Кадровая политика – стратегия и основа управления персоналом в организации

метки: Кадровый, Политик, Управление, Персонал, Организация, Предприятие, Условие, Современный

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления бизнесом предполагает выделение большого количества функциональных направлений управленческой деятельности, связанных с управлением персональной составляющей производства: персоналом предприятия и его оплатой труда.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение качественным кадровым потенциалом являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневной работы с персоналом, по мнению экспертов, в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания менеджмента. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда станут важнее материальной выгоды.

Внедрение результатов научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Старые рабочие места упраздняются и создаются новые, что вызывает структурные изменения на рынке труда. С одной стороны, создаются условия для удержания определенного количества безработных, с другой — постоянная нехватка квалифицированных кадров, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Образ современного лидера определяется концепцией работы и вытекающими из нее системами мотивации и отношением сотрудников к работе. Изменение представлений о содержании и характере работы, досуга и качестве жизни предъявляет новые требования к управлению персоналом.[1, c.52] Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. В частности, возрастает актуальность обучения управленческого персонала всех уровней.

Бизнес сможет выжить в жесткой конкуренции, если его управленческий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции социального развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, сводится к систематическому учету и анализу влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходит расширение и углубление функций управления персоналом всех категорий. Основное значение приобретают вопросы управления персоналом, улучшения организации труда и его оплаты труда.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Нехватка квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, привела к непониманию работы с персоналом только с административной точки зрения. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

Курсовая работа организация поточного производства

... непоточные методы. Целью курсовой работы является исследование поточных и непоточных методов организации производства на примере Публичного ... совокупность предметов труда разделяется на технологически подобные группы). Поточное производство обеспечивает строго ... оперативного управления производством. [2] Единичные и партионно-технологические модификации непоточного метода производства являюнся ...

• Об обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни менеджмента компании: топ-менеджеры, руководители отделов, отдел кадров.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики, особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятием и его структурными единицами.

Возрастающая роль кадровой политики в казахстанских организациях вызвана радикальными изменениями социальных и экономических условий, в которых они работают. Ранее политика управления персоналом сводилась в основном к найму и увольнению сотрудников, ведению кадровой документации.

Сейчас основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются:

• разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;
• широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

• активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;
• переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;
• организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

Полное выполнение этих функций требует высоких требований бизнеса и профессиональной квалификации персонала в службе управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, руководителями ее функциональных и производственных подразделений.

Социально-экономическая основа кадрового менеджера ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятии:

• ·непрерывное последовательное планирование;
• ·сравнение существующих и перспективных требовании к вакантным должностям и кадровому составу;
• ·профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других высших учебных заведениях,
• ·количественное и качественное планирование должностей персонала.
• ·структурирование и планирование расходов на персонал;
• ·введение в специальность;
• ·повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается продление методического и социального обучения;
• ·языковый курс
• ·стабильные структуры окладов;
• ·гибкая система начисления надбавок.

Актуальность дипломной работы обусловлена тем, что в настоящее время возникла объективная необходимость в комплексном подходе к процессам управления кадрами предприятия, создании эффективных систем управления, соответствующим современным требованиям рыночной экономики, с учетом обеспечения экономического роста социальной направленности. Кадровая политика, стратегия ее реализации, современные принципы работы с персоналом требуют адекватного организационного механизма, способного решать эти задачи, создавая достаточные организационные условия для выполнения работы персонала во всех ее сферах.

Управление персоналом» «Кадровая политика на предприятии

... развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. Если кадровая политика связана с выбором долгосрочных целевых задач, то текущая работа персонала ориентирована на оперативное решение кадровых ... определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе ...

Цель дипломной работы — рассмотреть кадровую политику предприятия.

В соответствии с заданной целью были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрим теоретические основы кадровой политики компании и управления персоналом в условиях рыночных отношений.

2. Проанализировать использование кадровой политики в компании на примере ОАО «Камчасткэнерго».

3. Дать рекомендации по совершенствованию кадровой политики на примере ОАО «Камчасткэнерго».

Для решения поставленных задач была изучена и проанализирована дидактическая и методическая литература, периодические издания, а также кадровая стратегия ОАО «Камчасткэнерго».

Глава 1. Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений

1.1 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

В эволюции теории и практики управления иностранным персоналом можно выделить этапы, связанные с адаптацией управленческих технологий и специфических подходов в работе персонала. Настоящая революция в работе персонала была вызвана применением идей системного подхода в менеджменте после Второй мировой войны. Обучение системному менеджменту привело к появлению принципиально новой технологии управления персоналом: управления человеческими ресурсами. Эта технология была включена в систему стратегического управления, а функция управления персоналом стала ответственностью руководителей компании.

Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и инициативной. Претерпела существенные изменения и мотивация руководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом над административными; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил развитие принцип коллегиальности в управлении. Целью управления человеческими ресурсами было побудить сотрудников развивать свои навыки для более интенсивной и продуктивной работы.

Политика организации — это система правил, в соответствии с которыми действует система в целом и в соответствии с которыми действуют люди, являющиеся ее частью. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. Д. Любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:

• система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

— — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Совершенствование документационного обеспечения управления персоналом ...

... персонала входит в круг задач кадрового делопроизводства. Как правило, СЭКД (система электронного кадрового документооборота) включают в себя не только автоматизацию кадрового документооборота, но многие элементы автоматизации кадрового делопроизводства, ... работы является разработка рекомендаций по совершенствованию документационного обеспечения управления персоналом ЖСК «Электромеханик» и оценка их ...

Анализируя существующую кадровую политику в конкретных организациях, можно выделить две причины их группировки.

