Система оценки персонала организации

метки: Оценка, Персонал, Система, Работа, Курсовой, Кандидат, Качество, Уровень

Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем и поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства — персоналом предприятия. Первоочередные задачи повышения эффективности управления персоналом и оценки труда его ключевых категорий выдвигают новые требования к существующим системам оценки работы персонала с учетом повышения качества рабочей силы, роста его профессионализма, мотивации на высокопроизводительную работу. В то же время развитие системы аттестации персонала становится одним из важнейших компонентов общей системы управления. Изучение теории и практики оценки качества и эффективности персонала — актуальная задача.

Оценка работы персонала является неотъемлемой частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Целью данной работы является исследование и предложение конкретных мер по совершенствованию системы аттестации персонала.

Для реализации поставленной цели в работе последовательно решены следующие основные задачи:

• на основе анализа учебной литературы проведено теоретическое исследование основных принципов и факторов оценки работы персонала;
• проанализированы деятельность организации ГУ «ОМК», данные о наличии и движении персонала, основные управленческие принципы организации работы с персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда;
• сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях;
• рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала в организации.

Объектом исследования в настоящей работе является система методов, принципов и порядок оценки персонала в ГУ «ОМК»

Объектом рассмотрения является возможность улучшения работы с персоналом для повышения качества их работы.

Глава 1. Теоретические основы системы оценки персонала организации

1 Понятие, факторы и критерии оценки персонала

Центральное место в теории управления персоналом занимает такая категория, как персонал организации.

Курсовая работа организация внеурочной деятельности

... по технологиям в школе. Структура работы: введение, три главы, заключение, библиография. 1 Теоретические основы организации внеурочной деятельности в начальном общем образовании ... практикой осознаются образовательные, социально-педагогические и воспитательные возможности внеурочной деятельности; правильно организованная система внеурочной деятельности представляет собой ту сферу, в условиях которой ...

Персонал организации — это совокупность сплоченных людей, на которых оказывается целенаправленное влияние для достижения целей и задач, поставленных организацией.

Персонал организации можно рассматривать в различных аспектах, что позволяет более полно охарактеризовать его с точки зрения многомерности. Неоднозначность трактовки категории «личностный» обусловлена ​​сложностью личности как органического, так и психологического явления. Разработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многомерностью, ситуативностью и относительностью фундаментальных качеств персонала в целом и конкретной личности в частности.

Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

Правильная оценка качеств человека возможна в том случае, когда четко сформулированы требования к ним. Поэтому такие требования разрабатываются высококвалифицированными экспертами.

Качества людей, подлежащие оценке, называются ее факторами, которые образовывают единую систему, т.к. объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. При отсутствии ясности и конкретности в подходах одни и те же качества могут трактоваться с разных позиций.

Степень выраженности факторов оценки характеризуется ее показателями, а также критериями — пороговыми значениями, за которыми состояние факторов будет удовлетворять или не удовлетворять неким требованиям (критерии являются ориентирами для оценки).

Показатели оценки могут быть абсолютными и относительными, значимыми и незначительными, приемлемыми и неприемлемыми, жесткими и мягкими. Жесткие показатели, в отличие от мягких, должны быть выражены количественно, легко вычисляться и не зависеть от субъективного мнения оценщика. К показателям предъявляются такие требования, как полнота и достоверность характеристики объекта, обеспечение сопоставимости с другими лицами, соответствие цели организации и т. п.

К основным факторам оценки относятся:

• Деятельность и ее результаты:
• сложность, качество труда;
• достижение цели;
• качественные и количественные характеристики индивидуального результата;
• вклад в общий итог подразделения и организации в целом;
• знание работы, понимание ее проблем и возникающих ситуаций;
• оперативность действий;
• комплексность, масштабность, технологическая сложность выполняемых заданий;
• творческий подход к делу.
• Деловые качества работников:
• дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;
• готовность к дополнительной работе;
• умение преодолевать трудности, доводить дело до конца;
• отношение к обучению и самообучению;
• инициативность;
• способность принимать решения;
• умение оптимизировать деятельность, рационально использовать свое время;
• количество ошибок;
• особенности поведения в конфликтной ситуации (ориентация на сотрудничество, компромисс, соперничество, устранение конфликта любыми способами);
• организаторские способности;
• потенциал профессионального и служебного роста;
• общительность, коммуникабельность;
• стиль руководства, подчинения, взаимодействия и т.
  42 стр., 20883 слов

  Оценка качества и эффективности работы персонала на примере Государственного ...

  ... персоналом и рассмотрены существующие на данном предприятии методы оценки труда; сделаны конкретные предложения по совершенствованию системы оценки персонала, направленные на повышение эффективности труда в современных условиях; рассчитаны общие показатели эффективности системы оценки работы персонала ...

  д.

• Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):
• уровень интеллектуального развития (выявляется с помощью тестов на интеллект, специальных тестов дарований);
• способность к анализу и обобщениям;
• обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями;
• логика, четкость мышления;
• стремление к поиску.
• Моральные качества:
• трудолюбие;
• принципиальность;
• честность;
• ответственность, добросовестность;
• обязательность;
• самокритичность;
• мотивы побуждения к труду.
• Потенциал (характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:
• концентрация и переключаемость внимания;
• агрессивность;
• эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;
• самостоятельность, решительность;
• самоконтроль, самообладание;
• тревожность;
• подвижность или уравновешенность нервных процессов;
• быстрота реакции и проч.

К дополнительным факторам оценки относятся:

• способности планировать деятельность и ресурсы (ставить и корректировать цели, распределять и контролировать ресурсы);
• способность организовывать работу подчиненных;
• способность управлять в критических ситуациях (выявлять таковые, выбирать курс действий, обнаруживать отклонения в работе подчиненных, своевременно принимать решения);
• лидировать;
• работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений контролировать их выполнение, поддерживать документооборот);
• делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);
• мотивировать (использовать материальные и нематериальные стимулы, учитывать и нейтрализовать факторы, негативно влияющие на мотивацию, воодушевлять своим примером);
• развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);
• оказывать внимание и уважение сотрудникам (поддерживать хорошие отношения в коллективе, демонстрировать внимание к личным проблемам подчиненных);
• осуществлять коммуникации (участвовать в обмене деловой информацией, обеспечивать работников и высшие инстанции необходимыми сведениями, поддерживать контакты с клиентами и общественностью).

При разработке системы оценки сотрудника необходимо определиться, на основании каких критериев будет проводиться оценка. Критерии — это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Существуют объективные и субъективные критерии оценки рабочих показателей:

• объективные критерии — стандарты, нормативы качества и производительности, которые устанавливаются для любого вида деятельности;
• субъективные критерии это такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.

Ниже в Таблице 1 приведены примеры некоторых критериев, которые используются на практике при оценке работы персонала.

Таблица 1 — Критерии, используемые при оценке персонала

Показатели	Критерии
Количественные показатели	Производительность труда; объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.; объем продаж в рублях (выручка); количество обработанных документов; количество заключенных контрактов; количество откликов на рекламу
Качество работы	Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); уровень брака; количество жалоб или претензий со стороны клиентов; стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака)
Индивидуальные особенности работника	Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.).; особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.).; деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)

Критерии, используемые при оценке персонала должны отвечать трем основным требованиям:

• Достоверность — самое важное требование к критериям оценки работы персонала. Критерий оценки действителен, если его можно использовать для точной оценки работы определенной категории персонала.
• Надежность — это критерий оценки эффективности, обеспечивающий согласованность результатов измерений.

— Достаточная различительная способность — это такой показатель, который позволяет выявлять различия в уровне профессиональной успешности сотрудников. Важнейшие требования к рейтинговой системе — ее эффективность и практичность. Система оценки считается эффективной, если после ее применения обеспечивается четкая связь между результатами работы и ее вознаграждением, высокий уровень мотивации и максимальная производительность сотрудников. Требование практичности системы оценки состоит в том, чтобы ее можно было использовать на практике оценщиками и теми, кто оценивается.

2 Критерии эффективности оценки персонала

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. ГУ ОМК не сможет эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении человеческие ресурсы без системы аттестации сотрудников, которая будет регулярно использоваться при подведении итогов.

Эффективная, с максимальной эффективностью работа исполнителей является решающим условием успеха организации, так как только в этом состоянии можно наиболее рационально использовать все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

Мы рассматриваем экономическую эффективность системы аттестации персонала ОМК».

Для количественной оценки влияния ожидаемой системы аттестации персонала на показатели работы сотрудников ОМК, а также на показатели деятельности данной организации необходимо решить две взаимосвязанные задачи.

Во-первых, необходимо оценить изменение эффективности (производительности) работы персонала, и если обнаружится, что она выросла под влиянием разработки и внедрения новой системы оценки персонала, то на базе этого сделать соответствующие выводы.

Во-вторых, учитывая, что отдельные методы оценки персонала для упрощения могут быть признаны взаимозаменяемыми в расчетной модели (хотя в реальности они обладают различным эффектом), необходимо правильно оценить, как отражается на затратах ГУ «ОМК» построение новой системы оценки персонала.

Первая задача решается путем определения показателей эффективности сотрудников компании.

Вторая задача основана на данных, полученных в постановлении первой, а также на данных о затратах на оплату труда государственного учреждения ОМК». В такую денежную оценку издержек, непосредственно связанных с трудом работников ГУ «ОМК», должны входить не только суммы, непосредственно израсходованные на оплату труда в виде заработной платы, но и премии, бонусы, материальная помощь, начисления и внутренние штрафы, а также возможная (альтернативная) оценка нематериальных форм мотивации по результата оценки работника.

