Актуальность темы состоит в том, что в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.
Стратегия — это подробный, полный и всесторонний план, разработанный высшим руководством и применяемый на всех уровнях бизнеса. Любая стратегия, разработанная с точки зрения развития всей компании, основанная на исследованиях и фактических данных, обеспечивает достижение миссии и целей организации.
Стратегия развития организации может быть определена путем изучения внешней среды и возможных внутренних перспектив деятельности организации с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Стратегия состоит в том, чтобы установить долгосрочную ориентацию компании на любой вид производственной деятельности и занять соответствующую или запланированную позицию как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом стратегия, связанная с выбором товаров или услуг, используемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формирование общей линии поведения на рынке с учетом их возможностей и сильных сторон конкуренты, уточняется.
Рассмотрены возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или остановка производства и продажи старых товаров и услуг.
Стратегическое планирование — это взаимодействие множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.
Стратегический подход позволяет руководству лучше оценить свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Он определяет долгосрочные альтернативные действия для организации. Это создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.
В России теоретические и практические основы стратегического управления и планирования были заложены в конце ХIХ начале ХХ веков в трудах великих отечественных ученых В.И. Вернадского, Н.И. Андрусова, А.С. Фамицына.
Огромный вклад в становление и развитие основ теории и методологии стратегического управления внесли И. Ансофф, П. Друкер, Дж. Куинн, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, А. Чендлер и др.
Стратегии в рекламной деятельности
... информацией о каждом достоинстве товара, оно будет чрезмерно много иллюстрированным и многословным, а следовательно — неэффективным. Для решения этой проблемы существуют рекламные стратегии, которые имеют разные ... рекламы, необходимо принять решение, о том, какую именно информацию донести об организации или товаре для формирования у потенциального потребителя предпочтения к ним. Из всех ...
Целью работы является разработка стратегии развития предприятия общественного питания: ресторана «Принцесса».
Задачи работы:
- изучение теоретических и методических аспектов разработки стратегии организации;
- ознакомиться с характеристикой деятельности организации;
- проанализировать внешнюю среду организации, движущие силы отрасли и ключевые факторы успеха;
- провести анализ внутренней среды организации и выявить ее стержневые компетенции;
- проанализировать риски организации и разработать пирамиду стратегий.
Объект исследования: ООО «Принцесса».
Предмет исследования: стратегия развития ресторана.
Методы исследования: методы сравнения, наблюдения, анализа, исследования работ разных авторов по теме курсового проекта.
Практическая значимость: результаты исследования могут быть использованы в реальной ситуации для улучшения финансово-экономических показателей и развития бизнеса.
Глава 1. Теоретические и методические аспекты разработки стратегии организации
1.1. Понятие стратегии и модели стратегического процесса
Термин «стратегическое управление» ввели в 60-70-х годах ХХ ст. в связи с обострением конкурентной борьбы предприятий за рынки сбыта продукции.
Такие известные ученые, как И. Ансофф, М. Старр и Б. Карлоф занялись разработкой проблем стратегического управления. В своей работе они рассматривали стратегию как особый процесс управления организацией. Они пришли к выводу, что стратегия в своем развитии проходит два этапа: разработка и реализация.
Стратегия — это бизнес-модель, рассчитанная на длительный период и предполагающая движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа любой организации в любой сфере деятельности[5, c.228].
Стратегия — это сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современное предприятие может противостоять изменяющимся условиям. Но это – не простое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть убедительные доказательства того, что внедрение стратегического управления имеет смысл, особенно для компании в нестабильной среде.
В научной литературе можно встретить много определений стратегии, понимаемой как искусство проведения больших операций, включающих их подготовку, организацию и использование имеющихся в распоряжении средств таким образом, чтобы в фактически существующих условиях достигнуть поставленной цели.
В таблице 1.1 приведены версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов.