Первая причина может быть связана с уровнем осведомленности о тех правилах и нормах, которые лежат в основе деятельности персонала, и, связанная с этим уровнем, с прямым влиянием аппарата управления на положение персонала в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем столкнуться с ситуацией, когда у руководства организации нет ярко выраженной программы действий по отношению к персоналу, и работа персонала сводится к устранению негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза потребностей в персонале, средств оценки работы и персонала, а также диагностики положения персонала в целом. Руководство в такой ситуации кадровой политики действует в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится разрешить любыми способами, часто не пытаясь понять их причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Менеджмент компании принимает меры по локализации кризиса, ориентируясь на понимание причин, приведших к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства диагностики существующей ситуации и адекватную экстренную помощь. Хотя кадровые проблемы специально выявляются и учитываются в программах развития бизнеса, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба этих компаний не только располагает инструментами кадровой диагностики, но и обеспечивает среднесрочное состояние персонала. Программы развития организации содержат краткосрочные и среднесрочные прогнозы как количественных, так и качественных кадровых потребностей, а также формулируются задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых программ для персонала.

Анализ кадровой политики организации

... «Управление персоналом», «Деньги и кредит», «Промышленная политика в РФ», «Народонаселение». В курсовой работе учитываются и изучаются различные точки зрения в области кадровой политики организации. данной курсовой ... быть информационно насыщенно; во-вторых, должно представлять собой последовательность курсов, программ, взаимодополняющих и развивающих друг друга, т.е. определенную систему; в-третьих, ...

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюрную.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В отделе кадров предприятия есть не только инструменты диагностики персонала, но и прогнозы состояния персонала на среднесрочную и долгосрочную перспективу. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной).

Кроме того, неотъемлемой частью плана является кадровая программа с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В этом случае план работы с персоналом строится на довольно эмоциональном, слабо аргументированном, но, возможно, правильном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает в себя еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при составлении плана работы персонала в рамках данного типа кадровой политики.

Политика управления финансовыми рисками на предприятии

... Для этого наметим основные задачи: ·дать понятие риска, рассмотреть его основные виды; ·рассмотреть методы управления финансовым риском. ·рассмотреть процесс управления риском Объектом исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия в ее неразрывной связи ...

Второй основой дифференциации кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или внешний персонал, степень открытости к внешней среде при формировании кадрового состава. Исходя из этого, традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников любого уровня, вы можете прийти и начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на руководящем уровне. Организация готова нанять любого специалиста, если он имеет соответствующую квалификацию, вне зависимости от опыта работы в этой или смежных организациях. Для такого типа кадровой политики характерны современные телекоммуникационные компании или автокомпании, готовые «покупать» людей на любом уровне занятости, независимо от того, работали ли они ранее в таких организациях. Этот тип кадровой политики может быть подходящим для новых организаций, проводящих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и продвижение в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация делает упор на включение новых сотрудников только с самого нижнего официального уровня, а замена происходит только среди сотрудников организации. Такой тип кадровой политики характерен для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, на формирование особого духа вовлеченности и, возможно, на работу в условиях нехватки человеческих ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики для основных кадровых процессов.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

В настоящее время выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

Совершенствование кадровой политики в органах государственного ...

... выбор темы работы - «Совершенствование кадровой политики в органах государственной власти на примере Усть-Большерецкого районного отделения СФОССП по Камчатскому краю». Целью исследования является изучение особенностей проведения и совершенствования кадровой политики в органах управления. В связи с ...

1. Менеджер по персоналу как опекун своих сотрудников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятном морально-психологическом климате в компании. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить корпоративную политику.

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрантам), включая коллективные договоры, В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций обычно требует юридической подготовки, которая дает менеджеру по персоналу достаточно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового резерва организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долгосрочной стратегии компании. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное общение между компонентами человеческих ресурсов компании. Он является частью своей старшей управленческой команды и обучен новой области управленческих знаний — управлению человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней (третьей) модели от двух предыдущих, традиционное. Однако для многих кадровых служб, которые еще только осваивают технологии управления персоналом, разница между традиционными методами управления персоналом и методологией управления персоналом в некоторой степени является умозрительной.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15 — 20 лет управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную управленческую деятельность, не только не утратило своего значения, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 1980-х гг. Начинает доминировать третья, «архитектурная-, модель. Трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

Все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб.

Повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб е большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров.

Резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

В условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом. Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

Управление развитием персонала в организации

... связи с этим управление развитием персонала является приоритетным для компании. Кадровая составляющая организации определяет её конкурентоспособность. Во-первых, нам необходимо прояснить, что мы подразумеваем под терминами «управление», «развитие» и «управление развитием». Управление - это деятельность, ...

• Организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как -свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;
• Высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• Вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная частичная и повременная занятость, субподряд и т. П.;

• Адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
• Высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочую обстановку, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самого персонала.

Происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее лучшей компанией за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение качественным кадровым потенциалом являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневной работы с персоналом, по мнению экспертов, в ближайшее время будут постоянно находиться в центре внимания менеджмента. В будущем, с развитием научно-технического прогресса, содержание и условия труда станут важнее материальной выгоды.

Внедрение результатов научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Старые рабочие места упраздняются и создаются новые, что вызывает структурные изменения на рынке труда. С одной стороны, создаются условия для удержания определенного количества безработных, с другой — постоянная нехватка квалифицированных кадров, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Бизнес сможет выжить в жесткой конкуренции, если его управленческий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции социального развития. Успешное управление персоналом, прежде всего, сводится к систематическому учету и анализу влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Кадровая политика предприятия

... управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Типы кадровой политики Анализируя ...

Происходит расширение и углубление функций управления персоналом всех категорий. Основное значение приобретают вопросы руководства персоналом, превращение местную систему. В процессах управления персоналом расширяется необходимость организации мышления и действий работников с учетом потребностей партнеров по рынку новая политика в настоящее время полностью совмещают с концепцией развития предприятия.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов, складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:

• Обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
• Создание мотивации работника на высокопроизводительный труд.

Анализируя тенденции работы с персоналом в настоящее время можно увидеть, что в выполнении функций руководителя все большее значение приобретают стратегическое управление, однако сохраняются и классические традиционные способы работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, администрирование кадров.

