В условиях мирового финансового кризиса система государственного управления находится в постоянной динамике. Повышение эффективности деятельности органов государственной власти и качества принимаемых государственных решений, процессы распределения ресурсов на достижение целей основных программ, оценка их эффективности и управление конечным результатом является наиболее актуальной проблемой современной российской экономики. Проведение реформ государственного управления, а также формирование единых механизмов эффективного функционирования органов государственной власти является необходимой предпосылкой для создания элементов контроля и оценки распределяемых ресурсов и оперативной реакции на возможные отклонения от достигаемого результата.
Несмотря на значительную критику со стороны многих экспертов, управление по результатам (УПР) легло в основу проведения многих реформ государственного управления в зарубежных странах, позволивших укрепить экономику данных государств.
Исходя из вышесказанного, создание единого механизма управления по результатам, а также разработка необходимой нормативной правовой базы, формирующей основы и технологический базис концепции управления по результатам, является наиболее актуальной в текущий момент экономического развития. Использование в деятельности органов государственной власти механизмов управления на основе результатов позволит более успешно преодолевать условия динамики внешней среды, которые создают негативный экономический и политический фон для эффективного функционирования системы государственного управления.
Предмет исследования — система государственного управления. Предметом исследования является система управления по результатам как основная форма и механизм функционирования государственного управления и повышения эффективности органов управления.
Основная цель работы — уточнить сущность управления по результатам, определить возможности и пределы его применения в современных условиях.
В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:
- Определить понятие технологии управления по результатам.
- Изучить текущее состояние развития технологий управления по результатам в органах государственной власти.
- Определите основные возможности и границы для внедрения и применения технологии управления, ориентированного на результаты, в государственных органах.
— Определить механизмы функционирования управления по результатам, которые могли бы составить основу для создания единого процесса работы органов государственной власти на основании технологии управления по результатам.
Специфика управления персоналом государственной и муниципальной службы
... управления персоналом государственной и муниципальной службы Процесс управления персоналом государственной службы в интересах основания надлежащих условий для всесторонних раскрытий потенциальных резервов сотрудника и стимулирования его наилучших качеств как одного из факторов достижений предельно высокого результата в ...
Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор
1.1 Основные положения теории управления по результатам
Технология «Управления по результатам» — МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Тогда на Западе стало ясно, что западные методы управления требуют изменений и корректировок. Сегодня в управлении используется множество методов для оценки эффективности как компаний, так и отдельных сотрудников. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по результатам MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators).
В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы объясняют экономический успех Америки именно таким подходом.
Существует много определений управления по результатам, вот некоторые из них:
Управление, ориентированное на результаты, — это систематический и организованный подход, который позволяет руководству сосредоточиться на достижении целей и достижении наилучших результатов с использованием имеющихся ресурсов.
Управление, ориентированное на результаты, — это работа руководства по формулированию целей организации, доведению их до сведения сотрудников, предоставлению им необходимых ресурсов, а также распределению ролей и ответственности для достижения целей.
Использование MBO систематизирует процесс управления, повышает эффективность предприятия, является эффективным инструментом для создания и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддерживая качество на всех уровнях предприятия.
Управление производительностью предъявляет высокие требования к своему персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты
Одной из основных характеристик управления, ориентированного на результаты, является наличие иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первым сформулировавший наиболее важные принципы MBO, сказал, что каждый лидер в организации, от самого высокого до самого низкого уровня, должен иметь четкие цели, которые поддерживают цели высших руководителей.
Разработка показателей эффективности должна быть увязана со стратегическими ориентирами. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Организация производства на предприятиях химической промышленности
... организации производства. 5. План совершенствования управления. 6. Планирование и организация производства. 7. Планирование НИОКР. 17. Этапы технологической подготовки производства Подготовка производства Tech-I направлена на ... предприятия Устав – законодательный документ, содержащий данные, характеризующие предприятие: 1) указывается предмет и цель деятельности предприятия. ... показателем организации ...
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard — с англ. Сбалансированная Система Показателей).
ССП — это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод — «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance).
Метод управления по результатам в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации MBO станет механизмом, с помощью которого цели будут распределяться по иерархии компании, и будет обеспечено участие персонала в их достижении.
В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или результативности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий важность показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Целевые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций прошлых периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.