Исходя из сказанного, факторная модель эффективности системы оценки персонала может быть построена на основе формулы 1:

= Х1 * Х2 * Х3 * Х4, (1)

Где Y — зависимая переменная — общая сумма расходов на персонал «ОМК»,- коэффициент увеличения затрат в связи с планируемыми средствами на развитие системы оценки персонала ОМК. Необходимо отметить, что так как значительная часть этих средств может иметь своим источником чистую прибыль, то следовательно, эта часть не включается в себестоимость «ОМК»;

• Х2 — средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на 1 работника «ОМК»;
• Х3 — трудоемкость продукции и услуг «ОМК»;
• Х4 — суммарный объем выручки (нетто) от продаж в отчетный период времени.

Глава 2. Анализ деятельности и системы управления государственного учреждения «Объединенная металлургическая компания»

1 Общая характеристика Государственного Учреждения «Объединенная металлургическая компания»

Государственное учреждение «Объединенная металлургическая компания» основано в 1994 году. Место нахождения головной (управляющей) организации: г. Москва, Волгоградский проспект д.2.

ГУ «ОМК» является юридическим лицом. Право собственности на предприятие принадлежит собственности Российской Федерации. Имущество принадлежит ему на праве хозяйственного ведения и оперативного управления, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.

ГУ ОМК отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Собственник имущества в лице соответствующего государственного органа Министерства промышленности и торговли РФ в отношении указанного предприятия:

• назначает на должность руководителя предприятия, заключает с ним, изменяет и прекращает трудовой договор в соответствии с трудовым законодательством и иными содержащими нормы трудового права нормативными правовыми актами;
• согласовывает прием на работу главного бухгалтера предприятия;
• утверждает бухгалтерскую отчетность и отчеты предприятия;
• дает согласие на распоряжение недвижимым имуществом, а также совершение иных сделок в случаях, установленных федеральными законами, иными нормативными правовыми актами или уставом предприятия;
• осуществляет контроль за использованием по назначению принадлежащего предприятию имущества и его сохранностью;
• утверждает показатели экономической эффективности деятельности предприятия и контролирует их выполнение.

ОМК объединяет производителей и трейдеров продукции черной металлургии, транспортные компании, финансовые и научно-исследовательские институты.

Продукция ОМК используется во многих сегментах потребительского рынка. Это — своего рода «расходные материалы», предназначенные для важнейших отраслей экономики: топливно-энергетического комплекса, строительной отрасли, химического производства, электронной промышленности и др.

Основные направления компании — производство труб для топливно-энергетического комплекса и железнодорожных колес.

ГУ «Объединенная металлургическая компания» — вертикально интегрированная промышленная группа предприятий черной металлургии, структура которой показана на Рисунке 1.

Рисунок 1 — Структура ГУ «ОМК»

Организационная структура управления управляющей организации ГУ «ОМК» представлена на Рисунке 2.

Рисунок 2 — Организационная структура управления управляющей компании ГУ «ОМК»

Существующая организационная структура полностью отвечает всем целям и задачам предприятия на данном этапе его развития.

Основным источником прибыли ГУ ОМК являются доходы от производства, реализации и монтажа продукции.

Главными целями производственной деятельности ГУ «ОМК» являются:

• получение прибыли и обеспечение высокой рентабельности производственной деятельности;
• исполнение всех заключенных с заказчиками и хозяйственными агентами ГУ «ОМК» контрактов и договоров в срок и на определенных условиях.

Обе указанные цели непосредственно связаны между собой.

2 Основные экономические показатели производства ГУ «ОМК»

Выручка «ОМК» за 2012 год составила свыше 2 млрд. долларов.

Среди основных потребителей продукции «ОМК» — ведущие российские и зарубежные компании: «Газпром», «Российские железные дороги», «ЛУКойл», «АК Транснефть», «Сургутнефтегаз», «Роснефть», «ТНК-ВР», «ExxonMobil», «Royal Dutch/Shell», «General Electric», «Samsung».

Одной из важнейших составляющих процесса управления производственно-хозяйственной деятельностью Государственного института ОМК является анализ финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности. Исходя из этого, определены методы улучшения финансовых условий, снижения затрат на производство и повышения рентабельности.

Прошедший 2012 год для ГУ «ОМК» был удачным. По результатам года предприятие произвело 1,85 млн. тонн трубной продукции. Из них 1,7 млн. тонн — на Выксунском металлургическом заводе. В ближайшие два года ОМК собирается вложить более 2,5 млрд. руб. в модернизацию комплекса производства труб малого и среднего диаметра.

В 2012 году было закуплено самое современное и инновационное оборудование для всей деревообрабатывающей промышленности для производства труб малого и среднего диаметра. После ввода листо-прокатного стана (Стан-5000) на ЛПК полностью решена задача производства труб на всех стадиях передела — от выплавки металла и изготовления штрипса до выхода готового продукта.