Задачи управления персоналом в известной мере распространяются на оперативные области, так как речь идет о подневной реализации определенной кадровой политики особенно важна помощь руководящим кадрам разлитых уровней при выполнении ими функции по руководству предприятия и его структурными единицами.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главные цели системы управления человеческими ресурсами: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы (то есть правила) и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

1.2 Сущность, цель и задачи кадровой политики на предприятии

В настоящее время содержание, вкладываемое в понятие “кадровая политика”, обогатилось. Однако, прежде чем раскрыть качественно новое содержание этого термина, отметим, что в научной литературе существуют различные точки зрения на эту проблему.

Мнение ряда исследователей склоняется к тому, что кадровая политика это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях правительства на длительную перспективу или отдельный период. Они выделяют также понятие “кадровая работа”, включая в ее содержание подготовку кадров, их подбор, расстановку, использование, переподготовку, воспитание, организацию творческого роста, создание кадрового резерва, планирование движения кадров, их переаттестацию.

Есть исследователи, понимающие под кадровой политикой систему принципов и вытекающих из них форм, методов, направлений и критериев работы с управленческим персоналом, направленных на обеспечение общественного производства и других сфер народного хозяйства высококвалифицированными управленческими кадрами, обладающими необходимыми политическими и деловыми качествами. При этом важно подчеркнуть, что в понятие “кадры” они включают “всех работников, занятых в системе управления”.

Однако встречаются и более полные трактовки состава кадров.

Кадровая политика в узком смысле — это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:

• Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. Руководителей, специалистов и технического персонала;

• Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. Охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;

• В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.

Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.

Какую роль призвана выполнять кадровая политика? Представляется, что кадровая политика дает возможность увязать (объединить, согласовать) управленческие действия при проведении технической и экономической политики в отраслях народного хозяйства.

Для эффективного управления кадровой политикой в отраслях народного хозяйства создается система оперативного учета и анализа кадров, отражающая в каждый конкретный момент деятельности действительное положение за определенный промежуток времени на всех уровнях управления: от предприятия до министерства. Получаемая с ее помощью информация позволяет периодически оценивать тенденции изменения состава кадров в отрасли; разрабатывать научно обоснованные и комплексные прогнозы и планы потребности в кадрах и на этой основе формировать кадровую политику, согласующуюся с планами социального развития отраслей народного хозяйства.

Организационные функции подбора, расстановки, выдвижения и подготовки кадров, занятых в управлении, все в большей степени ориентируются на социальные процессы. Это способствует повышению единства и сплоченности действий, ответственности за порученную работу, росту эффективности управленческого труда в целом и в конечном итоге росту эффективности системы управления.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика — это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является — персонал (кадры).

Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

• увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
• А) переводить на сокращенные формы занятости;
• Б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
• В) направлять на длительную переподготовку и т.п.
• подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
• набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой — динамичной, т.е. Корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. Исходить из его реальных финансовых возможностей.
4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

• Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

• Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
• Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией
2. Ориентация на долговременное планирование.
3. Значимость роли кадров.
4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

• Производственный;
• Финансово — экономический;
• Социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

1. Поднятие престижа предприятия;
2. Исследование атмосферы внутри предприятия;
3. Анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
4. Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Глава 2. Анализ использования кадровой стратегии — политики на предприятии на примере ОАО «Камчатскэнерго»

Кадровая стратегия ОАО «Камчатскэнерго» нацелена на сохранение и повышение квалификации кадрового потенциала как необходимого инструмента в обеспечении безопасной, надежной и экономически эффективной работы энергокомпании в условиях меняющихся требований рынка энергетики региона в рамках единого подхода, общих целей, принципов. Эта система призвана обеспечить как достойный уровень жизни энергетиков, так и эффективное решение кадровых вопросов, связанных с привлечением, удержанием, обучением и мотивацией персонала ОАО «Камчатскэнерго».

Миссией кадровой стратегии ОАО «Камчатскэнерго» является создание эффективной системы накопления, развития и управления трудовых ресурсов. Достижение стабильных итогов производственной деятельности и получения прибыли Обществом с помощью главных ресурсов — трудовых.

Кадровая стратегия ОАО «Камчатскэнерго» направлена на достижение следующих целей:

1. Удержание квалифицированных специалистов и привлечение работников дефицитных для энергокомпании специальностей.
2. Развитие кадрового потенциала ОАО «Камчатскэнерго» за счет обеспечения сбалансированности персонала Общества по возрастным группам, поддержания высокопрофессиональных и активно действующих производственных коллективов, создания условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей, знаний, навыков и умений, обеспечения профессионального и служебного роста персонала.
3. Мотивация работников на достижение конкретных результатов.
4. Развитие корпоративной культуры предприятия, внутреннего PR и повышение приверженности персонала.
5. Содействие экономической стабильности работников.

В рамках реализации вышеуказанных целей предусматривается решение следующих задач:

1. Усовершенствование организационной структуры Общества и его филиалов.
2. Оптимизация численности персонала.
3. Комплектование структуры Общества оптимальным и мотивированным составом кадров.
4. Создание стимулирующих факторов для работников по улучшению финансово-экономических показателей энергокомпании. Усиление стимулирующей роли оплаты труда.
5. Поддержание уровня квалификации персонала для обеспечения конкурентоспособности Общества.
6. Организация единой системы ведения учета кадров и кадровых документов в Обществе и его филиалах.
7. Разработка социальных программ, включая негосударственное пенсионное обеспечение, добровольное медицинское страхование, обязательный соцпакет сотрудника.

1 января 2016

Структура работающих по категориям

2.1 Система развития персонала ОАО «Камчатскэнерго»

С целью осуществления эффективной производственной деятельности Общества и его филиалов в ОАО «Камчатскэнерго» действует система непрерывной подготовки и переподготовки персонала, основной целью которой является постоянное приобретение, поддержание и повышение квалификации персонала, как основы эффективности производственной деятельности Общества. Более конкретно принципы и процедуры системы подготовки обозначены в Положении о подготовке и переподготовке персонала ОАО “Камчатскэнерго” (Приложение № 3).