Таблица 1.1 –Версии толкования и содержания понятия «стратегия» наиболее известных авторов
| Версия толкования понятия «стратегия» | Содержание понятия | |
| Г. Минцберг [14, c. 13] | Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией | Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) |
| И. Ансофф [1, c.122] | Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности | Он содержит общие направления, движение по которым обеспечивает развитие и укрепление позиций компании. Является «инструментом, который может помочь в условиях нестабильности, обеспечивает сбалансированность и общие направления роста» |
| М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [15, c.261] | Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей | Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь цели при отсутствии изменений во внешней и внутренней средах |
| О.С.Виханский, А.И.Наумов[5, c.220] | Стратегия — это качественно определенное долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в среде, в которой находится организация к своим целям. | Если вы думаете о цели организации как о пункте назначения, стратегия будет дорожной картой, указывающей путь к этому пункту назначения. Стратегия будет фокусом для принятия производственного решения. Общая стратегия организации определяет направления деятельности организации, производственная касается прежде всего собственно производственного аспекта деятельности |
| И. Герчикова [6, c.43] | Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей | Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернатив |
| А. Томпсон, А. Стрикленд [19, c.121] | Фактически стратегия — это управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности | Стратегия компании отвечает на вопросы, как расширить бизнес, как удовлетворит потребителей, как превзойти конкурентов, как ответить на изменения рыночных условий, как управлять функциональным подразделением, как достичь целей |
Среди множества предложенных моделей стратегического управления наибольшее распространение получили две модели, Фреда Р. Дэвида и Джона Л. Томпсона, представленные на рисунках 1.1 и 1.2 [14, c.125].
Несмотря на некоторые различия в подходах к моделированию стратегического управления, у них гораздо больше общего. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления [14, c.128]:
- стадия стратегическою планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора);
- стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии);
- стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения).
Базовой моделью разработки стратегического плана считается модель Гарвардской школы бизнеса, разработанную К. Эндрюсом, названную Г. «Модель школы дизайна» Минцберга, потому что она основана на убеждении, что формулировка стратегии как процесса основана на нескольких основных постулатах, которые вместе обеспечивают дизайн стратегии.
Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию.
Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансофф имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.
Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится концепция формализованных целей, в отличие от неявных ценностей высшего руководства в гарвардской модели.
Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы [1, c.112].
Согласно этой модели процесс стратегического планирования начинается с определения первоначальных целей развития предприятия, которые являются реакцией на внешние сегменты. В соответствии с этими целями проводится анализ и оценка потенциала ресурсов компании и внешней бизнес-среды. Цель такого анализа — выявить возможности для принятия ключевых стратегических решений по дальнейшему проникновению на рынки сбыта и диверсификации производства.
По мнению И. Ансофф, процессу разработки стратегии диверсификации в компании должно предшествовать стратегическое решение, касающееся обеспечения системного эффекта от всех элементов, составляющих ее организационную структуру. На основе этого стратегического выбора формируются конкретные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта товаров, уже произведенных компанией. Вместе или по отдельности эти стратегии составляют общую стратегию бизнеса.
1.2. Пирамида стратегий и их характеристика
Теория организации и управления выделяет три типа принятия решений в структуре организации, соответствующих уровням управления. В диверсифицированных компаниях стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях, тем самым формируя стратегическую пирамиду, представленную в таблице 1.2 [2, c.239].
Таблица 1.2 – Построение стратегической пирамиды организации
| Уровень | Ответственные | Мероприятия, характерные для каждого уровня |
| Корпоративная стратегия | Высший менеджмент, ключевые менеджеры | Создание общей структуры компании и эффективное управление структурой
Взаимоувязка всех направлений деятельности компании и превращение многопрофильности в конкурентное преимущество Установление приоритетов и направление ресурсов в наиболее привлекательные и перспективные сферы деятельности |
| Деловая стратегия | Генеральный директор/руководители подразделений | Разработка мер по усилению конкурентоспособности и сохранению конкурентных преимуществ
Формирование системы отслеживания и реагирования на внешние изменения Объединение стратегических действий функциональных подразделений Отслеживание и решение внутренних проблем |
| Функциональная стратегия | Руководители среднего звена | Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения
Обзор, анализ и объединение предложений менеджеров, непосредственно осуществляющих различные функции на местах |
| Операционная стратегия | Руководители на местах | Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения |
Таким образом:
Бизнес-стратегия — это то, как диверсифицированная компания отстаивает свои бизнес-принципы в различных отраслях, а также действия и подходы для повышения эффективности бизнес-групп, в которые она диверсифицировалась.
Бизнес-стратегия фокусируется на действиях и подходах, связанных с менеджментом, направленных на обеспечение успешной работы в определенной области бизнеса. Суть бизнес-стратегии — показать, как достичь долгосрочной конкурентной позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. У компании должно быть столько функциональных стратегий, сколько основных направлений деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными подразделениями, а также обеспечивают выполнение стратегически важных операционных действий.
