Разработка сценариев и стандарта адаптации персонала

метки: Персонал, Адаптация, Сотрудник, Сущность, Предприятие, Процесс, Компания, Работник

Адаптация персонала на рабочем месте — необходимое звено в системе управления персоналом. В условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации постоянно возрастает.

Мало кто, наверное, усомнится в том, что главная цель любой коммерческой организации — получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Кроме того, эта задача может быть решена двумя способами: за счет максимизации прибыли или за счет минимизации затрат предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Участвуйте в прибылях, минимизируя расходы за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Один из бизнес-процессов, который призвана оптимизировать служба управления персоналом, — это процесс скорейшей мобилизации нового сотрудника. Процесс, определяющий, насколько быстро новый сотрудник сможет принести организации необходимую прибыль, — это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника – это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников[1].

Многие компании уделяют адаптации непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты — что еще нужно? Пусть их берет новичок, изучает, а чего не понимает — пусть спрашивает. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый может самостоятельно быстро найти всю информацию, необходимую для полноценной работы. Конечно, при доброжелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он быстро встанет. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчеркнуто пренебрежительно. О какой эффективной адаптации здесь может идти речь? Другое дело, когда есть продуманная система адаптации, и она существует не только на бумаге, но и действительно работает. Наличие четко регламентированной процедуры корректировки делает первые месяцы работы нового сотрудника «прозрачными», что снижает риск ухода последнего из организации.

Следует иметь в виду, что переход из одной организации в другую всегда является сильным стрессом для сотрудника; Формализованная процедура корректировки — инструмент нивелирования его стрессового потенциала. Однако система адаптации персонала — это не просто пакет документов, регулирующих процедуру адаптации нового сотрудника. Это, в первую очередь, люди, которые осуществляют эту деятельность: как те, кто напрямую помогает новому сотруднику обновляться, так и те, кто организовывает и контролирует этот процесс. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Поэтому процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура приобщения нового сотрудника к организации может помочь снять больше проблем, возникающих в самом начале работы. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции [1].

Управления — менеджер или сотрудник управления персоналом, ...

... специалистов;  выполнение всей работы высококвалифицированными работниками;  прием большого количества специалистов средней квалификации; Каждая стратегия управления сотрудниками предусматривает соответствующие стимулы для сотрудников. Существуют различные модели построения системы управления персоналом организации. Основными из них ...

Зачем нужна «организованная» адаптация новых сотрудников и действительно ли она необходима? На практике компании редко обращают внимание на процессы адаптации сотрудников. Как правило, происходит спонтанная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без программ адаптации. Таким образом , актуальность темы работы не оставляет сомнений. Цель работы — проанализировать процесс адаптации персонала на предприятии, а также разработать сценарий и стандарт адаптации. Для достижения данной цели требуется решить ряд задач:

• изучить понятие, сущность и виды адаптации персонала;
• рассмотреть социально-психологические факторы адаптации персонала;
• описать методы и технологии адаптации персонала;
• исследовать конкретное предприятие на предмет выяснения сущности проблем адаптации работников;
• разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации;
• разработать сценарий и стандарт адаптации для исследованного предприятия.

Объектом исследования являются сотрудники ЗАО «Зерновая компания« Самарахлебопродукт». Предмет исследования – программа адаптации персонала.

Информационной основой исследования послужили учебники по управлению персоналом, а также журнальные статьи по заявленной теме. В ходе работы был проведен анализ процесса адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания« Самарахлебопродукт». В ходе работы разработан примерный сценарий и стандарт адаптации персонала исследуемой организации, а также даны практические рекомендации по совершенствованию процесса адаптации в ЗАО «Зерновая компания Самарахлебопродукт».

1.1 Понятие, сущность и виды адаптации персонала

В самом общем виде адаптация (лат. adapto — приспособляю) – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды. Термин «адаптация» чрезвычайно широк и используется в различных областях науки. В общем виде выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная — включает и технические, и биологические, и социальные аспекты [2].

Адаптация персонала в организации

... адаптацией персонала Сегодня руководители высшего звена считают, что набор нужных людей - это только начало. Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении персонала - управление производственной адаптацией. В процессе взаимодействия сотрудника с организацией ...

Адаптация персонала — это сложный процесс исследования и определения форм соответствия между характеристиками сотрудников и потребностями конкретной организационной среды. Процесс адаптации включает в себя два направления изменений:

1. Адаптация сотрудников организации к требованиям, предъявляемым к их работе и поведению.

2. Адаптация организационной среды к характеристикам сотрудников для обеспечения комфорта в процессе внутриорганизационной деятельности.