Стратегия Общества на повышение кадрового потенциала осуществляется путем выбора форм обучения, определяемых потребностями Общества в работниках соответствующих профессий, специальностей, уровня квалификации. Обучение проводится в соответствии с бизнес-целями Общества. Весь персонал Общества разделен на категории, и для каждой категории определены целевые программы профессиональной подготовки, которые отражают бизнес-цели Общества. При этом осуществляется постоянный контроль соответствия программ обучения профилю их производственной деятельности.

Основные направления по организации непрерывной подготовки и переподготовки персонала:

1.Анализ квалификационной структуры персонала и прогноз потребности Общества в персонале различных профессий, специальностей и квалификации.

2.Проведение анализа знаний персонала в следующих областях: руководство проектом, информационные технологии, финансы, производство, закупки, лицензии, юридические вопросы.

3.Определение приоритетных направлений обучения; определение перечня должностей, подлежащих обязательному обучению и аттестации.

4.Формирование бюджета обучения; формирование плана обучения.

5.Заключение договоров с вузами на подготовку профильных специалистов. Персонал кадровый управление

6.Участие молодых работников (административно-управленческого персонала) в Президентской программе подготовки управленческих кадров.

7.Организация тематических курсов обучения персонала Общества основам рыночного хозяйства, управления акционерным обществом и т.д. На базе Общества силами привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

8.Обучение и переобучение рабочих кадров с учетом производственных изменений на базе УКП ОАО «Камчатскэнерго» без отрыва от производства.

План повышения квалификации руководителей и специалистов Общества на очередной календарный год составляется ежегодно до 01 ноября текущего года департаментом управления персоналом и представляется на утверждение руководителю Общества.

Основой для составления Плана являются обоснованные заявки руководителей отделов и служб Общества о необходимости подготовки (переподготовки) специалистов соответствующего профиля. По окончании обучения работник и его непосредственный руководитель заполняют анкету о результатах обучения, дают оценку актуальности и практической ценности полученных знаний.

В ОАО «Камчатскэнерго» определены основные направления подготовки и переподготовки кадров, призванные обеспечить качественный состав руководителей и специалистов, соответствующий уровню современных требований:

• обучение на тематических семинарах;
• обучение в институтах повышения квалификации и других учебных заведениях;
• целевая подготовка руководителей и специалистов;
• корпоративное обучение.

2.2 Охрана здоровья работников и повышение безопасности труда

В ОАО «Камчатскэнерго» работа по предупреждению травм на производстве организована и проводится в соответствии с межотраслевыми требованиями и с учетом организационно-распорядительных документов ОАО «РАО Энергетические системы Востока» и ОАО «Камчатскэнерго». Ежегодно разрабатываются мероприятия по всем направлениям деятельности, которые утверждаются эксплуатационным приказом № 1 — ЭТБ (в том числе, мероприятия по охране труда и работе с персоналом).

Одной из основных задач по охране труда на 2016 год является реализация «Программы по предотвращению травматизма в филиалах ОАО «Камчатскэнерго»», утвержденной Приказом ОАО «Камчатскэнерго» от 20.12.2016 № 204 «А» «О мерах по предотвращению травматизма». В «Программе…» определены основные направления политики ОАО «Камчатскэнерго» в области охраны труда и разработаны мероприятия по предотвращению травматизма. В соответствии с Программой страховой защиты работники общества застрахованы от несчастных случаев. Численность застрахованных работников 2328 чел., что составляет 100 % от списочной численности.

Ежемесячно проводятся Дни охраны труда, ежеквартально проводится неделя повышенного внимания к вопросам соблюдения правил ТБ при работе в электроустановках. В соответствии с требованиями нормативных документов руководителями проводятся проверки рабочих мест, работающих бригад. По результатам проверок издаются приказы по филиалам об устранении замечаний и приведению рабочих мест в соответствие с требованиями охраны труда.

В 2016 году в филиале ОАО «Камчатскэнерго» Камчатские ТЭЦ произошел один несчастный случай, один пострадавший. Слесарь тепловых сетей 5 разряда при пересечении проезжей части в неположенном месте был сбит проезжающим автомобилем. По характеру полученных травм случай по квалификации относится к категории тяжелых.

В 2016 году произошло снижение производственного травматизма по отношению к прошлому году с 3 случаев до 1.

Затраты по возмещению вреда причиненного работникам вследствие несчастных случаев в 2016 году составили 104,8 тыс. Рублей

Случаев профессиональных заболеваний в 2016 году зарегистрировано не было.

Всего за отчетный период затраты на мероприятия по охране труда в ОАО «Камчатскэнерго» составили 16,43 млн. Рублей, против 12,6 млн. Рублей в 2015 году.

Затраты по охране труда на одного работника в 2015 году составляли 5,1 тыс. Руб. В 2016 году произошло увеличение затрат на одного работающего до 7,18 тыс.руб.

Затраты по охране труда в соответствии с Соглашением по ОТ на 2017 год планируются в сумме 24448,7 тыс. Рублей.

В ОАО «Камчатскэнерго» совместно с профсоюзным комитетом ежегодно принимается «Соглашение по охране труда», со стороны профсоюзной организации контроль осуществляет 7 уполномоченных инспекторов по охране труда.

В 2015 году по «Соглашению» выполнено мероприятий по охране труда на сумму 16,4 мил. Руб. Из них:

На мероприятия по предупреждению несчастных случаев

1,4 млн. Руб.

На проведение санитарно-гигиенических мероприятий по предупреждению заболеваний на производстве

3,4 млн. Руб.

На мероприятия по общему улучшению условий труда

5,3 млн. Руб.

На обеспечение работников средствами индивидуальной защиты

6,3 млн. Руб.

Структура затрат на мероприятия по охране труда за 2015 год.