У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность — понятие относительное, особенно в областях, непосредственно связанных с деятельностью человека. С точки зрения MBO оценка проводится не на основе личных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заданным параметрам и с использованием количественных методов. Формализованный подход к оценке результатов работы позволяет создать алгоритм, четко и точно определяющий размер материального вознаграждения в зависимости от результатов работы. Кроме того, внедрение методов количественной оценки и установление прямой взаимозависимости с системой вознаграждения сами по себе могут принести организации практические выгоды.
Эффекты внедрения MBO:
- Установление прозрачных и понятных правил определения результата работы и начисления материального вознаграждения.
- Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлеченности персонала в деятельность.
- Повышается удовлетворенность сотрудников работой и улучшаются отношения «менеджер-менеджер».
- Управленческая дисциплина и скорость доведения до артистов целей и задач растут.
- Повышается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении операционных проблем. Создается система стимулов к личному профессиональному развитию и совершенствованию.
- Созданы условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников создает условия для формирования кадрового резерва для заполнения вакантных руководящих должностей.
- Увеличилась эффективность использования ресурсов, а также выявление и остановка неэффективных бизнес-процессов.
Управление по результатам и другие технологии управления.
Общая характеристика деятельности Управления образования Тракторозаводского ...
... задач в области муниципального управления в сфере образования. Для достижения цели практики поставлены следующие задачи: дать общую характеристику деятельности Управления по делам образования Тракторозаводского района г. Челябинска; разработать мероприятия направленные на совершенствование деятельности Управления по делам образования Тракторозаводского ...
Для эффективного использования технологии управления по результатам, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.
Внедрение этих технологий имеет самостоятельный эффект, кроме того, значительно упрощается сбор данных для расчета целей. Использование этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления эффективностью.
Кроме того, чтобы правильно спланировать значения показателей, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае постановка цели будет разумной и видимой не только для руководителей, но и для сотрудников. Действующая система управленческого учета должна позволять нам регулярно отслеживать интересующие нас бизнес-показатели.
Предпосылкой для эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления, ориентированного на результаты. Это позволит достичь следующих результатов:
- обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;
- расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;
- автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;
- автоматический расчет премиальной части оплаты труда;
- обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;
- разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;
- быстрое внедрение системы управления по результатам.
Автоматизация MBO делает этот инструмент управления удобным и простым в использовании.
1.2 Управление по результатам в государственном секторе
В последние годы во многих зарубежных странах инициативы по улучшению работы государственного аппарата, так или иначе, основывались на внедрении принципов управления эффективностью и использовании системы количественной оценки их деятельности. Этот акцент на использовании измеримых результатов производительности основан на нескольких основных источниках. Прежде всего — это наследие родоначальника научной школы менеджмента Ф. Тэйлора, обосновавшего научные принципы организации высокопроизводительной и эффективной трудовой деятельности (дезагрегирование трудового процесса на повторяющиеся элементы, тщательное изучение трудовых движений и затрат времени, премирование за выполнение плановых заданий и т.д.).
Эти идеи, как показала практика, действительно дают огромный эффект, если они правильно реализованы в производственной и производственной деятельности, состоящей из монотонных и повторяющихся операций.
Такой вид деятельности может с определенной степенью условности включать определенные функции, выполняемые государственными органами. Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие).
«Государственно-общественный характер управления системой образования»
... в образовательном процессе. Основная цель демократизации управления муниципальной системой образования - достижение подлинной демократии в системе образования. Под государственно-общественным управлением образованием (ГОУО) целесообразно понимать такое управление, в котором сочетается деятельность субъектов управления государственной и общественной ...
Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие).
Высокая степень бюрократизации является имманентной чертой госучреждений (на что обращал внимание еще М. Вебер), обеспечивающей им преимущества в долгосрочной перспективе, критику и недовольство граждан — в краткосрочной. Если в коммерческом секторе оперативность оценки результата во многом зависит от степени оперативной реакции на изменения внешней среды, то изначальная неспособность государственной структуры оперативно и эффективно откликаться на запросы граждан из-за необходимости выполнять огромное количество предписаний и инструкций является также неотъемлемой характеристикой работы органов государственной власти.
Управление по результатам — достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по этой теме, общепринятого определения нет.
Ниже приведены несколько наиболее часто используемых определений, применяющихся в государственном (публичном) секторе за рубежом.
Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях».
В Великобритании, имеющей давнюю и богатую традицию использования управления, ориентированного на результаты, в государственном секторе, используются очень краткие и довольно широкие определения. Например, Казначейство Великобритании: «Управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида»; Агентство по развитию и оптимизации деятельности местных органов власти IdeA (Великобритания): «Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами)».