Как правило, процесс адаптации считается только односторонним — адаптация сотрудников к специфике организации. Процесс адаптации происходит в организации постоянно, так как он связан с различными изменениями как в составе и структуре персонала, так и в системе его деятельности. Выделяется несколько групп субъектов организационной адаптации и несколько видов адаптации в соответствии с адаптационными задачами:

— Социальная адаптация – приспособление к требованиям социальной среды. Такой вид адаптации характерен для людей, которые впервые приходят на работу после окончания учебного заведения или после длительного перерыва в работе. В этом случае для адаптанта представляют трудности элементарные требования, которые для остальных сотрудников являются понятными и простыми в исполнении (правила внутреннего трудового распорядка, должностные обязанности).

Потребность в социальной адаптации превращает организацию в особый социальный институт, который участвует в процессе социализации взрослых. Механизмом социальной адаптации является социальная педагогика.

— Профессиональная адаптация – приспособление к требованиям профессии. Такой тип адаптации характерен для людей, впервые начинающих свою профессиональную деятельность в рамках определенной профессии. Это могут быть выпускники учебных заведений, не имеющие профессионального опыта, или сотрудники организации, прошедшие переподготовку. Такой вариант адаптации предполагает постепенное овладение профессиональными приемами и технологиями и постепенное расширение задач, которые способен решать данный сотрудник. Механизм профессиональной адаптации — это профессиональное консультирование и внутриорганизационное обучение.

— Должностная адаптация – приспособление сотрудника к требованиям конкретной должности. Адаптация работы затрагивает всех сотрудников, которые изменили свой статус в организации. Адаптеры — это люди, получившие повышение по службе, и люди, чьи должности существенно изменились. В любом случае меняется не только характер деятельности, но и способы, с помощью которых сотрудник решал свои рабочие обязанности. Наиболее сложные варианты адаптации к работе — это когда статус должности понижается и когда должность повышается в том же отделе. В обоих случаях сотрудник старается использовать механизмы и средства исполнения, к которым он привык на предыдущей должности. Механизм должностной адаптации – индивидуальное консультирование.

— Организационная адаптация – приспособление сотрудников к новым требованиям. Этот тип адаптации в основном характерен для сотрудников, которые перешли в организацию из других организаций. Если у них нет проблем с профессиональной и производственной адаптацией, специфика организационной культуры все же потребует некоторых изменений с их стороны. Эти изменения в основном касаются способа выполнения задач, задач и характера общения. Как правило, организации не имеют специальных механизмов контроля организационной адаптации, она в большинстве случаев происходит спонтанно и поэтому может занимать период до двух лет. Организационная адаптация также влияет на другие группы людей в организации, если она связана со значительными изменениями. В этом случае всем сотрудникам организации придется усвоить принципы другой организационной культуры. Масштабный процесс организационной адаптации требует и особого механизма – тренинга инновационной готовности [3].

Технологический процесс работы участковой станции

... группами вагонов; слаженность в работе сотрудников различных дисциплин; диспетчерское управление работой станции. Общие вопросы эксплуатации установки Технические и эксплуатационные характеристики завода У этой ... средств и оборудования Станции. Цель курсовой работы Общие вопросы работы станции Ежедневное расписание (графическая часть) является отражением процесса работы станции. В нем показаны ...

С точки зрения управления персоналом большой интерес представляет наладка производства. именно она является инструментом для решения такой задачи, как формирование необходимого уровня производительности и качества работы у нового работника в более короткие сроки.

Интересно определение адаптации Эдгара Штейна: «…процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения,осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [4].

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову [5], являются:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы вовлечения новых сотрудников в жизнь организации могут значительно повысить творческий потенциал существующих сотрудников и усилить их включение в корпоративную культуру. Профессиональная корректировка должна способствовать быстрым структурным изменениям в сфере занятости, сохраняя безработицу на как можно более низком уровне. Однако практическому решению этой проблемы мешает неразвитость рынка труда. Государственная служба занятости пока не способна эффективно управлять адаптацией сотрудников. Механическое заполнение вакансий, доставшееся в наследство от организованной службы занятости, малоэффективно, так как мало кто пойдет на любую работу. Причина этого не только в давней тяжести стереотипов, но и в незнании содержания адаптивной деятельности, ее форм и возможностей на текущем этапе.

Следует отметить, что в условиях экстенсивного развития, наличия громкой связи и относительно невысоких требований к квалификации рабочих не возникло острой необходимости в единой системе информирования и трудоустройства персонала. Результатом такой практики стала хроническая и повсеместная нехватка рабочих с неполной и нерациональной занятостью, занижение требований к уровню их подготовки.

Как показал опыт национальных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется проблеме адаптации персонала. К сожалению, менеджеры не до конца понимают важность адаптации как метода регулирования предложения работы в организации. Кроме того, в настоящее время управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослабло в организационном и методологическом отношении.

