Стратегическое маркетинговое планирование

метки: Стратегический, Маркетинг, Планирование, Диплом, Система, Недвижимость, Стратегия, Рынок

Изучение и обобщение отечественной и зарубежной практики;

Теоретический анализ и синтез.

Глава 1. Стратегическое маркетинговое планирование

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать наперед и разрабатывать долгосрочные стратегии, которые позволят им быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Предоставляет информацию, необходимую для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

• стратегического плана;
• управления маркетингом;
• реализации плана.

Большинство компаний не используют стратегическое планирование. Этому есть следующие объяснения:

• менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;
• выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Это заставляет компанию более точно определять свои цели и политику, приводит к большей согласованности работы и обеспечивает объективные показатели эффективности. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения в окружающей среде и реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные

Годовой план — это краткосрочный план, который описывает текущую ситуацию, бизнес-цели, стратегию на следующий год, план действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использоваться для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Этот долгосрочный план следует обновлять ежегодно, чтобы вносить коррективы с учетом произошедших изменений.

Стратегический план создается, чтобы помочь компании использовать возможности в постоянно меняющейся среде. это процесс установления и поддержания стратегического согласования между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися рыночными возможностями, с другой.

Финансовое планирование на предприятиях: проблемы и пути их решения

... российском рынках не все компании могут адаптироваться к текущим реалиям. Актуальность выбора данной темы объясняется тем, что финансовое планирование воздействует на все стороны экономической и хозяйственной деятельности организации, в первую очередь, влияя ...

Стратегическое планирование лежит в основе всех остальных видов планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, рыночной ситуации и обо всем, что может повлиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа составляется подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми она столкнется. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждый отдел, отвечающий за определенный продукт или тип бизнеса, должен разработать свои собственные подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование на уровне подразделения способствует стратегическому планированию.

1.1 Стратегическое планирование

маркетинг управленческий стратегический аудит

Стратегическое планирование — это процесс управления созданием и поддержанием стратегического согласования между целями, потенциалом и маркетинговыми возможностями компании. Он основан на четко сформулированной корпоративной миссии, утверждении поддерживающих целей и задач, здоровом корпоративном портфеле и стратегии роста. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (Таблица 1).

Таб. 1. Этапы стратегического планирования.

Определение миссии и целей организации

Анализ среды

Выбор стратегии

Выполнение стратегии

Оценка и контроль выполнения

Определение миссии и целей организации.

Миссия — это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно он подробно описывает состояние предприятия, описывает основные принципы его работы, реальные намерения руководства, а также определяет наиболее важные экономические характеристики предприятия. Миссия выражает стремление к будущему, показывает, на что будут направлены усилия организации, какие ценности в данном случае будут приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать прибыль в качестве основной цели создания организации, хотя прибыль является важнейшим фактором функционирования бизнеса.

Цели — конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

На основе миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.

Понятие стратегического анализа.

Стратегический анализ или, как его еще называют, «портфельный анализ» — основной элемент стратегического планирования. «В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.»

Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные предприятия и большинство средних превратились в комплексы, совмещавшие выпуск разнородной продукции и вышедшие на многие товарные рынки. Однако рост продолжился не на всех рынках, а некоторые из них даже не были многообещающими. Это несоответствие связано с различиями в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, усилением конкуренции и быстрыми темпами технологических инноваций. Стало ясно, что освоение новых направлений не поможет компании решить ее стратегические проблемы или полностью раскрыть свой потенциал. Ситуация потребовала от менеджеров кардинально изменить свою точку зрения. В этих условиях экстраполяция была заменена стратегическим планированием и портфельным анализом.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

• внешней среды;

• внутренней среды.

Анализ внешней среды:

§ включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

§ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

§ помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Выбор стратегии по результатам стратегического анализа.

Стратегия — это качественно определенное долгосрочное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положения организации в среде, в которой находится организация к своим целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

• перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

• в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для компании, работающей в отрасли, где этот фактор имеет решающее значение, а технологии быстро меняются.

Существует четыре основных типа стратегий:

• Стратегии концентрированного роста: стратегия усиления рыночных позиций, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

• Интегрированные стратегии роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия прямой вертикальной интеграции.