В целях диагностики оценки условий труда на рабочих местах проводится аттестация рабочих мест.

Аттестация рабочих мест ведется аккредитованными в государственных органах по труду организациями по планам филиалов (в соответствии с Порядком проведения аттестации рабочих мест по условиям труда, утвержденным приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 31.08.2007 № 569), Методическими рекомендациями для организаций электроэнергетики по реализации приказа Минздравразвития России от 31 августа 2007 года N 569 «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда».

На основании статьи 212 Трудового кодекса РФ в ОАО «Камчатскэнерго» необходимо проводить аттестацию рабочих мест по условиям труда. Аттестация рабочих мест по условиям труда (далее — АРМ) должна быть проведена в соответствии с требованиями Приказа от 31.08.2007г. № 569 « Об утверждении порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда» Министерства Здравоохранения и Социального развития РФ, с целью оценки условий труда на рабочих местах, выявления вредных и опасных производственных факторов и приведению условий труда в соответствие с государственными требованиями охраны труда. Численность работников, рабочие места которых подлежат аттестации по условиям труда, определяется штатным расписанием. Каждое рабочее место проходит аттестацию не реже 1 раза в 5 лет.

Результаты АРМ используются в целях планирования и проведения мероприятий по ОТ.

Обоснование предоставления компенсаций работникам занятым на тяжелых работах и работах с вредными и (или) опасными условиями труда. Включение в трудовой договор условий труда Ознакомление работающих с условиями труда. Составление статистической отчетности.

АРМ включена в систему мер экономического стимулирования работодателей в создании безопасных условий труда.. Мероприятия разработанные по результатам проведения АРМ направлены на:

Снижение до регламентированных уровней вредных веществ в воздухе рабочей зоны,

Неблагоприятно действующих механических колебаний и излучений.

Совершенствование технологических процессов в целях устранения воздействия на работников опасных и вредных производственных факторов

Устройство новых и совершенствование имеющихся средств коллективной защиты от воздействия опасных и вредных производственных факторов.

Устройство и реконструкция отопительных и вентиляционных систем, тепловых и воздушных завес с целью нормализации микроклимата.

Внедрение и совершенствование технических устройств, обеспечивающих защиту работников от поражения электрическим током.

Обеспечение спецодеждой, спецобувью, устройство мест отдыха, приобретение моющих и смывающих средств и пр.

Аттестацию рабочих мест (АРМ) 2017 года в ОАО «Камчатскэнерго» планируется провести АРМ в четырех филиалах:

1. КТЭЦ- 301 рабочее место.
2. ЦЭС- 113 рабочих мест.
3. Энергосбыт — 184 рабочих места.
4. РДУ-35 рабочих мест.

На общую сумму 2182 тысячи рублей.

По результатам будут разработаны мероприятия по улучшению условий труда работников с учетом рекомендаций аттестующей организации.

Перепланировка размещения производственного оборудования , организация рабочих мест с целью обеспечения безопасности работников.

Приведение естественного и искусственного освещения на рабочих местах к нормам.

Внедрение систем автоматического и дистанционного управления для регулирования технологических процессов и др.

В 2016 году прошли аттестацию 1539 РМ. Количество рабочих мест, подлежащих аттестации в 2017 году составляет 787 РМ.

Наиболее важными задачами руководителей и специалистов исполнительного аппарата и филиалов ОАО «Камчатскэнерго» по предупреждению аварийности и снижения травматизма являются:

• улучшение технического обслуживания оборудования, приведение оборудования в соответствие с правилами (надписи, четкость схем и их соответствие фактическому состоянию, удобство обслуживания для персонала);
• планомерная замена морально и физически устаревшего оборудования, воздушных и кабельных ЛЭП;
• повышение контроля за приемкой оборудования из ремонтов;
• модернизация, техническое перевооружение и реконструкция по следующим направлениям: замена масляных выключателей на элегазовые и вакуумные, выполнение многолетнего графика замены фарфоровых опорно-стержневых изоляторов разъединителей 35-110 кв на полимерные, внедрение современных микропроцессорных устройств РЗА и современных устройств связи, увеличение объема телемеханизации подстанций 35-110 кв;
• повышение готовности персонала к действиям в нормальных и аварийных режимах (повышение качества специальной подготовки, инструктажей, непрерывной профессиональной подготовки и противоаварийных тренировок, повышение качества проверки знаний, усиление контроля со стороны руководителей по ведению режима работы, переключений, приема-сдачи смен);
• повышение ответственности персонала всех уровней за нарушения должностных и производственных инструкций, инструкций и норм по ОТ;
• улучшение качества эксплуатационной документации;
• повышение качества и результативности самоаудита (проверки работающих бригад, обходы рабочих мест, непрерывный технический аудит, тематические проверки и т. П.)

Количество всех видов общесистемных соревнований по профессиональному мастерству проведенных в 2016 году с разбивкой по месяцам с указанием количества участников соревнований и победителей:

2.3 Прогнозирование новых рабочих мест и найм персонала

При прогнозировании создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий проводится совершенствование структуры персонала в целях обеспечения ее соответствия текущим и стратегическим потребностям Общества, а также совершенствование состава персонала.

Мероприятия по совершенствованию состава и структуры персонала составляют важнейшее содержание современных систем управления трудом и осуществляются непрерывно. Для этого в Обществе ведется кадровое прогнозирование и планирование, производятся наем, движение и высвобождение кадров (Положение о порядке найма персонала в ОАО «Камчатскэнерго» (Приложение № 1), создается система ротации, реализуются программы развития персонала и социальные программы.

Процесс прогнозирования создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, в т.ч. Перевод электростанций с мазута на газ, включает в себя следующие этапы:

1. Оценка наличных резервов, их количества и структуры:

• анализ использования трудовых ресурсов Общества
• уточнение задач по отдельным группам исполнителей; привлечение к участию руководителей высшего звена
• выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

2. Анализ эффективности имеющейся структуры Общества и бизнес-процессов отделов, служб и т.д..