1.3. Взаимосвязь стратегии, организационной структуры и организационной культуры
Организационная культура — мощный инструмент, влияющий на развитие всей организации. Организационная культура влияет на развитие сотрудника, она зависит от того, в каком направлении развивается личность, положительно или отрицательно. Если сотрудник чувствует себя комфортно, работая в этой организации, его эффективность работы будет максимальной.
Организационная культура может как положительно влиять на деятельность компании, так и иметь отрицательное влияние. Она может быть поддержкой для стратегии организации. Если же организационная культура и стратегия рассогласованы, то нормы и мотивация оргструктуры могут уничтожить стратегию [9, c.93].
При принятии новой стратегии организации руководство должно учитывать, как новая стратегия может повлиять на организационную культуру. В конце концов, культура организации — это как бы центр организации, вокруг которого строится вся деятельность организации. Если стратегические цели и культура основаны на одних и тех же ценностях и нормах поведения, стратегия реализуется максимально эффективно. Например, если компания бережно относится к ресурсам, стратегия лидерства по затратам будет не только поддерживаться изнутри, но и максимально реализовываться извне. В этом случае сотрудники не столкнутся с сопротивлением в достижении стратегических целей.
Считается, что сильная организационная культура способствует разработке стратегии. Если различия между организационной культурой и стратегией невелики, то культуру можно изменить. Однако лучше немного подправить стратегию, чем менять сильную организационную культуру.
Исходя из вышеизложенного, важно, чтобы руководство организации, разрабатывающей новую стратегию, принимало во внимание, какая организационная культура является сильной или слабой, сложилась в организации, соответствует ли она предложенной стратегии и насколько велико влияние культуры о рабочей силе.
Далее мы рассмотрим взаимосвязь между стратегией и организационной структурой фирмы. Как известно, организационная структура предназначена для установления четких связей между подразделениями организации, установления ответственности и прав между ними.
Организационная структура и стратегия взаимно влияют друг на друга. Конечно, принятие организацией новой стратегии не влияет на организационную структуру предприятия, но тем не менее выбор новой стратегии не происходит без помощи организационной структуры.
Сильные и слабые стороны организации напрямую связаны с ее структурой, именно поэтому важно рассматривать структуру организации в связи с разработкой стратегии [9, c.94].
Формирование организационной структуры направлено на обеспечение определенных функций, прав и обязанностей, как по функциям, так и лично для каждого сотрудника.
Организационная структура предприятия оказывает существенное влияние на функционирование системы стратегического управления.
Стратегия организации направлена на разработку планов получения конкурентного преимущества, планов достижения стратегических целей с учетом потенциала организации, ее возможностей и ее структуры.
Стратегия компании рассчитана на перспективу системы мероприятий, обеспечивающих достижение не только поставленных целей, но и развитие прибыльных путей для компании.
Организационная культура также является одним из основных атрибутов, оказывающих непосредственное влияние на все компоненты организационной структуры. Повышение роли организационной культуры в настоящее время определяется рядом факторов, таких как [9, c.95]:
- организационная культура выступает как бы цементирующим фактором, обеспечивающим единство организации, сохраняющим ценности, единство целей участников организации, этических норм и устойчивость самоорганизующейся системы;
- организационная культура обеспечивает предприятию эффективность использования информационных технологий выступающим катализатором и инструментом развития корпоративной культуры. От того, насколько базовые представления корпоративной культуры поддерживают открытость информационного обмена между рядовыми работниками и руководящим составом предприятия, стремления к инновациям и обмену опытом, зависит успешная деятельность предприятия;
- организационная культура способствует развитию организации и ее процветанию. Высокая адаптивность структуры управления персоналом организации и гибкость организации могут быть достигнуты только при одном условии – при формировании соответствующей культуры;
- формируя свой образ, организация неизбежно создает представление об окружающей ее среде, а также о принципах взаимоотношений с этой средой.
Следовательно, процесс формирования организационной культуры предприятия напрямую связан с процессом создания его организационной структуры и должен рассматриваться как диалектическая единица.
Таким образом, менеджерам и специалистам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать, какая организационная культура сложилась на предприятии, насколько она соответствует предполагаемой стратегии, и насколько сильно культура способна повлиять на принятие и реализацию стратегии сотрудниками компании. Наличие этой информации может быстро предотвратить принятие неверных решений, скорректировать стратегию или указать на необходимость внутренних организационных изменений перед принятием новой стратегии.