Комиссия по государственным услугам, Новая Зеландия: «Цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов)».
В Австралии, еще одной стране с богатыми традициями управления государственным сектором, ориентированного на результаты, используется следующее определение: «Управление, ориентированное на результаты, — это способность делать правильные, правильные вещи. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано)». Этим определением пользуется Комиссия по национальному аудиту (Австралия).
Методы оценки инновационной деятельности. Оценка эффективности ...
... инструменты и методы отбора для оценки экономической эффективности инновационных проектов. Целью этого является рассмотрение принципов и методов оценки эффективности инновационных проектов. Предмет исследования – оценка эффективности инновационных проектов. Для ... Это становится научно-техническим эффектом, если он является результатом работы PNT и выражается в увеличении научно-технической ...
Как видно из приведенных выше определений, у них есть нечто общее: постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, а также учет результатов, полученных при реализации планового и дальнейшего планирования, является обязательным.
Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе
1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран
Стратегии, разработанные для объектов государственного управления, отличаются неопределенностью конечного результата. Чаще они представлены как качественные ожидаемые результаты. Это так называемые «мягкие» проблемы, где количественные оценки и детали могут скорее навредить авторитету органа, принимающего решения. Чтобы быть эффективным, менеджер, который разрабатывает и реализует стратегии в государственном управлении, должен владеть техникой разбивки целей или преобразования конечной стратегической цели в систему взаимосвязанных подзадач. В этом случае с неизбежностью возникнут подцели (цели второго, третьего и т.п. уровня), которые будут приобретать достаточную «жесткость», чтобы применять к ним количественные критерии оценки их достижения. Затем процесс достижения конечной цели можно разбить на компоненты и дать оценку промежуточным этапам работы.
Между стратегическим менеджментом компании и государственным стратегическим менеджментом много общего. В одном и в другом случае предстоит решить три задачи: определить цели на несколько лет вперед (обычно имеется в виду интервал в 3 -5 лет), разработать план их достижения и определить источники привлечения ресурсов. Однако существует и отличие. Стратегическое управление государством сильно политизировано и находится под влиянием политической власти.
Важной составляющей успешной реализации стратегического плана является опыт, накопленный в области стратегического государственного управления. В этом случае тоже наблюдается отличие от стратегического менеджмента в бизнесе в разрезе управления по результатам: если в бизнесе можно сменить партнеров или заметить персонал, то население (и его отдельные группы) заменить нельзя. Такой факт определяет необходимость выработать альтернативы непопулярным решениям, которые должны учитывать финансовые издержки реализации стратегии, наличие механизма текущего и заключительного контроля, наличие специалистов, информации, юридической поддержки решения, подрядных организаций и т.д. Эти задачи также решаются на среднем и низовом уровне.
Альтернативы также необходимы, потому что руководители правительства связаны с политиками, которые меняются в результате выборов или назначений. Многие функции государственных органов больше напоминают политические процессы, чем производственные. Следовательно, применение методов количественной оценки эффективности в этой области в лучшем случае бесполезно, а часто только вредно5. Правительство должно принимать решения, сталкиваясь с множеством противоречивых целей и задач, а также с подавляющим банальным невежеством. Чрезмерный упор на количественную оценку эффективности может серьезно исказить представление государственных чиновников об основной задаче их бизнеса.
Эффективность государственного управления Республики Беларусь
... социальных групп и граждан. Поэтому содержательное определение понятия “эффективность государственного управления” и ее критериев не есть технологическая операция, скажем, по модели: “затраты – выпуск”, а представляет собою элемент управляющей деятельности ...
Все вышесказанное также относится к управлению, ориентированному на результат, которое является «субъективной и очень дорогостоящей деятельностью, осуществляемой в определенных политических условиях». Применительно к государственному сектору слоган: «Невозможно управлять тем, что нельзя измерить и измерить», очень сбивает с толку .
Следовательно, применимость системы ограничена указанными рамками для принятия политических решений, а не только организационными и структурными ограничениями.
Представляется ошибочным рассматривать государство как корпорацию (пусть даже и гигантскую), хотя бы потому, что в корпорации, в отличие от государства, существуют, во-первых, базовая цель, разделяемая всеми без исключения собственниками (акционерами) — максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, во-вторых, механизм согласования целей и интересов собственников через назначение ими членов совета директоров. Все это позволяет компании разработать стратегию, гарантирующую достижение этой фундаментальной цели. Следовательно, есть повод для обсуждения того, как достичь цели максимизации прибыли в условиях различных ограничений, налагаемых различными стратегическими или альтернативными вариантами.