• Стратегии роста диверсификации: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

• Стратегии сокращения — стратегия искоренения, стратегия сбора урожая, стратегия сокращения, стратегия сокращения затрат.

Оценка выбранной стратегии.

Оценка выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Выполнение и контроль стратегии.

Принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект легко может превратиться в пустое предприятие. Этого нельзя допускать, затраты должны привести к запланированным результатам. Но в отличие от традиционной практики управления производством, основное внимание следует уделять возмещению затрат, а не бюджетному контролю.

2. На каждой контрольной точке необходимо оценить окупаемость затрат в течение жизненного цикла нового продукта. Пока рентабельность инвестиций превышает контрольную отметку, проект следует продолжать. Когда он упадет ниже этого уровня, следует рассмотреть другие варианты, включая прекращение проекта.

Функции высшего руководства:

• Углубленное изучение состояния окружающей среды, целей и разработка стратегии: окончательное понимание сути определенных целей и более широкое информирование сотрудников компании о стратегических идеях и значении целей.

• Принимайте решения об эффективности использования ресурсов фирмы.

• Решения по поводу организационной структуры.

• Проведение необходимых изменений на фирме.

• Рассмотрение плана исполнения стратегии при возникновении непредвиденных обстоятельств.

1.2 Управление маркетингом

.2.1 Маркетинг — как интегрирующая функция в принятии управленческих решений

Любой бизнес работает в постоянно меняющейся среде. Выявление, анализ, оценка этих изменений и способность адаптировать деятельность компании к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности: вот основные задачи управления маркетингом. В связи с этим управление маркетинговой деятельностью предприятия включает планирование, оценку рисков и прибыли, реализацию и контроль маркетинговых планов.

Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов: 1) анализа рыночных возможностей; 2) отбора целевых рынков; 3) разработки комплекса маркетинга (маркетинговых программ); 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий (реализация и контроль выполнения).

Все этапы и их содержание представлены в таблице 2.

Анализ рыночных возможностей

Системы маркетинговой информации и маркетинговых исследований: внешней среды, В том числе: -рынков индивидуальных потребителей; рынков предприятий.

Отбор целевых рынков

Замеры объемов спроса; Сегментирование рынков, выбор целевых сегментов; Позиционирование товара на рынке.

Разработка комплекса маркетинга

Разработка товаров; Установление цен на товар; Метод распространения товаров; Стимулирование сбыта товаров.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий

Стратегия, планирование и контроль.

Анализ рыночных возможностей является отправной точкой для маркетинговой деятельности. Руководству необходимо знать, как определять и оценивать эти возможности. Для этого используются маркетинговые информационные системы и исследования окружающей среды. Каждую возможность необходимо оценивать с точки зрения ее соответствия целям компании и доступным ресурсам.

Анализ должен выявить ряд интересных рыночных возможностей с точки зрения фирмы. Каждый из них потребует более глубокого изучения, прежде чем выбирать его в качестве следующего целевого рынка.

Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться, что возможность является достаточно привлекательной, компании необходимо будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. Если результат положительный, следующим шагом будет сегментирование рынка для определения групп потребителей и потребностей, которым компания может наилучшим образом удовлетворить. Сегмент рынка состоит из потребителей, которые одинаково реагируют на один и тот же набор маркетинговых стимулов. Фирма может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. В отношении каждого из них компания должна определиться, какую позицию она хочет занять в этом сегменте. Следует изучить целевое позиционирование фирменной продукции конкурентов на рынке с точки зрения свойств, которые потребители считают наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные комбинации свойств продукта. Затем вы должны решить, что именно создавать: продукт, предназначенный для удовлетворения неудовлетворенной потребности, или продукт, похожий на один или несколько существующих продуктов. В последнем случае компания должна быть готова к борьбе с конкурирующим продуктом, внушая потребителям представление о различиях в своем продукте.

Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (т. е. об отличном от других положении товара на рынке и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Маркетинговый комплекс — это комбинация четырех компонентов: продукта, цены, методов распространения и методов стимулирования. Компания должна будет принять решение об общей сумме ассигнований на основные компоненты комплекса маркетинга и в рамках каждого из этих компонентов.

Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:

• маркетинговой информации;
• планирования маркетинга;
• организации службы маркетинга;
• маркетингового контроля.