В 2012 году ОМК произвела 820 тыс. колес, из которых 615 тыс. — в рамках контракта с РЖД. За последние три года в восстановление колесного производства было инвестировано 2,2 миллиарда долларов. рублей, но, несмотря на достигнутый уровень качества, предприятие приняло программу дальнейшей реконструкции колесо-прокатного и сталеплавильного производства и направит на эти цели свыше 2,5 млрд. рублей. В развитие ГУ «ОМК» вносят вклад все предприятия: ВМЗ, ЧМЗ, ЛПК, ЩМЗ, Губахинский коксохимический завод, Альметьевская трубка, Трубодеталь. Общее количество сотрудников всех компаний составляет около 50 000 человек.

Объемы производства ГУ «ОМК» предоставлены отделом маркетинга предприятия и показаны в таблице 2.

Таблица 2 — Объемы производства

	2011	2012
Трубы всего, тонн	1 096 761	1 658 680
Ж/д колеса, шт.	800 693	805 379
Авторессоры, тонн	64 535	76 500
Кокс, тонн	627 000	610 300

Сведения о финансово-хозяйственной деятельности ГУ «ОМК» предоставлены финансовым отделом предприятия и показаны в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 — Прибыль и убытки

Наименование показателя	на 30.09.2011
Выручка, тыс. руб.	1 143 488
Валовая прибыль, тыс. руб.	795 611
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.	144 471
Рентабельность собственного капитала, %	77,89
Рентабельность активов, %	4,26
Коэффициент чистой прибыли, %	12,63
Рентабельность продукции (продаж), %	69,58
Оборачиваемость капитала	615,18

оценка персонал управление государственный

Таблица 4 — Ключевые производственные и финансовые показатели за 2011 — 2012 гг.

В млн. руб.	2011	2012
Выручка от реализации	80 275	107 830
EBITDA	19 951	25 204
Чистая прибыль	12 426 по состоянию на 31.12.2011	16 484 по состоянию на 31.12. 2012
Внеоборотные активы	30 068	51 473
Запасы	15 348	17 673
Дебиторская задолженность	39 999	16 303
Прочие оборотные активы	19 854	19 572
Баланс актив	105 269	105 021
Капитал и резервы	29 427	39 716
Долгосрочные займы и кредиты	24 814	33 412
Краткосрочные займы и кредиты	8 911	16 288
Кредиторская задолженность	40 056	13 650
Прочие обязательства	2 061	1 955
Баланс пассив	105 269	105 021

3 Основные показатели по персоналу

На состояние финансово-хозяйственной деятельности организации влияет использование эффективной системы управления персоналом. Что касается действующей системы управления персоналом, то наличие персонала в ГУ «ОМК» в целом, и по отдельным категориям и группам характеризуется показателями двух типов: на отчетную дату, дату проведения обследования (моментный показатель) и средними за соответствующий исследуемый период показателями численности работников (интервальные показатели).

При расчете средней численности персонала в Государственном институте ОМК предполагается, что количество человек в списках в выходные и праздничные дни совпадает с данными за предыдущий рабочий день. Учет изменения численности персонала осуществляется на основании приказов о приеме или увольнении сотрудников, в которых обязательно должна быть указана дата приема на работу или дата увольнения с работы с обязательным указанием причины. С учетом сказанного, проанализируем численность работающих в Управляющей организации, за 2012 год с разбивкой по месяцам (таблица 5).

Таблица 5 — Численность работающих, подлежащих учету в списочном составе (управляющей организации) ГУ «ОМК» в 2012 г.

Период	Число работающих, включенных в списки за каждый месяц	Число работающих по договорам за каждый месяц	Подлежит включению в среднюю списочную численность работающих
Январь	160	20	180
Февраль	155	25	180
Март	162	40	202
Апрель	175	45	220
Май	180	49	229
Июнь	181	30	211
Июль	178	30	208
Август	153	35	188
Сентябрь	152	32	184
Октябрь	182	25	207
Ноябрь	150	21	171
Декабрь	151	20	171
Итого	1979	372	2351

Из данных, приведенных в таблице 5, следует, что среднесписочная численность персонала за 2012 г. составляла:

/ 12 = 196 человек

Изменения в расчете заработной платы связаны с приемом на работу и увольнениями. В связи с этим организации необходимо определить не только общее количество людей, нанятых и уволенных за определенный период, но и их распределение по источникам доходов и направлениям выбытия.

Среди источников дохода сотрудников можно выделить следующие: принятые непосредственно по инициативе руководящего органа или принятые после окончания учебы компетентными специальными учебными заведениями.

По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям работников ГУ «ОМК» можно построить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) таблица 6.

Таблица 6 — Баланс ресурсов рабочей силы.