Глава 2. Разработка стратегии ООО «Принцесса»
2.1. Характеристика деятельности организации
Рассматриваемое предприятие ресторан «Принцесса» расположен по адресу: г. Новосибирск, ул.1905 Года.
Ресторан «Принцесса» обосновался недалеко от Нарымского сквера. Это заведение отличается от аналогичных необычной и удачно реализованной концепцией.
Ресторан «Принцесса» организует торжественные и официальные приемы, встречи, конференции. Здесь также проводятся расслабляющие вечера с музыкой и поп-шоу.
Отдельная комната с мягкими зонами, которую также можно использовать во время мероприятия как кальянную или отметить вечеринку в небольшом кругу.
В дни перед праздниками и праздниками, а также в выходные в ресторане Princess организуются семейные трапезы.
В таблице 2.1 представим краткую характеристику основных этапов развития организации.
Таблица 2.1 –Основные этапы создания ООО «Принцесса»
| Дата | Описание деятельности |
| 2004 год | Год открытия ресторана с традиционной русской кухней |
| 2006 год | Открытие нового направления – регистрация брака и проведение свадебных торжеств |
| 2008 год | В ресторане появляется живая музыка |
| 2015 год | Обновление и расширение ассортимента блюд, итальянская и тайская кухня |
Миссия ресторана: «Мы не просто кормим посетителей, мы делаем все, чтобы они могли расслабиться в нашем ресторане и забыть о своих проблемах. Мы хотим стать лучшим рестораном Новосибирска для людей среднего класса, постоянно улучшая благосостояние нашей организации и наших сотрудников».
Анализ финансовых результатов представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ финансовых результатов ООО «Принцесса»
| Наименование показателя | 2015 | 2016 | 2017 | Отклонение
2017 ﾞ– ﾞ2015 |
Прирост
2017 ﾞ/2015 |
| Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг | 3 920,0 | 4 472,0 | 5 920,0 | 2 000,0 | 151,0 |
| Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | (3 282,0) | (4058,0) | (5558,0) | 2 276,0 | 169,3 |
| Валовая прибыль | 638,0 | 414,0 | 362,0 | -276,0 | -56,7 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 638,0 | 414,0 | 362,0 | -276,0 | -56,7 |
| Внереализационные расходы | (22,0) | (76,0) | (18,0) | 4,0 | -18,2 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 616,0 | 395,0 | 344,0 | -272,0 | -55,8 |
| Рентабельность продаж | 0,16 | 0,09 | 0,06 | -0,10 | -37,5 |
| Текущий налог на прибыль | (148,0) | (94,8) | (68,8) | 79,2 | -53,51 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 468,0 | 316,0 | 275,2 | -192,8 | -58,8 |
| Среднесписочная численность работников | 35 | 37 | 38 | 3 | 108,5 |
| Производительность труда | 112 | 120,8 | 155,8 | 43,8 | 139,1 |
По данным таблицы 2.2 следует, что выручка в 2017 году составила 5 920 тыс. руб., что в абсолютном изменении выше 2015 года на 2000 тыс. руб. прирост составил 51,0 %.
Изменение себестоимости продукции за анализируемый период произошло в сторону увеличения и уже в 2017 г и составил 5558,0 тыс. руб.
Основными факторами, влияющими на организационную структуру являются такие, как масштабы и сложность производства, выражающаяся в том, что предприятие относится к малым, а ответственность большая — необходимо следить за качеством продукции практически 24 часа в сутки;
- характер производства, выражается в применении новых технологий приготовления блюд, в широте ассортимента предлагаемых блюд;
- своевременной замене устаревшего оборудования;
- повышение квалификации и совершенствования персонала, составляющих инновационный потенциал ресторана;
- Компьютеризация и механизация технологических процессов.
Организационная структура управления ООО «Принцесса» по виду относится к линейно-функциональным. По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов. Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций среди менеджеров.
Всего в коллективе трудится 38 человек.
Основное назначение предприятия общественного питания – приготовление и организация потребления широкого ассортимента высококачественных кулинарных и кондитерских изделий сложного приготовления, заказных, фирменных блюд и напитков. В течение рабочего дня в «Принцесса» выполняются заказы посетителей согласно меню. Кроме того, здесь работает служба доставки обедов, как частным лицам, так и корпоративным клиентам.
