава КрасГАУ
Возможными причинами обоснованного объяснения отсутствия у преподавателей ВУЗа мотивов к повышению квалификации являться:
негативные ожидания преподавателей, связанные с реформированием системы высшего образования и сложностью долгосрочного планирования карьеры;
базовые характеристики сотрудников (возраст, низкая мобильность, жизненные приоритеты, не связанные с карьерным ростом и длительной занятостью академической сфере и т.п.);
неэффективная система мотивации персонала ВУЗа, не стимулирующая к развитию человеческого капитала, а также нежелание работника повышать уровень специфического капитала, так как это не компенсируется повышением заработной платы;
ориентация ВУЗа на реализацию образовательной стратегии развития, когда приоритетной является преподавательская, а не исследовательская деятельность.
Распределение времени между преподаванием, исследованиями и административной деятельностью во многом определяет конкурентное положение университета в академическом сообществе. Вместе с тем на вопрос о том, как соотносятся преподавательский и исследовательский компоненты, однозначного ответа не существует, а для описания данного феномена использует термин «взвешивания навыков». С одной стороны, инвестиции в исследования одновременно повышают и качество преподавания, а с другой — при ограниченном бюджете времени и усилиях исследования и преподавание могут создавать друг другу конкуренцию. На выбор распределения усилий между этими компонентами деятельности влияют не только прямые стимулы администрации (бонусы, доплаты и пр.), но и институциональные правила, принятые в той или иной академической системе.
Очевидно, что институциональная среда и особенности статуса КрасГАУ объясняют выбор «образовательной» стратегии развития университета. Результаты опроса иллюстрируют, что в структуре рабочего времени (и дохода) профессорско-преподавательского состава преподавание занимает наибольшую долю (рис. 5).
Рисунок 5 — Соотношение видов профессиональной деятельности преподавателя в контексте «время» — «доход»
Однако существует некоторое несоответствие отдельных элементов кадровой политики и сложившейся корпоративной культуры выбранной стратегии развития ВУЗа. Так, при выборе направлений инвестирования преподаватели приоритетным считают повышение квалификации в области научных исследований, а не повышение качества преподавания студентам бакалавриата (рис. 6).
Это свидетельствует о том, что преподаватели «неявно» ориентируются на исследовательскую стратегию развития ВУЗа, при которой приоритет отдается научным исследованиям и узкоспециали-зированной подготовке высококвалифицированных специалистов (магистров).
Рисунок 6 — Приоритеты повышения квалификации преподавателей (1-нет необходимости, 5-большая необходимость)
Повышение квалификации может быть инициировано как ВУЗом, так и самим преподавателем (рис. 7).
Рисунок 7 — Показатели повышения квалификации работников КрасГАУ
Данные опроса свидетельствуют о том, в последние годы (2005-2010 гг.) повышение квалификации чаще инициируется самим преподавателем (51%).
Интересно, что 33% не повышали квалификацию даже в том случае, если она была инициирована, а, следовательно, и оплачивалась за счет средств ВУЗа. Это частично подтверждает тезис о том, что эндогенные факторы («нежелание» и базовые характеристики работника) являются не менее значимыми причинами отказа от инвестирования в человеческий капитал, чем экзогенные (зависящие от выбранной стратегии развития и институциональной среды функционирования ВУЗа).
Как видим прямая зависимость уровня специфичности человеческого капитала и объемов инвестиций в работника со стороны ВУЗа при снижении отдачи от этих инвестиций существует. По мнению преподавателей, являются важнейшими факторами финансирования ВУЗом обучения работников является уровень образования и стаж работы, а возраст и способности к обучению влияют на объемы инвестирования в человеческий капитал несущественно (рис. 8).
Рисунок 8 — Основные критерии выбора преподавателей для обучения за счет ВУЗа
Результаты опроса также подтверждают обратную зависимость желания преподавателей повышать квалификацию (инвестировать в человеческий капитал) от статуса: 73,1% доцентов из числа опрошенных не планируют в ближайшие три года защищать диссертацию и 50% — подтверждать ученое звание, среди ассистентов доля желающих защитить диссертацию в указанные сроки составляет 100% (табл. 3).