Специфика организации работы с социально незащищенными группами населения в США

... всего, социально уязвимых. Международное организация труда (МОТ) относит к социальной защите социальное страхование и социальную помощь. Конвенции МОТ формулируют основополагающие принципы социальной защиты ... с основными зарубежными концепциями деятельности института социальной защиты населения. Цели заключаются в том, чтобы расширить понимание социальной работы, контуры которой в России ...

1.2 Социально-психологические факторы адаптации персонала

Одно из основных направлений работы отдела кадров в условиях рыночной экономики — подготовка и реализация адаптационных мер. При приеме на работу кадровые службы ведущих мировых компаний уделяют пристальное внимание процессу включения нового сотрудника в производственные и межличностные отношения. Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы принятых сотрудников, становится наличие в организации программы вхождения в должность, основная задача которой – помочь сотруднику адаптироваться к новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок. Переход на новую работу — психологически тяжелое время для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны руководства и сотрудников организации, появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии, снижается эффективность работы. Становится возможным самый нежелательный, но вполне вероятный исход – увольнение человека, не освоившегося на рабочем месте, не вписавшегося в коллектив и производственный процесс [6].

Факторы трудовой адаптации — это условия, которые влияют на ход, сроки, темп и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные. Объективные (в трудовой организации – это факторы, связанные с производственным процессом) – факторы, которые в меньшей степени зависят от работника (уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т.д.).

Социально-психологические факторы являются наиболее важными из субъективных. Результаты их влияния можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Существуют следующие группы факторов, влияющих на процесс адаптации сотрудника в коллективе [7]:

• организационный;
• социально-психологический;
• профессиональный.

Остановимся подробнее на второй группе. Социально-психологическая адаптация сотрудника — это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в определенной организации, адаптация к новой компании. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений. Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему отношений трудовой организации со своими традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. Если информация соответствует прошлому опыту сотрудника, его ориентациям, оценивается им положительно, сотрудник начинает принимать групповые нормы, и постепенно происходит процесс отождествления человека с организацией работы. В процессе социально-психологической адаптации сотрудник входит в реальную жизнь организации, участвует в ней, устанавливает позитивные отношения с коллегами, непосредственным руководителем и администрацией. Таким образом, социально-психологические факторы, обусловленны уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.

Методы организации персонала в организации диплом

... 1.Раскрыть теоретические аспекты организации работы в компании по подбору персонала. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО ... персонала. В первой главе диссертации описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора и подбора персонала. ... адаптации будущего работника в коллективе. Поэтому именно прямой руководитель должен занять в процессе подбора персонала ...

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рисунке 1.

Рисунок 1 — Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

1.3 Методы и технологии адаптации персонала

Для того, чтобы процесс адаптации сотрудников был управляем, не растягивался во времени и не снижал производительность труда, служба персонала организации разрабатывает особые адаптационные программы, ориентированные на различные адаптивные группы и включающие в себя четкие технологии и методы адаптации.

Технология процесса адаптации

Следующим шагом в процессе адаптации является введение в должность, которая представляет собой набор процедур, направленных на ускорение освоения новичком работы и помощь в установлении контакта с другими людьми. Эти процедуры позволяют человеку почувствовать, что его ждали, к его приходу готовились, и избежать многих ошибок, вызванных слабым знанием на первых порах организации, ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и ухода. Знакомство с должностью проходит через специальный курс ориентации, ответственность за который лежит на отделе кадров. На первом этапе работнику рассказывают об истории предприятия; об организационной структуре; о философии фирмы; о правилах делового поведения; о правилах внутреннего распорядка. Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, рабочего места. На этом этапе на каждого нового сотрудника заводится бланк адаптации, который хранится в его личном деле в отделе кадров. При заполнении бланка адаптации принятый сотрудник составляет план работы, в котором указывает мероприятия, контактные лица, необходимые документы, сроки выполнения намеченных мероприятий. Первоначальный план согласуется с непосредственным руководителем. В течение двух недель новый работник каждые два дня встречается с руководителем и обсуждает результаты работы по плану, также он может получить ответы на волнующие его вопросы [8].

Управление трудовой адаптацией персонала

... процесс адаптации новых сотрудников в его отделе, может многое рассказать о степени развития команды, уровне ее сплоченности. Объектом изучения данной курсовой работы является адаптация к работе. Объект исследования - управление трудовой адаптацией за ...

Схематично организация введения в должность нового сотрудника представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Введение в должность

Завершающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. По окончании адаптационного периода непосредственный руководитель пишет краткую характеристику на работника и передает бланк адаптации в отдел кадров.

Для новых сотрудников любого уровня вышеописанные этапы являются комплексом необходимых действий, предписываемых общими правилами процесса адаптации. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы.