Деятельность ООО «Принцесса» регламентируется такими внутренними организационными документами как устав предприятия, штатное расписание, положения, инструкции.
Организационно-методическая документация разрабатывается на основе Правил внутреннего трудового распорядка и предназначается для регламентации кадровых процедур в организации.
2.2. Анализ внешней среды организации, движущих сил отрасли и ключевых факторов успеха
Анализ внешней среды ООО «Принцесса» проанализируем с помощью такого инструмента менеджмента как PESTEL-анализ. В приложении А рассмотрены основные составляющие исследования факторов внешней среды.
Видно, что организация работает в сложной среде. Большое влияние на развитие организации оказывают экономические факторы. Уровень инфляции – нестабилен. По данным Росстата в 2017 году инфляция в России составила всего 2.5%, против 5,4% в 2016 году. Прогноз инфляции на 2018 год — 2.8%. Максимальный прогнозируемый уровень: 3.8%. Минимальный уровень 1.8%.
Стабильность правительства придает уверенность в том, что все государственные проблемы будут решены. Внутренняя политика сможет преодолеть все последствия санкций и выйти из экономического кризиса.
Среди социокультурных факторов можно отметить изменение жизненных ценностей населения, уровень жизни.
Правовые аспекты включают в себя соблюдение Гражданского и Трудового Кодексов, Законы РФ.
Экологические факторы оказывают большое влияние на работоспособность человека, поэтому необходимо улучшать экологию.
Рынок общественного питания в России регулируется федеральным законодательством, нормативно-правовыми актами Правительства РФ и ведомственными нормативно-правовыми актами. Основными органами, контролирующими деятельность отрасли общепита, являются Роспотребнадзор и Минпромторг.
Далее, в таблице 2.3 проведен отраслевой анализ рынка общественного питания в Новосибирске за 2017 год.
Таблица 2.3 -Направления стратегического отраслевого анализа
| Показатели | Характеристика |
| 1 | 2 |
| Емкость рынка | Ресторанный бизнес Новосибирска развивается быстрыми темпами. Оборот рынка общественного питания в Новосибирской области по итогам 2017 года вырос на 17% — до 257,5 млрд руб.,
В расчете на 1000 жителей в Новосибирске приходится 1,25 предприятия общественного питания |
| Масштабы конкуренции | отраслевая |
| Темп роста отрасли | Темп роста отрасли в 2017 году до 5% |
| Стадия жизненного цикла отрасли | Стадия зрелости |
| Барьеры:
Входа выхода |
Барьеры входа в отрасль высокие. Отрасль привлекательна для входа новых конкурентов. |
| Степень дифференциации продукта | Высокая степень дифференциации |
| Средний уровень прибыльности (рентабельности)в отрасли | Высокая рентабельность |
| Степень интегрированности организаций в отрасли | Наличие крупных ресторанных холдингов |
| Наличие эффекта масштаба | высокая концентрация ресторанов -367 |
| Игроки имеющие сильные и слабые конкурентные позиции и их стратегии | Сильные игроки ресторанного бизнеса Goodman, Puppen Haus, Фенимор Купер, BEERMAN&GRILL- стратегия лидерства.
ООО «Принцесса» занимает 480 место из 3433 заведений общественного питания. |
| Организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем, и их стратегии | Краеведческий ресторан Соседи, Шансонье, Печки-Лавочки, их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка |
В электронном справочнике «2ГИС» в рубрике «рестораны» на данный момент в Новосибирске значатся 1337 ресторанов, из них 9 новых. Средний чек — 2500 руб.
По данным Новосибирскстата, оборот общественного питания вырос в январе 2018 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре 2016 по сравнению с сентябрем 2015 года рост был 9,5 %.
Сильные игроки ресторанного бизнеса «Goodman», «Puppen Haus», «Фенимор Купер», «BEERMAN&GRILL»- их стратегия -стратегия лидерства.
Организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем – «Краеведческий ресторан Соседи», «Шансонье», «Печки-Лавочки», их стратегии- удержание позиций и сохранение доли рынка.
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:
Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие.
Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.
Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае — это появление новых напитков, блюд.
Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.
Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города.
Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.
Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль. Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.
Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.
Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.
Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кафе, ресторанах, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.
Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из-за того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.
В таблице 2.4 рассмотрены факторы, влияющие на отрасль. Оценка факторов производилась руководством ООО «Принцесса» по пятибалльной шкале.