В том случае, если речь идет о долгосрочной стратегии национального масштаба, государство самостоятельно устанавливает лимиты на процесс принятия решений. В то же время государство руководствуется субъективным взглядом на возможности и препятствия для правящей элиты в достижении долгосрочных целей. Следовательно, государственное стратегическое управление, понимаемое в том же смысле и с теми же методами и задачами, что и корпоративное или стратегическое управление в сфере бизнеса, невозможно.
Специфика стратегического менеджмента в разрезе управления по результатам в органах государственной власти будет идти по нарастающей «снизу-вверх». Другая особенность применения системы управления по результатам связана с бюрократическим характером функционирования государственного сектора. В данном случае «бюрократия» означает жесткую регламентацию организационного поведения, последовательность и определенность в достижении целей и обеспечивают устойчивость системы государственного управления, но, в то же время, делают ее невосприимчивой к переменам.
Исходя из изложенного выше, эффективный стратегический менеджмент в разрезе управления по результатам означает адаптацию к меняющимся параметрам внешней и внутренней организационной среды. Эффективный государственный управленец должен также уметь подстраиваться под ограничения, накладываемые на политическую власть внешними обстоятельствами и разрабатывать стратегию собственного поведения с учетом таковых. Ограничения выбора стратегических альтернатив в государственном стратегическом менеджменте почти полностью совпадают с ограничениями, накладываемыми внешней средой на процесс стратегического управления в бизнесе.
Однако было бы неразумно немедленно начать перестройку системы государственного управления менеджмента, привлекая технологии, заимствованные из коммерческого сектора, ибо такой план был бы обречен на провал. Дело в том, что менеджеры, пришедшие на государственную службу из бизнеса, должны осознавать, что они сталкиваются с системой ценностей значительно более сложной, чем в сфере бизнеса, поэтому ограничения политической власти следует рассматривать с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.
Эффективность государственного управления: критерии и методология
... Оценка эффективности государственного управления необходима не только государственным органам, но и обществу, что позволяет контролировать качество деятельности государственных учреждений. А для государственных служащих - усовершенствование управленческой деятельности. Объектами оценки эффективности являются разнообразные результаты управленческой деятельности: жизненные ...
Необходимо отметить, что между стратегическим менеджментом в сфере бизнеса и сфере государственного управления много общего, как в теоретическом плане, так и в практике управления. Принципиальное же различие состоит в том, что действие происходит в разных средах, где существуют разные ограничения для выработки альтернатив стратегии и ее реализации.
Можно выделить проблемы, связанные с использованием управления по результатам в государственном секторе. Между собственно процессом деятельности и получением запланированных результатов проходит весьма длительный период времени. Большинство показателей результативности по своей природе субъективны, а их оценка связана с высокими затратами, в силу чего методы управления по результатам также не могут быть абсолютно объективными и нейтральными по своим последствиям. Дефицит необходимой информации порождается как ее объективным отсутствием, так и ее закрытостью вследствие государственных ограничений на доступ к базам данных, имеющих служебный характер. Кроме того, существуют трудности поиска информации ввиду того, что она находится в ведомственных документах различных уровней. Не все наглядные, поддающиеся количественному измерению плановые задания или индикаторы однозначно связаны с планируемой совокупностью результатов деятельности, поскольку мы просто не располагаем такими методиками управления, использование которых гарантировало бы достижение всех ясно и четко сформулированных целей.
Ориентация на количественные плановые задания может вызывать негативные эффекты, такие, например, как возникновение ограниченного видения проблемы; недооценка значения качественных результатов; ограничение взаимодействия с другими организациями (подразделениями), работающими над решением аналогичных задач. Поэтому непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман. Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.
Разночтения в информации, предоставляемой различными агентствами и ведомствами, например, данные налоговой службы и территориальных органов статистики, могут предоставлять несопоставимые и даже противоречивые данные;
- Искажение информации ввиду наличия значительного сектора теневой экономики в Российской Федерации, коррумпированности чиновников, их противодействия «прозрачности», проявления своеобразных «агентских» конфликтов между: а) чиновниками и обществом;
- б) ведомственными структурами разного иерархического уровня;
- в) различными ведомствами «по горизонтали».