Проанализировать возможность полного изменения структуры Общества и насколько реально добиться поставленных стратегических задач при существующей структуре.

3. Оценка будущих потребностей (будет ли ощущаться нехватка квалифицированных работников, какие навыки понадобятся для реализации новых технологий).

4. Прогнозирование изменений в профессионально — квалификационной структуре персонала (какова роль персонала в решении новых задач).

5. Определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ, каким будет влияние новых технологий на уровень занятости.

Прогноз высвобождения пенсионеров и потребности

ОАО «Камчатскэнерго» в молодых специалистах

№№ п/п	Специальность направление	Количество персонала прекращающего трудовые отношения в связи с уходом на пенсию (планируемое)									Предполагаемое количество замены молодыми специалистами
		Женщин старше 50 лет			Мужчин старше 55 лет			ВСЕГО
		2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016	2014	2015	2016
1.	Тепловые электрические станции		1	1	2	3	2	2	4	3
2.	Электроснабжение	1		1		4	4	1	4	5		8	2
3.	Электрические станции		1	2	1	4	3	1	5	5
4.	Промышленная теплоэнергетика	2						2			10		4
5.	Бухучет, финансы, экономика	1	2	3				1	2	3		1	1
6.	Юриспруденция, управление персоналом		1	2					1	2			1
7.	Другие специальности	7	12	10	2	11	8	9	23	18			1
	Всего:	11	17	19	5	22	15	16	39	36	10	9	9

Как мера предусмотрена совместная работа с учебными заведениями по повышению престижа рабочих профессий электротехнического направления. Основные механизмы и процедуры по данному направлению определены в Программе омоложения коллектива и закрепления молодых кадров в ОАО «Камчатскэнерго» (Приложение № 2):

1. Усиление в СМИ пропаганды имиджа Общества и его корпоративной политики.

2. Регулярное освещение вопросов, связанных с трудовой деятельностью молодежи в ОАО «Камчатскэнерго», основных тенденций в ее среде, молодежных проблем в средствах массовой информации.

3. Планирование в перспективе в локальных нормативных документах ежемесячных именных стипендий ОАО «Камчатскэнерго» за отличную учебу и примерное поведение для учащихся ПУ № 2, готовящего рабочие кадры для Общества.

4. Активизация работы с подшефными школами и вузами г. Петропавловска-Камчатского:

• проведение встречи руководителей Общества, с привлечением технических специалистов, со школьниками и студентами для обсуждения перспективных задач Общества и пропаганды его имиджа;
• организация ознакомительных экскурсий, выставок, Дней открытых дверей, направленных на ориентацию молодежи для выбора профессии по энергетическому профилю;
• размещение в учебных заведениях стендов с рекламными проспектами и наглядной агитацией об энергетике и Обществе.

5. Привлечение молодых специалистов к формированию имиджа Общества, использование потенциала неформальных лидеров среди молодых специалистов.

Для привлечения и закрепления молодых кадров в ОАО «Камчатскэнерго» планируются и проводятся следующие мероприятия:

1. Организация преддипломной практики и стажировки студентов — выпускников филиала ДВГТУ в г. Петропавловске-Камчатском — в филиалах Общества с целью подготовки к самостоятельной инженерной работе под руководством наиболее квалифицированных специалистов филиалов.

2. Организация производственной практики студентов 3-6 курсов Камчатского государственного технического университета с целью выявления перспективной молодежи.

3. Проведение оценки потенциала молодых специалистов и их способностей к практической деятельности за период преддипломной практики с целью рациональной расстановки в структурных подразделениях филиалов Общества.

4. Обеспечение производственной практики учащихся ГОУ Профессионального училища № 2, обучающихся по профессии «электромонтер по техническому обслуживанию электростанций и сетей».

5. Для замещения вакантных должностей, появляющихся в результате рокировки кадров, считать приоритетным трудоустройство выпускников высших учебных заведений. При отсутствии вакансий требуемой специальности вносить изменения в штатное расписание внутри филиала в пределах утвержденной штатной численности. В случае необходимости резервировать рабочие места для трудоустройства выпускников ПУ № 2.

6. При наличии нескольких кандидатов на имеющуюся вакантную должность (рабочее место) при прочих равных условиях дети работников Общества имеют право приоритетного приема на работу.

7. При трудоустройстве молодых специалистов заключать с ними трудовой договор с обязательным условием о работе в Обществе не менее 3 лет после окончания учебного заведения.

8. Предусмотреть в Положении об оплате труда повышающие коэффициенты к должностным окладам выпускников вузов, получивших дипломы с отличием, а также закончивших учебные заведения с хорошими и отличными оценками (молодым специалистам).

9. После окончания университета (училища) за каждым молодым специалистом, приглашенным в Общество на работу (выпускником ГОУ ПУ № 2, принятым на работу по направлению), закреплять наставника. Наставникам производить доплату в соответствии с условиями Коллективного договора Общества.

10. Создать Совет молодых специалистов применительно к современным условиям хозяйственной и экономической деятельности Общества.

11. В программах долгосрочного развития ОАО «Камчатскэнерго», при наличии финансового обеспечения, предусмотреть пропорциональное выделение средств на реализацию молодежных программ по социальной защите и гарантиям:

• частичное или полное возмещение расходов по найму жилья;
• ипотечное кредитование,
• предоставление долгосрочного беспроцентного кредита для приобретения жилья или улучшения жилищных условий;
• оплата содержания детей в детских садах;
• иные формы финансовой поддержки.

12. Провести конкурс среди молодежи (работников в возрасте до 30 лет) на лучшую научно-техническую работу с последующим поощрением специалистов, представивших лучшие работы (денежная премия, поездка на международную выставку и т.д.).

13. Заключение договоров по добровольному медицинскому страхованию и страхованию от несчастных случаев молодых специалистов.

14. В целях развития технического творчества молодых рабочих и специалистов, повышения их профессионального уровня ежегодно организовывать и проводить молодежный конкурс «Лучший по профессии» и «Месячник молодого рабочего».