Существенные различия в адаптационных программах касаются, в первую очередь, объема и содержания предоставляемой новому работнику информации, а также необходимости ознакомления с рабочей документацией. Различия могут касаться и участников самого процесса. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению или линейный руководитель. В адаптации менеджера среднего звена необходимо активное участие сотрудников службы управления персоналом и руководителей более высокого звена. Кроме того, могут различаться сроки адаптации работников разных уровней.

Методы адаптации могут быть различными, например:

Инструктаж

— Ротация – сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков, особенно когда работник должен обладать поливалентной квалификацией (то есть владения несколькими специальностями).

Ученичество и наставничество, Обучение на рабочем месте, Обучение вне рабочего места

• Лекция – эффективна с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео).

Самостоятельное обучение

К тому же могут использоваться следующие образовательные методики:

• рассмотрение практических ситуаций (кейсов) предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.;

— деловые игры –приближен к профессиональной деятельности, вырабатывает практические (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческие навыки (удовлетворения потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.).

Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями [10].

В зависимости от этих условий и требований предприятия предлагается система групповых или индивидуальных адаптационных мероприятий (методов).

В качестве групповых мероприятий выступают:

• семинары по отдельным вопросам организации деятельности;
• обучение основным приемам и правилам с системой зачетов (техника безопасности, правила внутреннего трудового распорядка);
• беседы с представителями отдельных подразделений;
• семинары-тренинги под руководством специалистов службы персонала.

Индивидуальные адаптационные мероприятия представлены системой индивидуальных консультаций и практикой регулярного анкетирования адаптантов по основным вопросам деятельности. Анкетирование позволяет решить несколько задач:

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

... организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. Целью выпускной квалификационной работы является изучение стратегического управления персоналом ...

• оценить эффективность адаптации;
• определить зоны дезадаптации;
• сформировать систему обратной связи.

Современная практика управления персоналом свидетельствует о том, что наиболее эффективными адаптационными мероприятиями являются постоянные семинары для различных групп сотрудников. Если сотрудник участвует в семинарах с различным составом, процесс его адаптации протекает менее драматично.

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия , Характеристика предприятия:

ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» примерно поддерживает свою долю на Самарском рынке зерна. Потребителями зерна ЗАО являются более 32 предприятий, расположенных на территории г. Самары, Самарской области и Российской Федерации. Поставщиками являются около 55 предприятий расположенных на территории г. Самары, Самарской области и сопредельных областей.

Анализ слабых и сильных сторон ЗАО показал необходимость создания службы маркетинга и ведения более активной работы по продвижению своей продукции на рынок путем использования рекламы, совершенствования форм работы с постоянными заказчиками, а также налаживания прямых контактов с потенциальными клиентами. Выявлен потенциал, который может позволить предприятию еще более расширить свою долю в уже освоенном рынке и выйти на новые. Для обеспечения оперативности обработки информации в организации необходимо совершенствовать имеющуюся базу данных, создавать новые, внедрять в производство системы аналитической обработки информации. Кроме этого, необходимо шире использовать возможности консалтинговых, аудиторских и юридических фирм.

Если говорить о сегодняшнем «секрете успеха» предприятия, то можно упомянуть о высоком качестве оказываемых услуг, квалифицированном управлении производственным процессом, бережном отношении к своим сотрудникам и постоянной подготовке и переподготовки специалистов (в том числе для планируемых производств), о наличии прямых договоров и хороших деловых связей с крупными и средними клиентами, о способности в срок возвращать взятые кредиты, о длительной истории и традициях предприятия, о его имени, пользующемся у потребителей заслуженным уважением.

Продукция:

Зерновая компания «Самарахлебопродукт» осуществляет отгрузку зерна (доставку), своим потребителям железнодорожным транспортом, автотранспортом привлечённых авто хозяйств, либо самовывозом.

Производство:

2.2 Особенности адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт»

Функции по адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» возложены на специалиста в составе отдела кадров – менеджера по персоналу. В ходе проведения интервью со специалистом по адаптации персонала, а также в ходе наблюдения, было выяснено, что он знает организационную структуру ЗАО, технико-технологические особенности и потребности производства, корпоративные требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации; владеет основами психологии адаптации в коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации, навыками распознавания скрытых проблем адаптации и причин их возникновения; умеет выявлять и разрешать конфликтные ситуации до наступления глубокого кризиса, исходом которого может стать увольнение работника, падение трудовой дисциплины, производительности труда; обнаруживать внутренние резервы быстрой и беспрепятственной адаптации новых работников в коллективе.

К основным адаптационным мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника в ЗАО относятся:

• реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);
• всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, справочные данные и другое);
• представление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ.

Менеджер по персоналу периодически осуществляет контроль хода процессов адаптации в организации, проводит разъяснительную работу, консультации, лекции, «круглые столы», доносит информацию о необходимости мероприятий по адаптации до руководства и до всех работников организации.