1.3 Реализация плана

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, после чего достигаются цели компании. Маркетинговые планы реализуются сотрудниками организации, которые работают с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Глава 2. Разработка стратегии плана для корпорации «ООО ИНКОМ-недвижимость»

.1 Объект маркетингового планирования

Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость»

.2 Цель

Маркетинговый план преследует следующую цель:

Удержание первого места на рынке недвижимости.

2.3 Период планирования

1 год.

.4 География

Московская область (Новорижское, Дмитровское, Ленинградское, Рублево-Успенское направления).

Город Москва.

.5 Резюме

ООО «ИНКОМ-Недвижимость»

История Корпорации ИНКОМ восходит к 1991 году, когда были созданы агентства недвижимости «ИНКОМ» и MCBN, которые быстро вошли в число лидеров рынка недвижимости Подмосковья. В 2001 году паритетное объединение двух компаний привело к созданию крупнейшего игрока отечественного рынка недвижимости — Корпорации «Инком-Недвижимость» (Корпорации «ИНКОМ»).

За последний год прибыль компании составила 9млрд 328 тыс. руб. Цель: достичь прибыли 10млрд 100 тыс. руб. Эта цель будет реализована за счет увеличения стоимости услуг.

2.6 Внешний маркетинговый аудит

2.6.1 Макросреда (PEST-анализ)

Политические (P)	Балл экспертной оценки
1. Стабильная политическая ситуация в стране. 2. Государственное влияние отрасли, включая долю государственности. 3. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. 4. Изменения в законах.	2 3 2 1

Технологические (T)	Балл экспертной оценки
1. Государственная техническая политика. 2. Развитие конкурентных технологий. 3. Финансирование исследований. 4. Использование энергоресурсов и затраты.	1 2 2 2

Экономические (E)	Балл экспертной оценки
1. Рост инфляции. 2. Слабая покупательская способность. 3. Курс национальной валюты и ставки рефинансирования. 4. Уровень безработицы. 5. Рынок и торговые циклы	2 3 1 2 2

Социальные (S)	Балл экспертной оценки
1. Отсутствие у значительной части населения сбережений. 2. Демографические изменения. 3. Бренд, репутация компании. 4. Реклама и связь с общественностью. 5. Трудовая/социальная мобильность.	2 1 3 3 1

2.6.2 Анализ рынка

Анализ объема и темпов роста

В январе 2012 года общий объем предложения квартир в Москве снизился на 6,6% до уровня 45,3 тыс. объектов. Объем предложения в Подмосковье понизился на 5,3% до показателя 32,8 тыс. квартир. В октябре темпы роста основных показателей рынка недвижимости Москвы и Московской области замедлились по сравнению с сильным стартом в сентябре. Однако все основные тенденции, зафиксированные в период с конца лета до начала осени, сохранились.

По данным аналитической службы Математического института им. В. А. Стеклова, в Москве произошло небольшое увеличение количества предложений на первичном рынке, причем не за счет ввода новых объектов, а за счет продажи индивидуальных квартир в новостройках. Текущий потребительский спрос на новые дома в октябре продолжал расти, опережая рост количества предложений. По сравнению с первым месяцем осени стоимость жилой недвижимости выросла во всех ценовых диапазонах. По росту ценовых показателей лидирует элитное жилье.

На вторичном рынке недвижимости увеличилось количество предложений, увеличилось количество сделок, а активность покупателей на рынке Подмосковья побила рекорды предыдущих месяцев. Незначительно выросли цены на жилье эконом и бизнес-класса, стоимость элитной недвижимости была установлена ​​на уровне сентябрьских показателей. Типовое жилье в октябре продавалось дешевле, чем в начале осени.

Снижение средней цены предложения 1 кв. метра на вторичном рынке типового жилья составило 0,8%, в том числе на квартиры, предлагаемые к продаже в панельных домах цены уменьшились на 0,4%. При этом в кирпичных домах цены предложения уменьшились на 0,8%. Цены на квартиры, предлагаемые на вторичном рынке в секторе бизнес-класса, уменьшились на 1,1%. В типовых домах-новостройках цены уменьшились на 0,3%.

Анализ положения на целевых сегментах

Конкуренция в сфере жилой недвижимости очень высокая.