15. Максимальное вовлечение молодых работников и членов их семей в спортивно-оздоровительную и культурно-массовую работу, проводимую Обществом в целях укрепления здоровья работников, пропаганды здорового образа жизни и развития творчества.

2.4 Повышение эффективности социальных программ

Цель развития социальной политики Общества это создание благоприятных условий жизнедеятельности каждого работника.

Социально ориентированная политика Общества способствует:

• созданию благоприятных условий в коллективах;
• привлечению и удержанию высококвалифицированного персонала;
• мотивации труда персонала;
• повышению имиджа Общества;
• развитию корпоративной культуры.

Социальная политика Общества направлена на решение следующих задач:

1. В Коллективном договоре предусмотреть пропорциональное выделение средств из прибыли на реализацию молодежных программ по социальной защите и гарантиям (возмещение расходов по найму жилья, предоставление долгосрочного беспроцентного кредита для приобретения жилья или улучшения жилищных условий и иные формы финансовой поддержки).

2. Демонстрировать положительное отношение руководства Общества к высоким результатам труда персонала, организовывать встречи высших менеджеров с трудовыми коллективами.
3. Шире использовать материальные и моральные стимулы: награды, звания и другие поощрения за добросовестный, инициативный и творческий труд, ввести «молодежную премию руководителя ОАО «Камчатскэнерго», применять единовременное премирование за выполнение особо важных заданий, вознаграждения за конкретные достижения в труде, индивидуальные надбавки и т.д..
4. Развивать художественное творчество персонала и привлекать его к участию в мероприятиях, проводимых в рамках праздников, а также в спортивно — оздоровительных мероприятиях.
5. Производить доплату к государственной пенсии через Негосударственный пенсионный фонд электроэнергетики согласно «Положения о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «Камчатскэнерго»» в зависимости от стажа работы в Обществе и согласно пенсионной схемы.
6. . Проводить разъяснительную работу в трудовых коллективах по вопросам предоставления льгот согласно федеральному законодательству, законодательству органов местного самоуправления, локальных нормативных актов Общества.
7. . Выплачивать единовременное пособие в размере 3 должностных окладов, увольняющимся на пенсию работникам Общества, при стаже работы в нем не менее 10 лет.
8. . Проводить встречи и разъяснительную работу в трудовых коллективах по вопросу организации НПО с целью вовлечения в нее максимального количества работников.

В целях сохранения персонала, привлечения новых квалифицированных специалистов и стимулирования производительности труда необходим «фирменный» компенсационный (социальный) пакет, который включает в себя дифференцированный полис ДМС (добровольного медицинского страхования), стимулирующую схему негосударственного пенсионного обеспечения в НПФЭ и социальные гарантии.

Оценка полезности полиса ДМС:

• Возможность улучшения состояния здоровья работников, возможность иметь здорового работника.
• Возможность выработки у сотрудников лояльности к работодателю.
• Возможность досрочного закрытия полисов для уволенных сотрудников и страхования новых сотрудников взамен уволенных.
• Возможность получения льготных услуг (вакцинация, медосмотры).

• Возможность требовать профессионального отношения к застрахованному лицу.

В соответствии с «Программой Негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО «Камчатскэнерго»» организовано НПО работников Общества по корпоративному плану, паритетному плану и добровольному НПО.

По корпоративному плану оформляются договоры на работников Общества, имеющих пенсионные основания и расторгнувших трудовые отношения с Обществом, для выплаты корпоративной пенсии. Всего в Обществе назначено 137 негосударственных пенсий.

В целях формирования будущей пенсии работников организовано НПО по паритетному плану. На 1 января 2016 года доля участников составляла 17,7 % от общей численности работающих. Основным стимулом вовлечения в паритетный план большего количества работников является увеличение ежемесячного пенсионного взноса дифференцировано до 500 и 1000 рублей каждому участнику схемы.

Программа НПО предназначена для формирования системы негосударственного пенсионного обеспечения и призвана обеспечить достойный уровень жизни работников ОАО «Камчатскэнерго» в пенсионном возрасте, создать условия для эффективного решения кадровых вопросов, связанных с привлечением, удержанием и мотивацией персонала. Программа определяет порядок организации, размеры, источники финансирования НПО работников и пенсионеров Общества.

Объем средств на финансирование программы предусмотрен на 2017 год в сумме 13,55 млн. Руб., что составляет 1,01 % от суммы расходов на оплату труда.

НПО позволяет решить Обществу широкий спектр социально-экономических задач:

• повышение трудовой мотивации работников
• управление работниками предпенсионного и пенсионного возраста
• укрепление трудовой дисциплины (лишение права на НПО по инициативе работодателя за нарушение норм трудового законодательства)
• повышение эффективности производства
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов
• повышение лояльности сотрудников к руководителям компании
• приобретение имиджа социально-ориентированной организации
• повышение конкурентоспособности предприятия
• оптимизация финансовых затрат по реализации социальных программ
• дополнительное стимулирование отдельных групп работников
• улучшение морального климата в коллективе

Немаловажным направлением остается нематериальное стимулирование работников.

При кадровых перемещениях важна внешняя атрибутика. К примеру, полезно вручать лучшим работникам оперативного персонала переходящие цветные нагрудные знаки, каски, кубки. Ввести традицию уведомлять по электронной почте всех работников Общества о повышениях в должности, извещать об изменении статуса менеджера, об успехах на производстве. Если работа по повышению профессионального уровня сотрудников, обучению специалиста ведется силами Общества, то должны озвучиваться события, связанные с продвижением его по карьерной лестнице.

Нематериальное стимулирование работников предусматривает следующие мероприятия:

• публичное поощрение
• постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в Обществе, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации
• обеспечение комфортной окружающей обстановки
• возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и др.) Общества
• способность руководства Общества удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента, т.е. Индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности
• доставка персонала к месту работы и обратно автотранспортом Общества

Выделение личных парковочных мест на стоянках офисов ОАО «Камчатскэнерго».

