Методы оценки персонала

Реферат

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность организации в целом, которая формируется за счет эффективности использования всех ресурсов организации, включая каждого сотрудника. Конечно, сотрудники делают свою работу по-разному: в любой организации или отделе есть руководители, аутсайдеры и середняки. Однако для проведения такой классификации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

Ёположительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно влияет на мотивацию сотрудников, позволяет им корректировать свое поведение на рабочем месте и повышать производительность.

Ёпланирование профессионального обучения. Оценка персонала позволяет выявить пробелы в работе каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению.

Ёпланирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру.

Ёпринятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Вышеупомянутые преимущества не получают организация автоматически после внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:

ЁВо-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Чтобы система оценивала объективность, ее критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников.

4 стр., 1803 слов

Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации

... к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; - — необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических ...

ЁВо-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Распространение результатов создает напряженность в организации, разжигает антагонизм между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и выполнения плана корректирующих действий.

ЁПринятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.

1. Общие подходы к аттестации сотрудников

Аттестация — это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих рабочих функций, выполняемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, обучение сотрудника и руководителя, собеседование по аттестации и заполнение анкеты.

Личный план сотрудника. Одним из результатов сертификационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий сертификационный период. Основная цель плана — разработать «рецепт» повышения производительности сотрудников. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития(рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Ф.И.О._________________

Подразделение:_______________

1. Самооценка применительно к занимаемой должности:

а) Каковы Ваши сильные стороны ?

б) В чем вам нужно совершенствоваться ?

2. План совершенствования:

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Личные цели — это ограниченный набор ключевых действий сотрудника в период сертификации. Установление личных целей является элементом системыуправления посредством установки целей(МВО в английском сокращении).

Цели, включенные в личный план, должны быть конкретными, измеримыми, стрессовыми и связаны с задачами, стоящими перед организацией в целом и отделом, в котором работает сотрудник. Для этого цели, поставленные сотрудником, обсуждаются им с руководителем. Результатом этого обсуждения является согласованный личный план для сотрудника, который проведет его через период сертификации.

Многие организации сегодня используют как индивидуальные планы развития, так и личные цели для проведения сертификации. Первый позволяет планировать и оценивать развитие и профессиональный рост сотрудника, второй ставит конкретные профессиональные цели и предоставляет инструмент для оценки их реализации.

Текущий контроль.В течение всего периода аттестации руководитель контролирует работу сотрудника, в том числе выполнение индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Ф.И.О. сотрудника_______________________

Период аттестации ______ — ______

Цель

Событие

1.комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

3.подчиненные оцениваемого;

4.кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант дороже других и в основном используется для оценки сотрудника, занимающего очень важную должность. также можно использовать эту опцию в случаях, когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предубеждениях. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

5.самооценка. В этом случае сотрудник оценивает себя, используя методы, используемые другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

6.использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает их непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в достаточно стабильной внешней среде.

В то же время эти методы имеют ряд недостатков, которые делают их неадекватными для современных динамично развивающихся компаний, работающих в глобальной конкурентной среде. Традиционные методы:

Сосредоточьтесь на отдельном сотруднике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник отдела, проваливший стратегически важный проект, может получить наивысший балл аттестации.

Юосновываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Действительно, лидер находится в позиции «царя и бога» по отношению к подчиненному: он определяет свои обязанности, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других партнеров по сертификации: коллег по организации, подчиненных, руководителей высшего звена, клиентов, поставщиков.

Они ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитиинетрадиционных методов:

1.новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

2.оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.

3.во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различаюттри группы методов:

qколичественные– это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считаются метод коэффициентов и точечный метод. Использование компьютеров и других средств компьютерной техники позволяет быстро производить расчеты и, как следствие, получать достаточно объективные оценки работы сотрудника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, поскольку позволяют каждому самостоятельно рассчитать свои коэффициенты или баллы по достаточно строгой методике, оценить эффективность своей работы.

qкачественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

qкомбинированные- широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они основаны на предварительном описании и оценке некоторых характеристик, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника.

Самый старый и самый распространенный метод оценки — это стандартизированный метод оценки. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 4).

Фактор

Оценка