Таблица 2.4 — Факторы, влияющие на отрасль общественного питания Новосибирска
| Движущие силы | Степень важности для отрасли | Степень влияния на ООО «Принцесса» | Положительная / отрицательная направленность влияния | Степень важности |
| 1. Изменения темпов роста отрасли | 3 | 3 | + | +9 |
| 2. Изменение в составе покупателей и способов использования продукта | 2 | 1 | + | +2 |
| 3. Инновации в продуктах. | 2 | 2 | + | +4 |
| 4. Технологические инновации | 4 | 5 | + | +20 |
| 5. Маркетинговые инновации | 2 | 4 | + | +8 |
| 6. Вход или выход крупных фирм в отрасли. | 2 | 2 | + | +4 |
| 7. Распространение технологических ноу-хау | 4 | 5 | + | +20 |
| 8. Изменения в стоимости и эффективности | 4 | 4 | — | -16 |
| 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных | 1 | 1 | + | +1 |
| 10. Влияние законодательных изменений | 3 | 3 | — | -9 |
| 11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни | 2 | 3 | + | +6 |
| 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе | 3 | 3 | + | +9 |
Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на ООО «Принцесса».
Анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние:
- изменения в стоимости и эффективности;
- влияние законодательных изменений.
Положительную направленность имеют:
- изменения темпов роста отрасли;
- технологические инновации;
- распространение технологических ноу-хау;
- снижение неопределенности и риска в бизнесе.
Для выработки возможной конкурентной стратегии ресторана ООО «Принцесса» необходимо оценить его конкурентную позицию и построить карты стратегических групп. Одной из важных характеристик положения предприятия на рынке является завоеванная им доля рынка.
Для построения карт стратегических групп установлены критерии дифференциации игроков рынка общественного питания и представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 –Оценка конкурентной позиции ООО «Принцесса»
| Критерии дифференциации игроков в отрасли | ООО «Goodman» | ООО «Puppen Haus» | ООО «Фенимор Купер» | ООО «Принцесса» | ООО «Шансонье» | ООО «Печки-Лавочки |
| 1.Доля рынка (%) | 8 | 6 | 5 | 2 | 1 | 1 |
| 2.Средний чек (руб) | 1500 -2500 | 1500 -2500 | 2500-4000 | 500-1000 | 700 | 500 |
| 4.Уровень качества обслуживания (1-5 баллов) | 5 | 5 | 5 | 4 | 4 | 3 |
| 5. Ассортимент продукции | широкий | широкий | средний | средний | узкий | узкий |
Как видно из таблицы 2.5, доля рынка, занимаемая ООО «Принцесса» составляет 1%. Самым конкурентоспособным рестораном среди конкурентов является ООО «Goodman» с долей рынка 8%.
ООО «Puppen Haus» и ООО «Фенимор Купер» занимают доли рынка соответственно, 6 и 5%.
ООО «Шансонье» и ООО «Печки-Лавочки» занимают долю рынка в 1%.
Рестораны ООО «Goodman» и ООО «Puppen Haus» представляют одну группу и показывают высокое качество обслуживания и средние цены.
ООО «Принцесса» ООО «Шансонье» также находятся в одной группе со средним качеством обслуживания и со средним чеком.
Далее построим карту стратегических групп по паре показателей «доля рынка –ассортимент продукции».
Как видно из рисунка 2.3, рестораны ООО «Goodman» и ООО «Puppen Haus» занимают наибольшую долю рынка среди конкурентов и имеют широкий ассортимент продукции.
ООО «Принцесса» занимает долю рынка в 2% со средним ассортиментом продукции.
Таким образом, из карт стратегических групп видно, что ООО «Принцесса», занимая долю рынка в 2%, имея средний ассортимент продукции с невысоким средним чеком вполне конкурентоспособно на рынке общественного питания Новосибирска.
Далее будем анализировать место предприятия в отрасли согласно модели Портера, которая очень популярна в предпринимательских кругах.
Согласно теории Портера, каждая отрасль характеризуется пятью движущими силами, которые в совокупности и определяют уровень или интенсивность рыночной конкуренции, и, соответственно, рентабельность ведения бизнеса в рассматриваемой отрасли.
В таблице 2.6 представлена Модель пяти сил конкуренции Портера.