Категории работников	Наличие на начало периода	Поступило за период, чел.	Выбыло за период, чел.	Наличие на конец периода
1	2	3	4	5
Работники постоянные	162	18	37	143
Работающие по договорам и временные работники	23	7	22	8
Инженерно-технические работники производства	7	0	1	6
Административные работники	4	0	0	4
Обслуживающий персонал	6	2	4	4
Охрана	4	2	0	6
Итого	206	32	67	171

Для экономической оценки движения персонала управляющей организации используется система показателей, которая характеризует интенсивность текучести кадров и детализирует характеристики этой текучести.

• Коэффициент интенсивности оборота по приему работников в организацию — отношение числа принятых за период работников (Чп) к среднему списочному их числу

(Чс): Кп = Чп / Чс

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2012 году:

общий Кп = 32 / 171= 0,19

Кп постоянных работников = 18 / 143 = 0,13

• Коэффициент оборота по выбытию — отношение числа выбывших за период работников (Чв) к среднему списочному их числу.

Кв = Чв / Чс

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2012 году:

общий Кв = 67 / 171 = 0,39

Кв постоянных работников = 37 / 143 = 0,26

Кт = Чвт / Чс (4)

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2012 году:

общий Кт = 54 / 171= 0,32 Кт постоянных работников = 29 / 143 = 0,2

• Коэффициент замещения, равный отношению разницы между количеством нанятых и вышедших на пенсию работников и средней численностью работников.

Кз = (Чп — Чв) / Чс.

Для ГУ «ОМК» в отчетном 2012 году:

общий Кз = (32-67) / 171 = -0,2

Кз постоянных работников = (18-37) / 143 = -0,13

4 Анализ системы управления персоналом

Рассмотрим существующую систему управления персоналом в Государственном институте ОМК в ее основных элементах.

Система управления персоналом в ГУ «ОМК» состоит

• общее руководство производственными, установочными и организационными процессами;
• управление и учет персонала;
• управление трудовыми отношениями;
• обеспечение нормальных условий труда;
• управление развитием персонала и планированием карьеры;
• управление мотивацией персонала;
• управление социальным развитием;
• правового обеспечения системы управления персоналом;
• информационного обеспечения системы управления персоналом.

В кадровой политике организации реализован принцип долгосрочного найма. Каждому кандидату предоставляется исчерпывающая информация о преимуществах работы в компании, существующих трудностях и трудностях работы на той или иной должности.

Существующая система управления персоналом — это жесткая внутренняя организация и определенная координация действий. В ГУ «ОМК» в настоящее время функционирует организационная структура управления персоналом, которая отражает двухуровневое разделение: выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель) Рисунок 3.

Рисунок 3 — Организационная структура системы управления персоналом ГУ «ОМК»

В действующей системе управления персоналом Государственного института ОМК упор делается на административные методы управления. Это отражается в высоких требованиях к работе рабочих, усилении контроля и отказе от использования плохо обученных рабочих уже на этапе собеседования.

Наряду с административными методами управления персоналом важнейшим методом социального управления в ГУ ОМК является кадровая политика, на основе которой формируются перспективы развития коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Кадровая политика Государственного института ОМК — это система общих руководящих принципов принятия кадровых решений, обеспечивающая оптимальное достижение целей организации. Практическим направлением существующей на предприятии кадровой политики является Положения об отделе кадров, в котором отражается:

• прогнозирование текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее обеспечения;
• планирование и регулирование движения и профессионального роста кадров организации;
• изучение профессиональных, деловых и личностных качеств работников;
• планирование и обеспечение подготовки и переподготовки кадров с учетом потребностей предприятия с особым вниманием на обучении молодых специалистов методам управления;
• принятие управленческих решений по вопросам труда и социального развития персонала ГУ «ОМК» на основе анализа социально-экономической ситуации в организации, изучения потребностей и интересов различных категорий работников и имеющихся материальных возможностей для их удовлетворения;
• организация работы по профессиональной ориентации и адаптации молодых специалистов;
• использование материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Кадровое планирование возложено на отдел кадров ГУ «ОМК». Остальные структурные подразделения организации предоставляют в отдел кадров все необходимые данные. На их основе определяется необходимое количество сотрудников, их квалификация и сопутствующие расходы.

Кадровая политика в первую очередь ориентирована на привлечение состоявшихся профессионалов.

В последние годы подбор персонала осуществляется кадровой службой и экспертами из числа наиболее подготовленных сотрудников, без привлечения внешних консультантов.

В ГУ «ОМК» материальное стимулирование используется для мотивации сотрудников к продуктивному труду.

Планирование кадровой потребности Государственного института ОМК основывается на статистических данных компании о наличии и планируемых рабочих местах, штатном расписании и плане заполнения вакансий. В системе управления персоналом Государственного института ОМК планирование использования персонала осуществляется через разработку прогноза смены штатных должностей, в основном с учетом профессионально-образовательных особенностей и психологических качеств человека.

Неотъемлемой частью системы управления персоналом компании является структура оплаты труда и вознаграждения по результатам работы, согласованной внутри организации.