Таблица 3 — Влияние статуса преподавателей КрасГАУ на желание повысить квалификацию, %
|
Должность преподавателя |
Планируете ли Вы в ближайшее время (3 года) подтверждать ученое звание? |
Должностная структура (в %) |
|||
|
да |
нет |
да |
нет |
||
|
Ассистент |
100,0 |
0,0 |
20,0 |
80,0 |
20,4 |
|
Старший преподаватель |
33,3 |
66,7 |
77,8 |
22,2 |
18,4 |
|
Доцент |
26,9 |
73,1 |
50,0 |
50,0 |
53,1 |
|
Профессор |
0,0 |
100,0 |
25,0 |
75,0 |
8,2 |
|
Итого |
40,8 |
59,2 |
46,9 |
53,1 |
100,0 |
Таким образом, постепенное сокращение емкости рынка образовательных услуг и реформирование системы высшего профессионального образования, направленное на повышение отдачи от вложения бюджетных средств, приводят к необходимости повышения качества предоставляемых ВУЗом образовательных услуг. Эффективная реализация «образовательной» стратегии развития КрасГАУ обуславливает необходимость адекватного изменения стратегии управления человеческим капиталом, сопряженного с трансформацией соответствующих элементов кадровой политики.
Приоритетными направлениями в этой области являются:
постоянная оценка человеческого капитала КрасГАУ на основе внедрения системы сбалансированных показателей;
адресный характер реализуемых ВУЗом программ развития профессорско-преподавательского состава;
оптимизация численности и структуры персонала (в том числе за счет использования гибких форм занятости);
целевой подход к подбору и найму персонала на базе многоуровневой системы оценки кандидатов на вакантные должности;
использование прозрачной системы мотивации, интегрированной в систему сбалансированных показателей человеческого капитала.
В настоящее время вопрос управления человеческими ресурсами остается открытым, при его решении необходимо учитывать опыт зарубежных коллег и на их примере внедрять систему управления, что значительно упростит образовательный и трудовой процесс. Так, внедрение системы пенсионного страхования сотрудников позволит избежать утечки кадров и будет выступать одним из факторов мотивации сотрудников, а на опыте Оксфордского университета должна заработать система продвижения внутренних кадров, как в управлении факультетом, так и в управлении научными советами.
.3 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами КрасГАУ
В первую очередь, для совершенствования системы и процесса управления человеческими ресурсами в КрасГАУ необходимо разработать кадровую стратегию и политику университета, закрепив в документах вуза.
Миссия университета в области управления человеческими ресурсами должна основываться на его общей миссии и требованиях международных стандартов в области управления человеческими ресурсами (ИСО, Investors in People, стандартов социальной ответственности) [10; 14]. Ее основная идея заключается в следующем.
Университет признает, что человеческие ресурсы являются ключевым ресурсом, обеспечивающим его развитие и конкурентоспособность как многопрофильного классического университета.
Университет ставит перед собой цели формирования, сохранения и развития человеческого капитала сотрудников.
Университет сознательно поддерживает развитие персонала на всех уровнях управления, принимая на себя обязательства создавать полное равенство возможностей для этой цели, стимулировать развитие их умений и формирование новых навыков, полезных для организации, предоставлять сотрудникам возможность карьерного роста, объективно оценивать и адекватно стимулировать их труд.
Университет признает социальную ответственность как неотъемлемую ценность и атрибут социального развития, как необходимое звено в системе сохранения и развития человеческого капитала персонала, обучающихся и региона.
Кадровая политика должна опираться на следующие ценностные принципы:
стратегическая направленность управления человеческими ресурсами и его интеграция в общую стратегию вуза;
учет проблем глобализации и интернационализации высшего образования, использование зарубежного и отечественного опыта успешного управления;
приоритетность академических ценностей перед предпринимательскими задачами;
инновационная направленность управления человеческими ресурсами, ориентация на перспективные требования рынков образовательных услуг и технического прогресса;
прозрачность кадровой политики, вовлечение в процессы развития человеческого капитала всех заинтересованных сторон, осознание и уважение их интересов;
комплексность и системность мероприятий по управлению персоналом, диверсификация источников их финансирования;
многообразие формируемых компетенций персонала вуза;
мотивация персонала к постоянному саморазвитию;
результативность и эффективность инвестиций в человеческий капитал и процессов их реализации;
ответственность всех участников процесса управления человеческими ресурсами за эффективное исполнение закрепленных за ними функций.
Политика управления человеческими ресурсами университета должна быть активной, т.е. основываться на постоянном изучении внешней и внутренней среды деятельности вуза, регулярном мониторинге эффективности работы с персоналом.