Также в процессе исследования было установлено, что в течение всего адаптационного периода руководитель неформально обсуждает с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролирует выполнение индивидуального плана. Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) осуществляе контроль процесса адаптации.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель направляет его в течение двух недель в отдел кадров для собеседования. Менеджер по персоналу для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Поскольку адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, то в рамках курсового проектирования был разработан проект построения и функционирования системы адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт».

Подготовка персонала к внедрению проекта предполагала создание позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности производства.

Целью разработки проекта, характер которого можно определить как преимущественно социальный, являлось повышение корпоративного внимания к проблемам адаптации вновь пребывающего персонала, снижение текучести кадров, рост удовлетворенности трудом. Предполагалось, что через посредство этих факторов система адаптации будет оказывать положительное влияние на достижение экономических и производственно-коммерческих целей организации.

Проектные предложения состояли в разработке следующих документов:

• стандарт адаптации персонала (с учетом особенностей ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт»);
• перечень функций управления адаптацией персонала (с выявлением функциональных взаимосвязей);
• должностная инструкция менеджера по персоналу с официальным включением функций специалиста по адаптации;
• необходимость мероприятий по адаптации в трудовом коллективе.

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии эффективной системы адаптации персонала. Проект для достижения поставленной цели строился с учетом сложившейся в ЗАО ситуации, действующей нормативно-методической базы, требований безопасности труда, условий трудовых и коллективного договора организации, достижений современной науки.

Так, был сделан вывод, что стандарт адаптации персонала должен содержать подробный регламент процесса адаптации с разбивкой на этапы и подробным описанием назначения каждого из них. Перечень функций управления адаптацией персонала должен выявлять функциональные взаимосвязи подразделений организации в процессе функционирования системы адаптации. В результате были сформулированы и предложены мероприятия и шаги по совершенствованию системы адаптации в ЗАО.

2.3 Предложения по совершенствованию системы адаптации работников в организации

В рамках курсового проекта руководству исследованной организации были предоставлены практические рекомендации по совершенствованию системы адаптации на предприятии. Во-первых, ознакомительный этап программы адаптации должен включать ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов. Во-вторых, в обязательном порядке должен производится инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Также, в ходе проведения программы адаптации должны затрагиваться следующие вопросы:

• Общее представление о компании;
• Политика организации;
• Оплата труда;
• Охрана труда и соблюдение техники безопасности;
• Работник и его отношения с профсоюзом;
• Служба быта;
• Экономические факторы.

После прохождения общей программы может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

• Функции подразделения;
• Рабочие обязанности и ответственность;
• Требуемая отчетность;
• Процедуры, правила, предписания.

К специалисту, отвечающему за организацию процесса адаптации, должны иметь возможность обратиться как новички, так и их «старые» коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической, социально-психологической, профессиональной, организационной адаптации. Необходимо поставить вопрос о возрождении института наставничества. Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников могут надбавки за обучение учеников, размер которых может быть оговорен в коллективном договоре организации.

На предприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально (этот элемент системы в ЗАО практически не требует корректировки).

Для того чтобы повысить профессиональную адаптацию нужно повысить профессиональное обучение путем проведения определенных мероприятий, например: пересмотреть содержание учебных программ на соответствие их содержания потребностям рабочего места (для технологического персонала основного производства; ремонтного персонала; для технологического персонала вспомогательных цехов); не допускать роста индивидуальной формы подготовки кадров; дать возможность за счет предприятия повысить профессиональное образование.

3.1 Построение сценариев адаптации на предприятии

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

В рамках написания курсового проекта руководству и менеджеру по персоналу исследованной организации было предложено описание последовательности действий, которые необходимо выполнить в ходе создания и реализации программы адаптации, т.е. были предложены сценарии адаптации сотрудника. Варианты сценариев приведены ниже.

Вариант 1 (пошаговый)

1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2. Опишите результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

3. Классифицируйте новых работников по группам. Определите требования к программам адаптации для каждой группы.

4. Составьте список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

5. Составьте список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6. Разработайте программу первого дня сотрудника.

7. Спланируйте экскурсии по организации, их содержание, время. Назначьте ответственного за их проведение.

8. Определите, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (нипишете) о новичке.

9. Подготовьте комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

• Миссия компании, история компании;
• Корпоративная культура,
• Положение о персонале, внутрифирменные отношения;
• Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;
• Технологии работы, техника безопасности;
• Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;
• Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

10. Определите необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

11. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

12. Определите форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

13. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

Вариант 2 (поэтапный).

Первый этап (первая неделя) – подготовительный период. В течение этого времени происходит информирование работника о сфере деятельности и интересах организации.