Далее мы рассмотрим основные элементы существующей системы аттестации персонала в Государственном институте ОМК».

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ГУ «ОМК» не совсем соответствует требованиям, поскольку:

• в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;
• выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;
• разработка должностных инструкций производится формально;
• нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников.
• финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ГУ «ОМК» выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Организационное обеспечение действующей системы аттестации персонала в Государственном институте ОМК заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ГУ «ОМК» включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Кадровое обеспечение функционирования действующей системы аттестации персонала в ГУ ОМК включает наличие квалифицированного персонала в отделе кадров отдела кадров организации.

Действующая система аттестации персонала в основном включает аттестацию персонала. Аттестацию работники организации проходят один раз в год. Аттестация — это процедура определения права сотрудника на занимаемую должность. В подавляющем большинстве случаев сертификация основана на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим менеджером, а роль сертификации сводится к решению проблемы продвижения сотрудника на службу и дифференциации его или ее оплаты.

Согласно внутреннему регламенту об аттестации сотрудников и управленческого персонала Государственного института ОМК ответственность за внедрение и функционирование системы аттестации несут специалисты отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до исполнительных директоров и генерального директора ГУ «ОМК».

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов).

Аттестация стимулирует сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечивает более тесную связь заработной платы с результатами труда.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе повысить работника и соответственно повысить его должностной оклад или освободить работника от должности в соответствии с законодательством.

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело.

Для проведения аттестации генеральный директор внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров организации и высококвалифицированных специалистов.

Необходимо отметить, что на практике в ГУ «ОМК» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

• Генеральный директор ГУ «ОМК» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;
• Для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;
• Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);
• Недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Процедура аттестации, применяемая в ГУ «ОМК» недостаточно продуктивна и ее необходимо заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки работы персонала.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала государственного учреждения «Объединенная металлургическая компания»

1 Разработка проектных мероприятий

В современных условиях оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации, поэтому, необходимо сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала в ГУ «ОМК».

Нормативно-методическая база для разработки предложений по совершенствованию системы оценки работы персонала ГУ «ОМК» включает «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32); «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» (Постановление Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27); Положение об отделе кадров ГУ «ОМК»; Положение об аттестации персонала организации, другие внутренние положения и инструкции.

Предприятие вынуждено разрабатывать программу оценки и методику ее проведения. Аттестация работников необходимо проводить в три этапа:

• Подготовка к проведению аттестации;
• Проведение аттестации;
• Подведение итогов аттестации.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ГУ «ОМК» на первый план должны выходить следующие задачи:

• разработка плана проведения аттестации;
• выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
• подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;
• составление списка работников, подлежащих аттестации;
• подготовка графика проведения аттестации;
• оповещение работников о сроках проведения аттестации;
• подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации должно сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На каждого сотрудника организации его непосредственным руководителем составляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует ли занимаемой должности; соответствует ли занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ГУ «ОМК», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов организации.

Отбор признаков оцениваемых деловых качеств в ГУ «ОМК» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

Каждый выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ГУ «ОМК» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде таблицы 7.

Таблица 7 — Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества персонала

Признаки деловых качеств	Удельная значимость признака (xi)	Балльная оценка признаков с учетом их удельной значимости (аij*хi)
		1 2 3 4
1. Компетентность	0,33	0,33 0,66 0,99 1,32
2. Способность четко организовать и планировать свой труд	0,07	0,07 0,14 0,21 0,28
3. Сознание ответственности за выполняемую работу	0,25	0,25 0,50 0,75 1,00
4. Самостоятельность и инициатива	0,14	0,14 0,28 0,42 0,56
5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы	0,08	0,08 0,16 0,24 0,32
6. Работоспособность	0,08	0,08 0,16 0,24 0,32
7. Способность поддерживать контакты с другими работниками	0,05	0,05 0,10 0,15 0,20
ИТОГО	1,00

На основании данной методики усреднение оценок может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В ГУ «ОМК» в первом случае необходимо рассчитывать среднюю арифметическую балла по каждому признаку, во втором — среднюю арифметическую оценок совокупности деловых качеств.

Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

= Sаij*хin,

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

• число признаков;
• аij — j-й уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах);
• хi — удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Рассмотрим практику применения подобной методики для оценки старшего специалиста производственного отдела ГУ «ОМК».

Оцениваемые деловые качества старшего специалиста характеризует следующий уровень признаков:

• компетентность — 3;
• способность четко организовать и планировать свой труд — 3;
• сознание ответственности — 3;
• самостоятельность и инициатива — 2;
• способность осваивать новое — 4;
• работоспособность — 4;
• способность поддерживать контакты с другими работниками — 4.

Согласно методике, приведенной в таблице 7, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств оцениваемого специалиста ГУ «ОМК».= 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28 + 0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

В методических рекомендациях НИИ труда приводятся также расчеты других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников, которые могут применяться в практике оценки работы персонала исследуемой организации.