Таблица 2.6 – Модель «Пяти сил» М. Портера для ООО «Принцесса»
| Сила | Содержание |
| 1 | 2 |
| Конкуренция между организациями внутри отрасли | 1 Уровень цен
В Новосибирске насчитывается около 3296 заведений общественного питания. Каждая организация устанавливает свои цены на блюда в зависимости от цен поставщиков и рыночных цен. 2 Дифференциация цен Наблюдается большая дифференциация цен разных организаций в зависимости от качества реализуемых блюд, ассортимента, качества обслуживания. 3 Условия работы с потребителями ООО «Принцесса» разрабатывает новые блюда, позволяющие извлечь максимальную выгоду от обслуживания потребителей. 4 Вводятся новые специальные предложения потребителям (скидки постоянным клиентам) Вывод: данная сила оказывает сильное влияние на работу организаций в отрасли. Большое значение имеют условия работы с потребителями общественного питания и качество предлагаемых блюд, поскольку, именно данные параметры организации играют решающую роль в конкурентоспособности организации |
| Входные барьеры | 1 Уровень необходимых инвестиций
Новым компаниям достаточно сложно выйти на рынок общественного питания, необходимо иметь первоначальный капитал для оптовой закупки товаров и продукции или иметь хорошего партнера, который может давать товар под реализацию. 2 Уровень сложности отрасли, необходимость использования определённых технологий. Сложность данной отрасли представлена тем, что организация должна соответствовать высоким стандартам ведения бизнеса во взаимоотношениях с партнёрами, в стремлении к достижению высоких результатов в организации технологического кулинарного и торгового процесса, в разработке инновационных технологий и решений. 3 Государственная защита и поддержка Если рассматривать вопрос в общем, то в данной деятельности имеются несколько направлений: -Выделение субсидий; -Консультации на бесплатной основе специалистов узкого профиля; -Организация выставочно-ярмарочной деятельности; -Предоставление в аренду помещений для малого бизнеса или земельных наделов; -Обучение. 4 Необходимость привлечения высококвалифицированного персонала ООО «Принцесса» необходимы высококвалифицированные работники в сфере ресторанного бизнеса. Поэтому конкуренция по привлечению персонала между компаниями в отрасли очень велика На протяжении последних трех лет в Новосибирске наблюдается увеличение числа организаций общественного питания. В электронном справочнике «2ГИС» в рубрике «рестораны» на данный момент значатся 367 организаций, из них 9 новых. ООО «Принцесса» занимает 480 место из 3433 заведений общественного питания, оборот общественного питания вырос в январе 2017 по сравнению с январем прошлого года на 5 %. В сентябре 2016 по сравнению с сентябрем 2015 года рост был 9,5 %. |
| 1 | 2 |
| Конкурентная сила поставщиков | 1 Уровень конкуренции внутри отрасли поставщиков
Поставщиками ООО «Принцесса» являются ООО «ФишТранзит», ООО «КПС-Урал», ООО «ТрансСибЛизинг», ООО «Септима», ООО «БакардиРус», ЗАО племзавод «Ирмень», Новосибирский хлебокомбинат «Восход» и др. 2 Уникальность продукции поставщиков Продукция поставщиков ООО «Принцесса» не отличается уникальностью, поскольку ассортимент у всех одинаков. Но продукция поставщиков ООО «Принцесса» отличается высоким качеством 3 Переходные затраты при смене поставщика При смене поставщика увеличиваются переходные затраты Вывод: в целом поставщики лишь в небольшой степени могут диктовать условия организациям отрасли. |
| Конкурентная сила покупателей | 1 География размещения покупателей
Покупателями товаров ООО «Принцесса» являются жители Новосибирска и гости города.. 2 Переходные издержки покупателей Организации конкурируют по уровню цен. С этой целью организации, конкурирующие с ООО «Принцесса» вводят систему скидок на свою продукцию, но и ООО «Принцесса» разрабатывает спецпредложения для своих посетителей. 3 Информативность покупателей Компании с целью информирования своих клиентов разрабатывают свои интернет-сайты таким образом, чтобы клиенту было достаточно просто узнать всю интересующую его информацию. Вывод: покупатели в значительной степени могут влиять на работу данной отрасли, диктуя свои цены организациям. |
| Товары-заменители | Заменителями для отрасли общественного питания могут служить небольшие летние кафе, частные торговцы кулинарной продукцией. |
Проанализировав Модель пяти сил конкуренции Портера видно, что в Новосибирске на рынке общественного питания присутствует жесткая конкуренция, наблюдается большая дифференциация цен разных ресторанов, кафе, пиццерий в зависимости от качества реализуемой продукции и ее качества.