День первый

• получение информации общего характера о компании и условиях работы (история организации;
• сфера деятельности;
• сведения о руководстве компании;
• условия работы;
• миссия организации);

• получение информации об отделе и служебных обязанностях нового сотрудника (график работы;
• информирование о Положении отдела, знакомство с должностной инструкцией;
• информирование о деятельности отдела;
• ознакомление с документацией, регулирующей процесс производства;
• составление и разъяснение графика работы сотруднику, включая согласование данного документа с заместителем начальника кадрового отдела).

День второй, Период с третьего по пятый дни рабочей недели:

Второй этап (вторая рабочая неделя) – период адаптации, в течение которого происходит практическое ознакомление со служебными обязанностями. В конце недели проводится анализ действий сотрудника и дается их оценка.

Третий этап (третья рабочая неделя) – период интеграции. Целью данного этапа является «вхождение» нового сотрудника в коллектив, а также в производственный процесс. Начальник отдела оценивает результаты работы с учетом социально-психологических факторов: интеграция в коллектив, взаимодействие с коллегами, обучаемость, реакция на критику и т.д.

Четвертый этап. Завершение периода адаптации и непосредственное осуществление служебных обязанностей сотрудником. Задачей данного периода является стабильная работа. В соответствии с графиком сотрудник выполняет служебные обязанности. Итоги работы сотрудника в течение недели оцениваются начальником соответствующего отдела. Сотрудник информируется о результатах анализа.

Пятый этап. В конце испытательного срока начальник отдела составляет письмо для отдела кадров, в котором содержится информация относительно деятельности нового работника на протяжении всего адаптационного периода. Составляется также записка с окончательным решением относительно нового работника.

Отметим, что в настоящее время на рассмотрении руководства находятся оба варианта сценария в целях выявления наиболее подходящего для данного предприятия.

3.2 Создание стандарта адаптации в организации

В результате исследования ситуации по системе адаптации персонала в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт» разработан стадарт адаптации персонала, носящий рекомендатеьный характер.

1. Область применения

Настоящий стандарт устанавливает организацию и порядок проведения процесса адаптации на предприятии вновь принятых работников: специалистов и служащих.

Стандарт предназначен для руководителей структурных подразделений, сотрудников предприятия, назначаемых наставниками, сотрудников отдела кадров, сотрудников отдела развития персонала.

2. Термины, определения и сокращения

2.1. В настоящем стандарте применяют следующие термины с соответствующими определениями:

Адаптация

2.2. В настоящем стандарте применяют следующие сокращения:

ОК – отдел кадров

3. Общие положения

3.1. Процедура адаптации работников направлена:

• на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового работника;
• на уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу;
• на снижение дискомфорта первых дней работы;
• на объективную оценку уровня квалификации и потенциала работника.

3.2. Продолжительность адаптационного периода – 3 месяца, по времени совпадает со сроком испытания, если таковой при заключении трудового договора соглашением сторон устанавливается работнику.

3.3. Подготовка к реализации процесса адаптации нового работника начинается с момента поступления в ОК заявки на подбор персонала на вакантную должность. ОК предоставляет информацию о подаче работником заявления о приеме на работу, анкетные данные работника (анкета, резюме, результаты собеседования).

3.4. Вновь принятым работникам: выпускникам высших, средних специальных учебных заведений; работникам, не имеющим достаточного опыта работы по специальности (менее 1 года), руководителем подразделения назначается наставник из числа персонала структурного подразделения. Права и обязанности наставника определяются положением о наставничестве.

4. Порядок проведения процесса адаптации

4.1. При оформлении документов о приеме на работу нового работника ОК должен направить его к менеджеру по персоналу для разработки процесса адаптации на предприятии.

4.2. Менеджер по персоналу составляет план мероприятий, необходимых для адаптации работника на предприятии, знакомит с ним нового сотрудника (работника), передает план и форму оценки деятельности работника руководителю подразделения. В период адаптации поддерживает контакт с вновь принятым работником для оказания необходимой помощи в рамках своей компетенции.

4.3. Процесс адаптации нового работника состоит из следующих основных частей: введение в организацию, введение в подразделение, вхождение в должность.

4.4. Введение в организацию.

4.4.1. Перед вручением пропуска заведующий бюро пропусков осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

• положение о правилах пропускного и внутриобъектового режима;
• инструкция по пользованию электронным пропуском.

4.4.2. Перед началом работы нового работника ОК осуществляет знакомство и обсуждение с работником документов:

• правила внутреннего распорядка;
• коллективный договор.

4.4.3. Перед началом работы нового работника менеджер по персоналу знакомит его с организационной структурой, историей предприятия.

4.5. Введение в подразделение.

4.5.1. Непосредственный руководитель знакомит работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, раскрывает взаимосвязь с другими отделами.

4.5.2. Непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен), представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями и т.д.