Комплекс мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в университете должен быть, следовательно, ориентирован на решение следующих ключевых задач:
совершенствование организационного и информационного обеспечения управления человеческими ресурсами и инвестиционными процессами накопления человеческого капитала;
совершенствование процессов формирования человеческих ресурсов и развития человеческого капитала преподавателей, научных сотрудников, административного и прочего персонала университета;
повышение мотивации и приверженности университету, производительности труда всех категорий персонала.
В соответствии с поставленными задачами необходимо:
) разработать и документировать процесс управления человеческими ресурсами, включающий подпроцессы формирования (подготовки и привлечения) человеческих ресурсов, их развития (повышения квалификации, карьерного продвижения), социального обеспечения, организации выбытия персонала;
) провести реорганизацию системы управления человеческими ресурсами, в т.ч.:
скоординировать работу подразделений, участвующих в управлении человеческими ресурсами;
разработать и внедрить систему ключевых показателей результативности деятельности не только преподавателей, но и всех категорий персонала;
организовать постоянно действующий центр мониторинга эффективности мероприятий по развитию и мотивации человеческих ресурсов.
образовательной, научно-технической и инновационной
Развитию компетенций преподавателей и повышению эффективности подготовки кадров высшей квалификации будут способствовать такие мероприятия, как:
) организация института стажеров для подготовки к обучению в аспирантуре и докторантуре (с возможностью сдачи кандидатского минимума);
) организация исследовательских коллективов аспирантов и студентов на базе ведущих научных школ, выпускающих кафедр или научно-исследовательских институтов;
) создание и поддержка ресурсов «Электронный центр (факультет) повышения квалификации персонала университета» и «Электронная аспирантура и докторантура» [12].
Кроме того, повысить эффективность мероприятий по развитию интеллектуального и человеческого потенциала вуза позволит разработка и реализация программы формирования кадрового резерва в университете.
Стимулирование персонала к участию в исследовательской и инновационной деятельности университета невозможно без совершенствования системы мотивации различных категорий сотрудников. В частности, необходимо ориентировать систему оплаты труда преподавателей и других категорий персонала на достижение стратегических целей ВУЗа, привязать оплату труда каждого сотрудника к выполнению ключевых показателей результативности данной категории персонала.
Реализация перечисленных мероприятий позволит:
обеспечить комплексность и стратегическую направленность управления человеческими ресурсами, повысить его эффективность на основе интеграции процессов формирования, сохранения и развития человеческого капитала в систему менеджмента качества вуза;
более рационально распределять финансовые ресурсы, инвестируемые в формирование и развитие человеческого капитала, по направлениям инвестирования и структурным подразделениям организации;
улучшить профессионально-квалификационную и возрастную структуру человеческих ресурсов, в частности оптимизировать соотношение основного и вспомогательного персонала, обеспечить комплексное развитие компетенций научно-педагогических работников (рост удельного веса преподавателей, имеющих ученую степень, читающих курсы на иностранном языке; увеличение доли аспирантов и научных сотрудников, имеющих опыт работы или прошедших стажировки в ведущих мировых научных и университетских центрах, на предприятиях), повышение квалификации прочих категорий персонала, омоложение кадрового состава участников научно-исследовательской деятельности;
активизировать научно-исследовательскую работу преподавателей, студентов и аспирантов;
повысить результативность и качество образовательной, научной и других основных видов деятельности университета, а также качество администрирования в вузе;
сократить масштабы вынужденного высвобождения персонала и повысить удовлетворенность сотрудников работой в вузе за счет обоснованного планирования и организации альтернативных рабочих мест взамен сокращаемых, своевременной переподготовки персонала и повышения эффективности социальных программ.
Таким образом, человеческий капитал — это совокупность знаний, умений, навыков, использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека и общества в целом. Впервые термин использовал Т. Шульц, а Г. Беккер развил эту идею, обосновав эффективность вложений в человеческий капитал и сформулировав экономический подход к человеческому поведению.
В ХХI в. наиболее ценным капиталом организации, как в частном, так и в государственном секторе, являются работники, оперирующие знаниями, и производительность их труда.
Проблема эффективного использования человеческих ресурсов многогранна, поэтому управление человеческими ресурсами является неотъемлемой составляющей управления. Ею занимаются руководители всех уровней, однако она остается острой.
Управление человеческими ресурсами — это совокупность видов деятельности, направленных на привлечение, развитие и удержание эффективной рабочей силы в организации. Ключевыми факторами здесь являются отбор персонала, его постоянное развитие и поддержание высокой мотивации. Именно развитие персонала приводит к эффективному развитию организации в целом и ее адаптации к изменениям.