2.5 Создание безопасных условий труда, снижение травматизма на предприятии

По результатам проведенной аттестации рабочих мест в ОАО «Камчатскэнерго» разработаны мероприятия по улучшению условий труда.

1. Снижение уровня электромагнитных полей — при работе на компьютере устанавливается заземление и трехполюсные розетки. Регламентируются перерывы в работе. Инструкция пользователя ПЭВМ расположена в доступном ,наглядном месте, странице СОТН и ПБ.

2. Приведение освещенности к нормам — устанавливаются лампы более мощные, производится своевременная замена перегоревших ламп.

3. Уменьшение загазованности рабочего места (сварщика) — применение местных отсосов вдыхаемых газов. Современные СИЗ — маски сварщика оборудованы принудительными отсосами, рекомендации по приобретению в филиалы, где есть подобные рабочие места.

4. Запрет на сварочные работы при отсутствии вентиляции, работа только на стационарных сварочных постах , где вентиляция есть.

5. Снижение концентрации вредных веществ в воздухе рабочей зоны — применение переносных вентиляторов в помещениях и офисах.

6. Снижение уровня шума — применение при ремонте современных шумоизолирующих материалов, где не возможно, там применение СИЗ для защиты органов слуха (беруши).

В основном помещения ЦТП (тепловые сети) и машинные залы ТЭЦ-1,2.

7. Снижение травмобезопасности — применение новой, сертифицированной спецодежды, спецобуви, приборов и инструмента, соответствующего действующим стандартам, нормам, правилам. Нанесение на производственное оборудование, коммуникации и др. Объекты сигнальных цветов и знаков безопасности.

Проведение вышеперечисленных мероприятий позволит улучшить условия труда, предупредить травматизм снизить влияние вредных факторов на работников в результате их производственной деятельности. Работа без аварий травм возможна только с квалифицированным персоналом, который сознательно повышает свое мастерство в процессе трудовой деятельности. Одной из форм профессиональной подготовки являются соревнования профессионального мастерства. Соревнования проводятся с целью оценки уровня профессиональной подготовки персонала, повышения качества работы при обслуживании оборудования энергетических предприятий, обмена передовым опытом, при проведении работ по оперативному управлению и выполнению ремонтных работ. На 2017 год запланировано проведение 7 конкурсов профессионального мастерства один региональный конкурс, а так же смотры — конкурсы по охране труда и пожарной безопасности.

Заключение

На основании выполненной дипломной работы возможно сделать следующие выводы.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

• планирование ресурсов — разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;
• набор персонала — создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• определение заработной платы и компенсации — разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;
• профориентация и адаптация — введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• обучение — разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
• оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;
• повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

• подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
• трудовые отношения — осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;
• занятость — разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

В ходе проведения анализа использования кадровой стратегии — политики на предприятии на примере ОАО «Камчатскэнерго» можно сделать следующие выводы.

Кадровая стратегия на предприятии направлена на изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности. Кадровая политика по персоналу соответствует главным целям Общества.

Основные направления кадровой стратегии

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала Общества в соответствии общей стратегии предприятия.

Но также существуют и проблемы в сфере персонала.

Структурировано проблемы можно представить следующим образом:

1. Неконкурентоспособный общий уровень вознаграждения персонала, включая заработную плату, социальный пакет и личную выгоду работника. Потребность в работниках энергетики (спрос) в 3,8 раза превышает предложение.
2. Несоответствие точек мотивации персонала схеме декомпозиции основных ключевых показателей эффективности.
3. . Старение персонала (доля работников старше 50-ти лет составляет 37,0 %).

4. . Низкая корпоративная приверженность сотрудников, неэффективное использование базы отдыха «Огонек» в целях развития корпоративной культуры и оздоровления работников.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-personalom-i-kadrovaya-politika/

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2008.

2. Баткова И.А. Организация оплаты труда в условиях перехода к рыночной экономике. М., 2005.

3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 2007.

4. Большаков А. Менеджмент: методы управления. Уч. Пособие/Спб: Питер, 2005.

5. Власова Н.М. Руководство по управлению людьми: инструменты власти влияния. — М.: ИНФРА — М. 2009.

6. Гест Д. Организация труда. М -, 2010.

7. Гудушаури Г.В. Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во Экмос, 2008.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. Пособие для студентов.- 2003.

9. Журавский А.Ф. Научная организация труда. М-Л.,2001.

10. Иванов А. П. Менеджмент: учебник — Санкт-Петербург; изд-во Михайлова 2006.

11. «Кадровая стратегия» ОАО «Камчатскэнерго» — 2015-2017 г.г. Г. Петропавловск-Камчатский.

12. Красовский Ю. «Управление поведением на фирме», М. «Инфра-М», 2007.

13. Литвак Б. Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2008.

14. Магура М. И., «Поиск и отбор персонала», М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.

15. Максимович В. А. Материальное и нематериальное стимулирование персонала. //ФБ Кадры №3 2007.

16. Милънер Б. 3. Теория организаций. М -: ИНФРА-М, 2006.

17. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2007.

18. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М.. «Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект)», М. РЭА им. Плеханова, 2000.

19. Программно-целевой подход в управлении: Теория и практика/Н. Стефанов, К. Симеонова, К. Костов, С. Качаунов; Пер. С болг. М. М. Вагиной и В. А. Дементьева; Послесл. С. Р. Микулинского и Г. X. Попова-М.: Прогресс, 2006.

20. Сулейменова Г. Е. Кадровый резерв // ФБ Кадры №12, 2007.

21. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб. Пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008.

22. Поршнев А. Г. Управление организацией; учебник / под редакцией А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. -3е изд., -М: ИНФРА 2003.

23. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент; Учебник: Пер. С англ. М.: Банки и биржи, 2006.

24. Травин В. В., Дятлов В. А. «Основы кадрового менеджмента», М. «Дело», 2002.

25. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика — Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000.