2.6.3 Анализ мезо среды (внешней микросреды)

Анализ потребителей

Целью настоящего исследования является получение и анализ первичной информации для выявления факторов, влияющих на отношение потенциальных клиентов к объектам недвижимости, и к рынку недвижимости, в частности, а также выявление их потребностей с целью разработки мер по расширению возможности приобретения жилья.

Нами было решено использовать один из широко известных методов проведения маркетингового исследования — опрос потребителей. Инструмент реализации опроса в данной работе — анкета. С помощью вопросника получена первичная информация, необходимая для определения потребности покупателей в объектах недвижимости, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов — закрытый. Варианты вопросов, используемых при проведении исследования — дихотомические и многовариантные, использование которых должно активизировать деятельность респондентов по заполнению анкет, облегчить процесс ввода полученных данных.

Анализ анкет клиентов показал, что респонденты, в основной массе, желали бы улучшить свои жилищные условия: из 50 опрошенных всего лишь 3 человека не нуждаются в улучшении жилищных условий.

Анализ конкурентов

Анализ 5-и конкурентных сил (модель Портера)

• Угроза появления продуктов-заменителей: практически нет товаров заменителей.

• Угроза появления новых игроков: для выхода новых игроков требуется преодолевать высокие барьеры из-за высокой конкуренции, из-за сложившихся брендов на рынке.

• Рыночная власть поставщиков: отказ финансирования

• Рыночная власть потребителей: клиент может не пользоваться нашими услугами, или пользоваться услугами другой компании

• Уровень конкурентной борьбы: Конкуренция в сегменте средняя, а в ближайшей перспективе очень высокая

Анализ прямых конкурентов

Доли крупнейших риэлтерских агентств (Таблица 3):

Таблица 3. Доли крупнейших риэлтерских агенств

Основные конкуренты:

. МИЭЛЬ -8% рынка

. МИЦ-7% рынка

. ЕГСН-6% ранка

. БЕСТ-4% рынка

. МИАН-2% рынка

В сфере оказания риэлтерских услуг Корпорация «ИНКОМ-недвижимость» к 2012 году окончательно закрепила за собой лидирующие позиции, добившись весомого отрыва от конкурентов по такому ключевому показателю как занимаемая доля рынка. По состоянию на 1 апреля 2012 года Корпорация «ИНКОМ-недвижимость» располагает филиальной сетью, состоящей из 41 офиса в Москве и региональныхпредставительств в Кирове, Красноярске, Алматы. Количество сотрудников компании превысило 8500 человек.

Анализ каналов дистрибуции

Альфа-Банк, Абсолют Банк, ОАО «Московский муниципальный банк — Банк Москвы», ЗАО «ВТБ 24».

2.7 Внутренний маркетинговый аудит

Анализ доходов и прибыли по направлениям (Таблица 4):

Таблица 4. Анализ доходов и прибыли по направлениям

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка по направлениям, млрд. руб.: Покупка Продажа Экспертная оценка	5,176 5,236 1,980	5,798 5,986 2,387	6,874 6,896 2,587
Итого выручка, млрд. руб.	12392	14,171	16,357
Прибыль по направлениям, млрд. руб.: Покупка Продажа Экспертная оценка	3,652 3,53 1,42	3,82 3,91 1,598
Итого прибыль, млрд. руб.	7,945	8,602	9,328

Анализ стратегических вопросов

Текущие маркетинговые цели

• Учет растущих потребностей потребителей.

• Проведение акций

• Ведутся работы над рядом новых перспективных проектов

• Удержание лидирующих позиций.

• Активное развитие филиальной сети.

• Постоянное и последовательное проведение клиентоориентированной политики.

• Повышение квалификации сотрудников.

• Введение передовых технологий ведения бизнеса.

Эффективность комплекса маркетинга

Товарная политика

1) В число оказываемых компанией риэлтерских услуг входят:

. Содействие по покупке квартир и объектов загородной недвижимости;

.Cодействие по покупке жилья с использованием жилищных субсидий;

. Cодействие по продаже квартир и объектов загородной недвижимости (домов, дач, коттеджей, земельных участков и пр.);

. Cодействие по обмену квартир и объектов загородной недвижимости;

. Cодействие по аренде (сдаче и съему) квартир и загородных домов;

. Cодействие коммерческой (нежилой) недвижимости;

. Cрочный выкуп квартир и объектов загородной недвижимости;

. Cодействие в приватизации объекта недвижимости (обычной и срочной);

.Юридическое сопровождение и регистрация сделок с недвижимостью;

.Оформление прав на объекты загородной недвижимости (ввод домов в эксплуатацию, приватизация земли, кадастровый учет земельных участков, прочее);

.Работа с кредитами при покупке жилья.