Не являются исключением и университеты. Конкурентоспособность вузов как образовательно-научно-инновационных комплексов базируется на компетенциях, инициативе и предпринимательской активности профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников, вспомогательного и административного персонала. В связи с этим необходимым условием подлинной инновационной активности вузов является эффективное управление человеческими ресурсами.
Проведенное исследование показало, что управление персоналом в КрасГАУ рассматривается как управление важнейшим ресурсом, определяющим успех его деятельности. Цель университета — обеспечить эффективное функционирование системы образования путем опережающего развития ее основной движущей силы — педагогического сообщества, эффективного менеджмента в области управления человеческими ресурсами и трудовых отношений. Основные задачи — кадровое обеспечение стратегического развития университета, эффективное использование потенциальных способностей и возможностей работника, разработка и внедрение системы мотивации труда, планирование профессионального развития, эффективное использование потенциала профессорско-преподавательского состава университета.
Следовательно, кадровая политика является основным аспектом в процессе воспроизводства человеческого потенциала, при котором реализуется способность человека к созидательному труду, производятся духовные и материальные блага, обеспечивается повышение производительности труда.
капитал управление человеческий
1. Бондаренко Г.И. Человеческий капитал: основные факторы его воспроизводства и развития / Г.И. Бондаренко. — Ростов-на-Дону: Терра, 2005.
2. Гребнев Л. Экономика высшего образования в России: эволюция правовых норм и нормативов / Л. Гребнев // Вопросы экономики. — 2005. — №11. — С. 97-115.
. Добровинский А.П. Управление персоналом в организации: учебное пособие / А.П. Добровинский. − Томск: ТПУ, 2011. — 416 с.
. Капелюшников Р.И. Теория человеческого капитала / Р.И. Капелюшников. — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2009. — 196 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 638 с.
. Корицкий А.В. Введение в теорию человеческого капитала: Учебное пособие / А.В. Корицкий. — Новосибирск: СибУПК, 2000. — 112 с.
. Корчагин Ю.А. Человеческий капитал и процессы развития на макро- и микроуровнях / Ю.А. Корчагин. — Воронеж: ЦИРЭ, 2004. — С. 106.
. Максимова В.Ф. Инвестирование в человеческий капитал / В.Ф. Максимова. — М.: МФПА, 2005. — 29 с.
. Менеджмент качества в вузе / Под ред. Ю.П. Похолкова, А.И. Чучалина. — М.: Логос, 2005. — 208 с.
. Мищенко С. управление подготовкой преподавателя технического вуза / С. Мищенко и др. // Высш. образование в России. — 2008. — №5. — С. 42-48.
. Мырзахметова Ш.К. Обзор системы управления человеческими ресурсами на примере отдельных зарубежных университетов / Ш.К. Мырзахметова. — Алматы: КНМУ, 2011. — С. 7.
. Поддубный А. Социальное партнерство и социальная ответственность как факторы, обеспечивающие конкурентоспособность вуза / А. Поддубный и др. // Проблемы теории и практики упр. — 2009. — №9. — С. 84.
. Преподаватели российских ВУЗов: обзор материалов государственной статистики и мониторинга экономики образования // Вопросы образования — 2008. — №2. — С. 204-216.
. Пучкова А.П. Направления совершенствования деятельности аспирантуры с применением информационных технологий на примере аспирантуры МЭСИ / А.П. Пучкова, В.П. Дворяшина // Открытое образование. — 2008. — №5. — С. 74-84.
. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. — 2009. — №1. — C.51-52.
. Управление персоналом. Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. — М.: ЮНИТИ, 2002. — 506 с.
. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002. — 1200 с.
. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: Коллективная монография./ Под. ред. В.В. Щербины. — М.: НИГО, 2004. — 520 с.
. Филин С.А. Управление человеческими ресурсами: Курс лекций / С.А. Филин, Т.В. Филина. — Алматы: МВА, 2011. — 209 с.
. Форрат Н.В. Проблема качества высшего образования: мировые вызовы и их российские трансформации / Н.В. Форрат // Вопросы образования. — 2009. — №2. — С. 121-138.
. Эфендиев А.Г. Профессиональная деятельность преподавателей российских вузов: проблемы и основные тенденции / А.Г. Эфендиев, К.В. Решетникова // Вопросы образования. — 2008. — №1. — С. 87-119.