4.5.3. Наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений.

4.6. Вхождение в должность.

4.6.1. Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с должностной инструкцией, с документами, инструкциями и т.д., которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

4.6.2. Непосредственный руководитель в течение первых трех дней по выходе нового работника составляет план работы согласно должностной инструкции на период адаптации сотрудника (работника).

Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового работника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

4.6.3. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

5. Анализ работы сотрудника (работника) в период адаптации

5.1. Предварительный анализ работы вновь принятого работника.

5.1.1. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации на предприятии.

5.1.2. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу рассматривают следующие вопросы:

• анализ процесса адаптации работника на предприятии;
• выполнение на данный период индивидуального плана работ;
• обозначение сильных и слабых сторон работника;
• обсуждение того, что необходимо улучшить;
• необходимая помощь со стороны организации.

5.1.3. Непосредственный руководитель, наставник при необходимости по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового работника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации работника.

5.2. Заключительный анализ работы вновь принятого работника:

5.2.1. Заключительный анализ работы нового работника осуществляется за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода работника.

5.2.2. Наставник (в случае отсутствия такового – непосредственный руководитель) заполняет пункт 1 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации» (приложение Б).

5.2.3. Непосредственный руководитель дает оценку качества реализации сотрудником (работником) плана работы, заполняет пункт 2 формы «Оценка деятельности работника в период адаптации».

5.2.3. Руководитель подразделения после обсуждения с непосредственным руководителем, наставником проводит анализ адаптации нового работника и дает рекомендации о завершении или продолжении процесса адаптации (пункт 3 формы «Оценка деятельности сотрудника в период адаптации»).

5.2.4. В том случае, если руководитель подразделения считает, что новый работник завершил процесс адаптации, заполненная форма приложения Б передается менеджеру по персоналу для хранения.

5.2.5. Если вновь принятому работнику по заключению руководителя подразделения необходимо продолжение адаптации, то непосредственный руководитель, наставник, менеджер по персоналу разрабатывают и реализуют дополнительные мероприятия, направленные на его адаптацию.

5. Заполненная форма «Оценки деятельности работника в период адаптации» и «План работы сотрудника (работника)» хранится в специальной папке в ОК.

Таким образом, представленный стандарт адаптации, по нашему мнению, должен помочь рационально и грамотно проводить программу адаптации на предприятии ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт», минимализировать процесс текучести кадров и содействовать полноценной и плодотворной работе новых сотрудников.

Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации. Надо заметить, что необходимость в формализованной процедуре адаптации существует на предприятиях среднего и крупного бизнеса. Для небольших структур, эта проблема не столь актуальна. Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен. Поэтому для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и и использовать на практике стандарты и сценарии адаптации сотрудников.

В рамках написания курвсового проекта были решены поставленные задачи и достигнута заявленная цель работы.

Результаты исследования позволили сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в ЗАО «Зерновая компания «Самарахлебопродукт». До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Эти выводы абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

1. Управление персоналом. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: 1998.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 1999.

3. Манаев С., Горковенко Ю. //Управление персоналом. – 2001. – №№ 11-12.

4. Плешин И.Ю. Управление персоналом. – СПб, 1995.

5. Управление персоналом. /Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1997.

6. Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения коплекной системы. – Эксмо, 2009 – 240 с.

7. Стандарты адаптации персонала – фактор конкурентоспособности компании. /По материалам интернет-статьи Астафьевой Д.С., www.bts-piter.ru/rekruting.

8. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. – М., 1996.

9. Волина.В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом. – 1998. – №13.

10. Новые технологии управления персоналом. – СПб.: Речь, 2003. – 240 с.

11. Вершинина Т.В. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. – Новосибирск: Наука, 2002.

12. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М., 1999.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., 1998.

14. Практика кадровых служб Санкт-Петербурга // материалы программы .

15. Сымыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону, 1997.

16. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: Проспект, 2008

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «Зерновая компания «Самарахлебопродукт». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки стандарта и сценария программы адаптации. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.
• До 2 мес.
• До 3 мес.
• Еще не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

• Профессиональные обязанности
• Вхождение в коллектив
• Условия труда
• Другое ________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным? ____________________________________________

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

_____________________________________

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.
• До 2 мес.
• До 3 мес.
• Еще потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

• До 1 мес.
• До 2 мес.
• До 3 мес.
• Еще не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

_____________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты?

Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

• Очень интересно
• Пока трудно оценить
• Не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
	+1,0	+0,5	0,0	— 0,5	— 1,0
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

• Ни разу
• 1-2 раза
• 3-4 раза
• более 5раз

Спасибо!