) Среди наших партнеров:

Финансовые организации

Банки, сотрудничающие с Корпорацией «ИНКОМ-Недвижимость»: Альфа-Банк, Абсолют Банк, ОАО «Московский муниципальный банк — Банк Москвы», ЗАО «Банк Проектного Финансирования», ЗАО Коммерческий Акционерный Банк «Банк Сосьете Женераль Восток», АО «БанкТуранАлем», ЗАО «Газпромбанк».

Общественные организации.

Эти организации являются добровольными объединениями риэлторов и помогают контролировать их работу. Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость» сотрудничает с этими организациями и участвует в их работе: Московская Ассоциация Гильдия Риэлторов, Гильдия риэлторов Московской области, Российская Гильдия Риэлторов, НП «СМАО».

Ценовая политика

Уровень цен по отношению к конкурентам: комиссия во всех агентствах, приблизительно, одинаковая.

Ценность для потребителя: возможность приобрести качественную услугу + бонусы по оптимальной цене.

Сбытовая политика

См. пункт 3.3.3.

Политика продвижения

) Реклама на радио и телевидении, наружная реклама, серия флэш-баннеров онлайновых рекламных акций риэлтерской корпорации «Инком-Недвижимость».

2) Бюджет, который используется: 7млрд 29тыс. руб.

2.8 SWOT-анализ

Сильные стороны :

1. Опыт работы на рынке

. Бренд компании

. Качество услуг

. Сложившиеся отношения с государственными органами

. Положительная кредитная история

. Наличие раскрученного Интернет-сайта

Слабые стороны:

1. Отсутствует ряда приоритетных подсистем управления

. Демотивация персонала

. Низкая управленческая и профессиональная образованность высшего и среднего персонала

. Неоптимальная организационная структура

Возможности:

1. Рост доходов населения и увеличение потребления

. Рост стоимости недвижимости

. Возможность выхода на новые рынки

. Возможность завоевания большего доверия потребителей, выступая с акциями благотворительности и спонсорства.

Угрозы:

1. Законодательные изменения

. Конкуренция со стороны западных компаний

. Развитие рынка недвижимости

. Потеря административного ресурса

. Увеличение объемов строительства

. Нестабильная экономическая ситуация

. Дифференциация потребностей заказчика

. Возможность прихода на рынок более сильного конкурента

Основная сильная сторона : Бренд компании, Качество услуг.

Самая слабая сторона : Демотивация персонала.

Лучшая возможность : Возможность завоевания большего доверия потребителей, выступая с акциями благотворительности и спонсорства.

Самая опасная угроза: Дифференциация потребностей заказчика, Возможность прихода на рынок более сильного конкурента.

2.9 Маркетинговые цели

Стратегическое наступление (по матрице Ансоффа)

Исходя из матрицы и предложенных ею стратегий, для компании «ИНКОМ — Недвижимость» более предпочтительными являются следующая стратегия:

Стратегия развития продукта (новый продукт — существующий рынок).

Возможным путем роста является предложение на существующем рынке услуг, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:

• добавление новых свойств услуг или услуг с повышенным качеством

• расширение спектра услуг (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих услуг)

• разработка нового поколения услуг

• разработка принципиально новых услуг

1. Оптимизация бизнеса и повышение его эффективности.

. Повышение капитализации через интеллектуальное инновационное лидерство на рынке недвижимости.

. Развитие сети продаж услуг высокого качества под единым брендом создаст новые возможности для реализации потребностей и желаний клиентов.

Цели по финансовым показателям (GAP-анализ)

За последний год прибыль компании составила 9млрд 328 тыс. руб. Цель: достичь прибыли 10млрд 100 тыс. руб. Эта цель будет реализована за счет увеличения стоимости услуг.

Цели по отношению к потребителям (удержание и привлечение)

Удержание — за счет внедрения новых услуг, гибкая система скидок.

Привлекать новых клиентов компания будет за счет хорошей рекламы.