Невозможность наблюдения показателей в динамике или их сравнения с данными разных стран из-за их несопоставимости ввиду различий в составе аналитических и результирующих показателей и методик их расчета.
Непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман.
Оценка эффективности деятельности банка: критерии и показатели ...
... эффективности деятельности коммерческого банка; рассмотреть сущность и содержание финансового анализа банка; изучить методы в оценке эффективности деятельности коммерческого банка; провести анализ и оценку положения банка на современном финансовом рынке, определить основные показатели эффективности деятельности банка, ... уровня эффективности организации и управления деятельностью банка. Это, ...
Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.
Становится ясно, что «управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи, чем выше риски неуправляемости и чиновничьего, административного произвола».
Исходя из вышесказанного, необходимо сделать вывод о том, что на уровне муниципального управления представляется возможным использовать корпоративные механизмы системы управления по результатам в полном объеме, включая элементы анализа внешнего окружения конкурентной среды, а на уровне регионального и государственного управления — механизмы, специфичные только для данной отрасли управления: стратегическое планирование без анализа конкурентного окружения, долгосрочное планирования деятельности, программно-целевые методы достижения результатов, минимизация использования финансовых инструментов, ориентация деятельности на общественно-значимый результат.
2.2 Государственный сектор Финляндии — классический пример управления по результатам
Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления оргаизациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, — убедительное доказательство умелого управления.
В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом система управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов и мониторинг результативности.
В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распре-деления указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Кроме того, была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое в свою очередь доводит их до сведения парламента.
Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.
Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления — Malcolm Balridge, EFQM).
Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки — общих рамок оценки (Common Assessment Framework — CAF).
Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:
- руководство, управление людскими ресурсами, стратегия и планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;
- результаты деятельности сотрудников, результаты, нацеленные на потребителей (граждан), результаты для общества, результаты эффективности основных видов деятельности.
Однако при внедрении концепции управления по результатам не обошлось без сложностей. Так, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей, а также недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Помимо этого, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.
Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства обязаны теперь составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.
Катью Холкери отмечает следующие проблемные зоны реформ:
- отсутствие стратегического компонента развития в рамках управления;
- слишком формальный характер переговоров между министерствами и агентствами о показателях эффективности деятельности в силу нехватки времени;
- многие министерства считают более важными другие вопросы, нежели управление эффективностью деятельности;
- в рамках мониторинга результатов деятельности готовится множество докладов, но предпринимается слишком мало реальных мер.
В рамках реформы проводился мониторинг эффективности деятельности. В процессе мониторинга министерствам было рекомендовано время от времени (на регулярной основе) привлекать внешних экспертов для проведения оценки деятельности агентств. Таким образом, планировалось обеспечить соответствие управления эффективностью деятельности и разработки плановых показателей современным требованиям.
Одной из новых форм деятельности финского правительства является управление программами. Оно используется, в частности, для более эффективного определения и решения межотраслевых вопросов в рамках правительства. При этом наиболее важные «горизонтальные» приоритеты оформляются как стратегические программы. У действующего правительства имеются четыре такие программы:
- «Занятость»;
- «Предпринимательство»;
- «Информационное общество»;
- «Участие граждан».
При этом периодически в рамках реформ проводится оценка эффективности данных программ. Выполнение правительственных программ тесно связано с другим исключительно важным процессом — бюджетным. Это означает координацию и взаимосвязь стратегических действий на основе соответствующей информации обоих типов — бюджетной и предметной. В процессе реформ было принято решение о систематической оценке эффективности деятельности по выполнению программ и о проведении всестороннего стратегического анализа перед принятием очередной правительственной стратегии и рамочного бюджета.
В современной Финляндии концепция управления по результатам получила весьма широкое распространение как в сфере административно-государственного управления, так и в сфере бизнеса. Книга известных финских специалистов по управлению Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне и Й. Ниссинена «Управление по результатам» переведена на многие европейские языки и пользуется популярностью у специалистов по управлению. Таким образом, система управления по результатам деятельности в Финляндии, в принципе, зарекомендовала себя как весьма эффективная, хотя государственными аудиторами и Государственным ревизионным управлением был отмечен ряд недостатков. Улучшения требуются в основном в таких областях, как информация о результатах, имеющих большое значение для политического контроля, и определение изъянов в различных цепочках подотчётности.