В работе ГУ «ОМК» при оценке персонала предлагается также использовать личностные тесты. Однако при этом необходимо отметить, что распространенные формальные методики оценки малоприменимы в исследуемой организации, поскольку не учитывают особенности управления персоналом в ней.

В данной работе также предлагается метод оценки работы персонала ГУ «ОМК» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких как объем выполненных заказов, прибыль в рублях, количество рекомендаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

• постановка целей;
• планирование работы;
• текущий контроль;
• оценка достигнутых результатов;
• подведение итогов.

Основное содержание данных элементов представлено в виде таблице 8.

Таблица 8 — Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
Постановка целей	Формулировка долгосрочных стратегических целей
	Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией
	Определение целей подразделения
	Определение задач каждого работника
Планирование работы	Установление основных этапов выполнения работы
	Разработка плана конкретных мероприятий по реализации поставленных целей
	Выявление потребности в обучении
	Ресурсное обеспечение
Текущий контроль	Разработка и внедрение процедур контроля
	Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе
	Установление механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов и подведение итогов	Определение процедуры подведения итогов при завершении работы
	Оценка общей эффективности
	Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы
	Поощрение за достигнутые успехи

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) генерального директора, директоров и подчиненных.

Использование метода управления по целям в качестве оценочной процедуры в ГУ «ОМК» позволит повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей. Применение этого метода возможно также для оценки работы специалистов и менеджеров, обладающих достаточными полномочиями для принятия самостоятельных решений на своем участке работы.

Учитывая, что не все рабочие результаты, достигнутые работниками, вносят одинаковый вклад в итоговую эффективность работы, объективным результатам, достигнутым исполнителями, могут присваиваться разные веса.

Представим в виде таблице 9 рабочую форму, которая может использоваться в ГУ «ОМК» в процессе управления по целям.

Таблица 9 — Рабочая форма используемая в практике управления по целям

Рабочие обязанности	Вес	Характеристики результатов	Рабочие стандарты	Результаты		Сроки
				целевые	реальные	целевые	реальные
Доставка продукции	0,3	Процент поставок в срок	95%
Качество работы	0,25	Процент отказов Процент рекламаций	5% 5%
Эффективность работы	0,2	Затраты на доставку единицы продукции Использование транспорта и оборудования (в %)	1000 руб. 90%

На этапе подведения итогов руководителем совместно с подчиненными может оцениваться не только достигнутый прогресс, но и осуществляться, если это необходимо, пересмотр целей или постановка новых целей.

Задачи этого этапа решаются посредством оценочного собеседования, которое руководитель проводит с работником. Для большинства руководителей проведение собеседования является наиболее трудной задачей, так как при этом требуется хорошо владеть не только методом управления по целям, но и навыками межличностного общения. Это требует от руководителя умения слушать, умения преодолевать сопротивление подчиненных, открытости в общении и способности создания доверительной атмосферы в ходе собеседования.

Метод оценки персонала через управление по целям включает ряд условий:

• Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты оцениваемым исполнителем.
• Цели должны устанавливаться в пределах компетенции и контроля того работника, для которого они поставлены.
• Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом.
• Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным и четким языком.
• Исполнители должны активно участвовать как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
• Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Эти регулярные целевые встречи дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и скорректировать цели, если это необходимо.

Необходимо отметить, что использование управления по целям при оценке эффективности, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при грамотном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между генеральным директором, директорами и подчиненными, стимулируя проявление ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность компании и своему подразделению.

Проанализируем предложенные мероприятия, чтобы определить их эффективность для работы ГУ «ОМК».

2 Предполагаемая эффективность внедрения мероприятий

Проанализируем на сколько методы предложенные выше эффективны для данной организации. Для этого рассчитаем факторную модель эффективности системы оценки персонала управляющей организации ГУ «ОМК» на основе формулы 1.

Исходные данные для расчетов приведены в таблице 10.

Таблица 10 — Данные для анализа эффективности системы оценки работы персонала ГУ «ОМК»

Номер	Показатель	Уровень показателя
		01.01.2013	01.01.2014 (прогноз)
1	Выручка (нетто) от продаж, тыс. руб.	29946	37174,9
2	Численность рабочих основной деятельности, чел.	320	340
3	Средняя трудоемкость единицы продукции, чел./тыс. руб. (стр. 2 : стр. 1)	0,011	0,009
4	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	19160,8	21430,6
5	Среднегодовая оплата труда 1 работника, тыс. руб.	59,9	63,0
6	Начисление премиальных, %	14%	16%

Используя приведенные в таблице 10 исходные данные, на основе формулы (Y = Х1 * Х2 * Х3 * Х4) имеем на 01.01.2013 г.:

,14*59,9*0,011*29946 = 22493,8 тыс. руб.