Барьеры входа в отрасль высокие, отрасль привлекательна для ведения бизнеса.
Ключевые факторы успеха ООО «Принцесса»:
Способность к инновациям. «Принцесса» постоянно расширяет свой ассортимент блюд, а также проводит мероприятия по повышению квалификации работников.
Высокая производительность труда. Проводятся постоянная работа над улучшением сервиса ресторана, его условия обслуживания гостей и качества блюд.
Удовлетворение покупательских запросов. Ресторан «Принцесса» очень внимателен по отношению к жалобам и предложениям гостей.
Примечательный дизайн. Поддержание чистоты и уюта в ресторане. Уделяется особое внимание дизайну и интерьеру зала, его соответствие концепции ресторана.
Благоприятный имидж и репутация. Привлечение внимания гостей к свежести продуктов, из которых готовятся блюда, их экологичности, быстроте их приготовления, а также к вежливому и внимательному персоналу, профессиональной охране ресторана.
Хорошо испытанный и проверенный способ продаж. Посетители могут пообедать как в самом ресторане, так и заказать еду на дом или в офис.
Быстрая доставка. На приготовление блюд и обслуживание гостей затрачивается минимально возможное количество времени, имея при этом высокий уровень качества обслуживания.
Выдающиеся таланты. На кухне и в баре ресторана «Принцесса» работают абсолютные профессионалы своего дела с высокой квалификацией.
Угрозами для ООО «Принцесса» могут служить следующие факторы: высокая конкуренция на рынке общественного питания в связи с появление новых, более сильных конкурентов, текучесть кадров, ухудшение финансового положения клиентов ресторана, высокие налоговые ставки, высокие цены поставщиков продукции, изменение законодательства в области общественного питания, снижение курса рубля.
Возможности ООО «Принцесса»:
Можно расширить меню ресторана, чтобы привлечь большее количество клиентов в ресторан.
В скором времени один из ближайших конкурирующих с нами ресторанов будет закрыт собственником, это даст возможность привлечь дополнительных клиентов в наш ресторан.
2.3. Анализ внутренней среды организации, выделение ее стержневых компетенций
Для анализа внутренней среды организации используется такой инструмент как «цепочка ценностей», который позволяет увидеть, из чего складывается стоимость. Деятельность по созданию стоимости делится на два основных типа: основные и вспомогательные виды деятельности.
В таблице 2.7 рассмотрена «цепочка ценностей» и выгоды потребителей ООО «Принцесса».
Таблица 2.7 – «Цепочка ценностей» ООО «Принцесса»
| Вспомога-тельное произ-водство | Инфраструктура ООО «Принцесса» (планирование, финансовая деятельность, маркетинговая деятельность и т.д.)
Управление человеческими ресурсами включает процессы обучения (кружки качества, ВУЗы, семинары и т.д.) и контроля работы персонала. Средства, выделяемые на социальное обеспечение выделяется на 12% больше, чем средств выделяемых на оплату труда. Развитие технологии: используются новейшее оборудование, развитие интернет-технологий. |
||||
| Основное произ-водство | Обеспе-чение поставок продук-тов и обору-дования | Приготов-ление 15 наимено-ваний блюд | Обеспечение сбыта готовой продукции осуществляется собственной сбытовой сетью, | Маркетинг и продажа.
Деятельность ООО «Принцесса » направлена на привлечение большего числа потребителей |
Послепродаж-ное обслуживание включает устранение недостатков в обслуживании потребителей |
Итак, «цепочка ценностей» ООО «Принцесса» представлена вспомогательным производством, включающим такие составные, как инфраструктура, управление человеческими ресурсами, развитие технологи, и основного производства, состоящем в обеспечении поставок сырья и комплектующих, выпуском продукции, обеспечении сбыта продукции, маркетинга и продаж, а также послепродажным обслуживанием.
Состояние внутренней стороны ООО «Принцесса» рассмотрено с помощью SNW-анализа по ряду позиций. Каждая позиция оценивается с помощью баллов. Сильные и слабые стороны организации выявим с помощью SNW-анализа на основе бенчмаркинга, представленные в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – SNW-анализ для ООО «Принцесса»
| №п/п | Наименование стратегической позиции | Балльная оценка |