2.10 Основополагающая стратегия

Целевой рынок.

Целевой рынок: рынок недвижимости

Миссия: «Инком-Недвижимость» — Корпорация «Инком-Недвижимость» — признанный лидер на российском рынке недвижимости.

Наша цель — обеспечение всего спектра услуг: продажа, покупка, обмен квартир и комнат, аренда квартир и офисов, сделки с загородной недвижимостью, жилищные программы, юридическое сопровождение проводимых операций с недвижимостью.

На страже интересов клиентов Корпорации стоят надежные профессионалы. Они позаботятся о том, чтобы долгожданное жилье соответствовало всем требованиям, а его поиск увенчался успехом. Профессиональные юристы, специализирующиеся по вопросам недвижимости, обеспечат надежные гарантии своим клиентам.

Объем оказываемых компанией риэлторских услуг и крупные инвестиции в строительство обусловили ее лидирующее положение на рынке недвижимости. При этом четкое следование тенденциям рынка, максимальный учет требований клиентов и инновационные технологии дают Корпорации «Инком-Недвижимость» возможность для дальнейшего развития.

В качестве стратегии роста можно представить стратегию:

стратегия развития продукта — предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

• Помимо оказания риэлторских услуг на рынке недвижимости, Корпорация вкладывает инвестиции в строительство коттеджных поселков.

• Корпорация «Инком-Недвижимость» предоставляет услуги ипотечного кредитования.

Конкурентные стратегии

Компания «Инком-Недвижимость» используют стратегию Лидера на рынке. Корпорация «Инком-Недвижимость» — признанный лидер на российском рынке недвижимости. Объем оказываемых компанией риэлторских услуг и крупные инвестиции в строительство обусловили ее лидирующее положение на рынке недвижимости. При этом четкое следование тенденциям рынка, максимальный учет требований клиентов и инновационные технологии дают Корпорации «Инком-Недвижимость» возможность для дальнейшего развития.

Цели в отношении конкурентов

Лидирующие позиции компании были закреплены за счёт занимаемой доли рынка. Также мы сохраняем позицию лидера за счёт всевозможных акций, привлекательных предложений и опыта наших сотрудников. Чтобы оставаться на 1 месте компании Инком-Недвижимость требуется регулярно проводить мониторинг конкурентной среды, знать последний тенденции в области потребностей потребителей.

А чтобы быть в курсе того, что предлагают конкуренты, требуется проводить мониторинг СМИ, посещать ежегодные выставки недвижимости. Обязательно, нужно обращать внимание на качество рекламы конкурентов, какие акции они проводят и на что реагируют клиенты. При учёте всего вышеперечисленного, мы сможем, как можно дольше сохранять лидирующие позиции.

Ценовая политика

Уровень цен по отношению к конкурентам: комиссия во всех агентствах, приблизительно, одинаковая.

Ценность для потребителя: возможность приобрести качественную услугу + бонусы по оптимальной цене.

Политика продвижения

) Реклама на радио и телевидении, наружная реклама, серия флэш-баннеров онлайновых рекламных акций риэлтерской корпорации «Инком-Недвижимость».

) Бюджет, который используется: 7млрд 29тыс. руб.

) Эффективность: пока не рассчитываем, т.к. не знаем прибыль в будущем году.

В данной работе мною были рассмотрены теоретические вопросы, связанные со стратегическим планированием. Проведена оценка необходимости введения на предприятии стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/strategicheskoe-planirovanie-marketinga/

1. Филип Котлер «Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер». Москва 2010 г.

. И. Ансофф «Стратегическое управление» http://www.ereport.ru/articles/strplan/strplan.htm

. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» — М.: Гардарика, 2000г.

. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского — М: Юнити, 2001г.

. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. -М: Экономика, 2003

. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М: Экономика, 1999

. Горфинкель В. Я. т др. Экономика предприятий. М.:Банки и биржи, 1996

. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 2000г.

. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. Пособие. В 2 ч. Ч 1. Стратегическое планирование. — Мн.: ООО «Новое знание», 2000г.

. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Международные отношения, 2000.

. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. — М.2000г.

. Козлов В.А. Реклама в системе маркетинга. -М: 1999

. Котлер Ф. Основы маркетинга. -М: Прогресс, 1997