После разработки и внедрения системы оценки персонала прогнозируемые затраты на 01.01.2014 г. составят:

,16*63,0*0,009*37174,9 = 24450,7 тыс. руб.

Под влиянием изменения всех включенных в исходную модель расчета эффективности системы оценки персонала факторов общая величина непосредственных расходов на персонал увеличилась на:

,7 — 22493,8 = 1956,9 тыс. руб.

Этот общий прирост может быть следующим образом распределен на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов:

• Влияние изменения коэффициента премиальных рабочим привело к росту общей суммы расходов на труд на:

(1,16-1,14)*59,9*0,011*29946= 394,6 тыс. руб.

• Влияние роста средней годовой оплаты труда одного работника привело к росту общей суммы расходов на труд:

,14*(63,0-59,9)* 0,011*29946= 1164,1 тыс. руб.

• Влияние роста эффективности труда в результате совершенствования системы оценки персонала привело к снижению издержек:

,14*59,9*(0,009-0,011)*29946= -4089,8 тыс. руб.

• Влияние роста выручки (нетто) от продаж привело к росту издержек, связанных с работой персонала, в их общей величине:

,14*59,9*0,011*(37174,9-29946) = 4488 тыс. руб.

Сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя — общей суммы затрат на персонал:

Иперс = 1956,9 тыс. рублей

При этом эффект роста производительности труда персонала, выраженный в увеличении выручки (нетто) от продаж, составит:

,9-29946 = 7228,9 тыс. руб.

Т.е. чистый эффект влияния системы оценки персонала на рост производительности труда работников управляющей компании ГУ «ОМК» равен:

Э = 7228,9-1956,9 = 5272 тыс. руб.

Проведенные расчеты показывают, что предложенная система оценки персонала, направленная на повышение производительности труда, является эффективной, так как рассчитанный чистый эффект данного повышения составит 5272 тыс. руб.

В целом предлагаемая система оценки работы персонала позволит:

• определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;
• провести диагностику персонала «ОМК»;
• выявить «болевые точки»;
• определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
• обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами исследуемой организации и процессом внедрения изменений.

Дальнейшее развитие ГУ «ОМК» несомненно будет вносить изменения в систему аттестации и оценки работы персонала. При этом главное соблюдать важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

В современных условиях ГУ «ОМК» необходимо тщательно отслеживать опыт ведущих мировых и отечественных предприятий в данном направлении и смело применять те методы, которые повышают эффективность системы управления персоналом.

Заключение

В современных условиях хозяйствования при полной ответственности организаций за результаты своей деятельности, высокой конкуренции торгово-производственных предприятий система оценки труда должна стать одним из главных объектов управления персоналом. Разработка эффективных методов и моделей оценки персонала становится необходимым фактором деятельности организации.

Применение современных методов объективной оценки накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе — это основные практические направления оценочной деятельности организаций. Поэтому важнейшим направлением деятельности по управлению персоналом является анализ и оценка результатов, достигнутых персоналом организации в целом, а также отдельными подразделениями, группами и работниками.

Общая концепция оценки персонала ГУ «ОМК» представлена как система организационных принципов и методов управления, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования производственной и торговой деятельности.

В ГУ «ОМК» действующая система оценки персонала главным образом основывается на административных решениях — решениях об аттестации, должностных назначениях, надбавках и пр. В целом существующая система не содействует улучшению взаимоотношений между руководителем и подчиненными, эффективности их взаимодействия.

В курсовой работе предложен метод оценки персонала «ОМК» через управление по целям. Данный метод является достаточно перспективным. Он основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс.

Одна из актуальных практических задач, стоящих перед системой оценки персонала ГУ «ОМК» — отбор работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях в организации.

Оценка экономической эффективности от внедрения предлагаемой системы оценки персонала, направленной на повышение эффективности деятельности организации, содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемой на стадии общего проектирования системы оценки.

Проведенный расчет факторных влияний на повышение выручки от продаж «ОМК» позволил выявить чистый эффект использования системы оценки персонала, который составит 5272 тыс. рублей. Создание и развитие системы оценки персонала, являясь одним из главных компонентов успешной деятельности организации, отвечает требованиям современных реалий и обеспечивает развитие организации на основе роста эффективности труда работников.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/sistema-otsenki-personala-pri-prieme-na-rabotu-kursovaya/

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. — М.: Издательская группа ИНФРА-М — НОРМА,2013.

• Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Дело, 2013.

— Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда. Приложение к Постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32.

• Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании. Утверждены Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27.
• Федеральный закон № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года.
• Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.

Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур. М.: Центр Кадровых Технологий — XXI век, 2010. 312 с.

• Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие. — М.: Компания Спутник +, 2009.
• Веснин В.Р.

Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2010.

• Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.
• Магура М.И., Курбатова М.Б.

Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012.

• Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2012.
• Мазур И.И., Шапиро В.Д.

Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. — М.: Высшая школа, 2012. 587 с.