Одной из заметных реформ стало проведение структурных преобразований в системе государственного управления. Реструктуризация сократила размеры центрального аппарата административного управления. Почти все министерства и другие центральные органы государственной власти подверглись различным реформам. Некоторые из традиционных полуавтономных ведомств были закрыты и преобразованы в «центры развития». Их функции были переданы министерствам и другим ведомствам, в том числе и недавно созданным, а также региональным и местным органам власти. Также происходило делегирование значительной части директивных полномочий с правительственного уровня.
В целом введение управления на основе результатов деятельности, повышение управленческой гибкости и делегирование полномочий по принятию общих решений и выработке кадровой политики ведомствам привели к существенному росту эффективности. Тем не менее эксперты полагают, что структурное реформирование министерств и подчинённых им ведомств не было фундаментальным. Делегирование министерствами своих полномочий по принятию решений не сопровождалось ни сокращением численности государственных служащих этих министерств, ни их «разбюрокрачиванием».
Необходимо подчеркнуть, что Финляндия является одной из передовых стран ЕС по темпам внедрения технологий электронного государства. В начале 2001 г. был принят Закон об электронных услугах в сфере государственного управления. Финляндия стала первой страной в мире, принявшей подобный закон. Главная цель этого закона заключается в том, чтобы повысить оперативность функционирования служб государственного управления. Закон содержит положения о правах, обязанностях и ответственности органов государственного управления и их клиентов в сфере электронных услуг. Кроме того, закон содержит положения о ключевых требованиях в отношении электронной идентификации личности граждан. Органы власти и ведомства, располагающие достаточными техническими, финансовыми и иными ресурсами, должны предложить общественности возможность выбора наиболее удобного им варианта — отправку электронного сообщения по указанным электронным адресам или другие механизмы решения вопросов. Кроме того, власти должны предоставить общественности возможность выбора электронной доставки уведомлений, счетов и других аналогичных документов и сообщений. Органы власти могут скреплять свои решения электронной подписью.
Согласно исследованиям, 90% всех ведомств предоставляют свои услуги через Интернет. 52% всех ведомств дают своим клиентам возможность заполнения бланков заявлений и других формуляров через Интернет. Число интерактивных потребительских услуг достигло 29, но при этом 37 ведомств развивают новые интерактивные услуги. Каждое ведомство отвечает за развитие своих электронных услуг. Ряд проектов уже реализованы, другие продолжают осуществляться; подготовлено более 100 различных пилотных схем и проектов в различных областях сектора государственного управления Финляндии по созданию новых электронных услуг для граждан и организаций. В Интернете также выложены электронные бланки используемых властями документов. Один из проектов, координацию которого осуществляет Министерство внутренних дел, обеспечил централизованный доступ к электронным бланкам официальных документов.
Заключение
теория управление результат зарубежный
Основные выводы по итогам исследования сводятся к тому, что в зарубежной практике управления по результатам ключевыми факторами успешной системы управления по результатам являются:
- Стратегический план развития регионов.
В стратегическом плане должны быть приведены перечень приоритетов и целевые установки, ориентированные на достижение определенных конечных результатов, выраженных в конкретных количественно измеримых показателях социально-экономического развития, которые необходимо достичь путем проведения экономической, бюджетной, инвестиционной и иных политик региона.
- Эффективная структура органов исполнительной власти для реализации государственной (региональной) политики.
Структура органов исполнительной власти и создаваемых ими учреждений должна соответствовать приоритетным направлениям региональной политики. По каждому приоритету определяется тот или иной орган исполнительной власти, руководитель которого должен нести всю полноту ответственности за достижение стратегических целей развития экономики.
- Разработанная система показателей (индикаторов) для оценки эффективности работы органов исполнительной власти и достижения стратегических целей развития регионов как с количественной, так и с качественной стороны.
— Отлаженная система информационных потоков, позволяющая оперативно обеспечивать руководителей органов исполнительной власти достоверной информацией для анализа и оценки эффективности осуществленных бюджетных расходов и достижения заданных целей развития экономики.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/kursovaya/upravlenie-po-rezultatam/
1. Бобылева А.З. К разработке концепции перехода государственных организаций на «управление по результатам //Государственное управление. Электронный вестник. 2006, Выпуск № 9, декабрь
2.Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 478 с.
.Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. — М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. — 400 с.
.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 304 с.
.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 512 с.
.Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, № 3, с. 107-113
.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 352 с.
.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. — М., 2005
.Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат. Институт экономики переходного периода. 2008.
.Холкери К. Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, стр. 53-54.
.Шподаренко Д.В., Михайлова О.И. Бюджетирование, ориентированное на результат. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. № 6.