Приложение Б

Оценка деятельности работника

Ф.И.О. работника ________________________________________________

Должность__________________________Подразделение ____________________

Дата выхода на работу ______________Дата окончания испыт. срока __________

Оценка работника за период с _______________ по ________________

Дата заполнения отзыва ___________________________

Оценка личностных и деловых качеств работника (заполняется наставником, непосредственным руководителем).

Оцените выраженность личностных и деловых качеств работника, напротив выбранной графы поставьте галочку:

№	Категория	Отметка
1. Исполнительность
1.1	Крайне ненадежен, часто забывает или игнорирует данные ему поручения
1.2	Ненадежен, забывает о некоторых данных ему поручениях, задерживает сроки выполнения заданий
1.3	Случаются задержки выполнения заданий по уважительной причине, которые не имеют серьезных негативных последствий для работы. Предупреждает руководителя о том, что не сможет справиться с заданием в намеченный для этого срок.
1.4	Надежен, крайне редко задерживает выполнение задания, всегда – по уважительной причине, о чем заранее предупреждает руководство
1.5	Очень надежен, всегда в срок выполняет порученные ему задания
2. Профессиональные знания и умения
2.1	Не проявляет стремления расширять профессиональный кругозор
2.2	Свое дело знает, но не более того
2.3	Неплохо разбирается и действует в пределах своих обязанностей. Старается поддерживать профессиональный уровень
2.4	Хорошо знает свое дело. Никогда не упустит возможность узнать и попробовать что-нибудь новое
2.5	Профессионал, отлично знает свое дело. Постоянно стремится найти что-либо новое, применить у себя
3. Отношение к работе
3.1	К работе относится без интереса, пассивен
3.2	Отношение к работе сложное и противоречивое, то загорается и готов на все, чтобы добиться результата, то равнодушен и пассивен
3.3	К работе относится как к осознанной необходимости, особого старания не проявляет, но и не подводит
3.4	К работе относится с интересом, выполняет ее добросовестно и качественно
3.5	Болеет за свое дело, стремится к эффективному решению любых вопросов. Отдает работе все свое время и силы

4. Работоспособность
4.1	Низкая
4.2	Ниже среднего
4.3	Средняя
4.4	Высокая
4.5	Очень высокая
5. Инициативность
5.1	Не проявляется
5.2	Проявляется редко
5.3	Проявляется в половине ситуаций
5.4	Проявляется в большинстве случаев
5.5	Проявляется всегда
6. Стремление совершенствовать методы работы, умение внедрять инновации
6.1	Не проявляется
6.2	Проявляется редко
6.3	Проявляется в половине ситуаций
6.4	Проявляется в большинстве случаев
6.5	Проявляется всегда
7. Коммуникабельность
7.1	Проявляет агрессию или подавленность. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная. Не стремится к конструктивному решению вопросов – либо отступает, формально со всем соглашаясь, либо активно протестует
7.2	Недостаточно хорошо контролирует свои эмоции, в ряде случаев избегает конструктивного диалога из-за плохого настроения или сосредоточенности на чем-то своем. В благоприятных ситуациях стремится к конструктивному решению вопросов
7.3	Положительно настроен, стремится к конструктивному решению вопросов
7.4	Доброжелателен, внимательно относится к мнению окружающих, достигает с ними взаимопонимания
7.5	Положительно настроен, хорошо контролирует свои эмоции. Всегда создает доброжелательную атмосферу, располагает к общению. Проявляет интерес к мнению окружающих, легко достигает с ними взаимопонимания.
8. Умение координировать и взаимодействовать
8.1	Не способен координировать действия других людей. Типичный исполнитель
8.2	Не может справляться с вопросами координации без особых столкновений и отклонений, действует малоэффективно
8.3	Не всегда способен самостоятельно устанавливать необходимые контакты, но стремится все наладить и скоординировать, и у него это получается
8.4	Хороший координатор, способен находить приемлемые решения при согласовании интересов различных работников
8.5	Легко может устанавливать необходимые контакты, скоординировать действия людей, умело согласовывать их интересы
9. Аналитические способности
9.1	Анализирует деятельность плохо. Много ссылок на внешние обстоятельства
9.2	Анализирует свою деятельность только с внешней помощью. Причинно-следственные связи явлений может увидеть только при помощи руководителя
9.3	Может проанализировать свою деятельность, понять причины проблем скорректировать ситуацию
9.4	Хорошо анализирует свою деятельность. В основном видит и понимает причины достижений и неудач. Старается делать выводы и корректировать деятельность
9.5	Отлично анализирует свою деятельность. Четко видит причины достижений и неудач. Делает правильные выводы. Принимает своевременные меры по изменению деятельности

Оценка качества выполненной работы согласно плану работ сотрудника (работника): ______________________________________________________________________________________

Рекомендации_________________________________________________________________________

Руководитель подразделения _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Руководитель _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Наставник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи

Работник _________________ _________________

подпись расшифровка подписи