Стажировка прошла в ЦНИИ «Радуга МБДОУ» в должности заместителя начальника. Учебная практика пройдена в период с 28 марта по 10 апреля 2016 года (2 недели).
Целью практических занятий является закрепление полученных знаний по руководству и исследованиям деятельности МБДОУ ЦНИИ «Радуга».
Задачи практики:
- Ознакомиться с организационно-правовой формой учреждения;
- Изучить основные законодательные и нормативные документы и материалы, регулирующие и определяющие деятельность учреждения;
- Получить информацию о миссии и цели учреждения;
- Изучить организационную структуру предприятия (учреждения), систему управления на предприятии.
- Ознакомиться с основными направлениями деятельности;
- Изучить систему управления на предприятии, стиль и методы управления;
- Ознакомиться с решением задач, связанных с планированием и эффективным использованием ресурсов организации, и обоснованием выбора оптимального решения;
- Выработка рекомендаций по повышению эффективности управления бизнесом.
Объектом исследования практики является МБДОУ ЦРР «Радуга».
Объект исследования — организация управления в МБДОУ ЦНИИ «Радуга».
Информационная база исследования — отчеты и правила МБДОУ ЦНИИ «Радуга».
Методы исследования – анализ и наблюдение.
Структура отчета: титульный лист, содержание, введение, основная часть, заключение, список использованных источников и литературы.
1. Общая характеристика учреждения
Полное наименование учреждения — Муниципальное бюджетное дошкольное образовательное учреждение центр развития ребенка — детский сад «Радуга» п. Кысыл-Сыр муниципального района «Вилюйский улус (район)» Республика Саха (Якутия).
Наименование органа местного самоуправления, осуществляющего функции и полномочия учредителя МБДОУ ЦРР «Радуга» — Администрация МР «Вилюйский улус (район)» РС (Я).
Заведующая Афанасьева Надежда Николаевна.
Перечень документов, на основании которых учреждение осуществляет деятельность:
- Устав образовательного учреждения утвержден Постановлением главы Муниципального района «Вилюйский улус (район)» Республики Саха (Якутия) от 10.07.2012г. №263
- Лицензия на право ведения образовательной деятельности Серия СЯ 002430 регистрационный №367 от 06.07.2012г. бессрочное.
- Лицензия на осуществление медицинской деятельности серия ФС 0007835 №ФС-14-01-001235 от 19.11.2012г.
Таблица 1 — Количество штатных единиц учреждения
| № п/п | Структура
согласно Штатному расписанию |
Штатная
численность работников учреждения |
Причины
изменения |
Среднегодовая
численность работников учреждения за отчетный период |
Средняя
заработная плата работников учреждения за отчетный период |
|
| 2015 | 2016 | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1. | Администрация | 2 | 2 | 2 | 48666,67 | |
| 2. | Педперсонал | 15,5 | 15,5 | 11,4 | 52581,88 | |
| 3. | Учебно-вспомогательный | 8 | 8 | 7,4 | 26837,84 | |
| 4. | Обслуживающий
персонал (в т.ч.бухг-я — 4) |
17,9 | 17,9 | 15,8 | 26255,27 | |
| 5. | ||||||
| Итого: | 43,4 | 43,4 | 36,6 | 38585,41 | ||
Таблица 2 — Доходы, полученные от оказания платных услуг (работ)
| № п/п | Наименование платной услуги (работы) | Код
дохода по бюджетной классификации |
Суммы доходов,
полученных учреждением, в руб. |
Тариф (цена) на платные
услуги (работы), в руб. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | Родительские взносы (питание) | 130 | 1271635,0 | 85 |
| Итого: | ||||
Таблица 3 — Количество потребителей, воспользовавшихся услугами (работами) учреждения
| №
п/п |
Показатели | Количество
потребителей услуг (работ) |
Количество жалоб потребителей | Принятые меры
по результатам рассмотрения жалоб |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. | По муниципальному заданию (расшифровка) | 119
воспитанников |
0 | |
| 2. | Платные услуги (работы) (расшифровка) | — |
Основные задачи
- Создавать и совершенствовать условия для полноценного психофизического развития детей с учетом их возрастных (физиологических, психологических, личностных) особенностей.
- Сформировать психологическую основу развития психических функций и предпосылок к обучению детей в соответствии с индивидуальными особенностями. Обеспечивать социальной адаптации детей к условиям МБДОУ.
- Систематизировать особенности умственного развития детей с нарушениями зрения, чтобы лучше адаптировать их к обучению в начальной школе.
Режим работы ДОУ
- пятидневная рабочая неделя;
- 12-часовое пребыванием детей в ДОУ с 7.00. – 19.00. – 12 групп, по 24-часовому режиму – 1 группа;
- выходные дни: суббота, воскресенье, праздничные дни.
Детские группы оснащены мебелью, соответствующей возрастным нормам. В детском саду есть тренажерный зал со спортивным инвентарем, отвечающий требованиям санитарных норм, музыкальный кабинет, кабинет психолога, логопедов, педагогов-дефектологов, музыкальных руководителей, кабинет английского языка, художественная студия.
Территория детского сада полностью благоустроена. Все прогулочные участки имеют красивый ухоженный вид. Каждая группа имеет свою отдельную зону, оборудованную в соответствии с возрастными потребностями. Большое внимание уделено безопасности воспитанников и персонала. В учреждении установлена автоматическая пожарная сигнализация. Территория садика огорожена забором.
Количество групп – 11, из них:
- Ясли – 1 группа (дети с 1 года 8 месяцев до 3-х лет);
- Младший возраст — 3 группы (в том числе 1 с нарушением зрения);
- Средний возраст – 2 группы (в том числе 1 с нарушением зрения);
- Старший возраст – 2 группы (в том числе 1 с нарушением зрения);
- Подготовительный –2 группы (в том числе 1 логопедическая и 1 с нарушением зрения).
В детском саду осуществляется образовательный процесс, следующими специалистами: заведующая ДОУ, старший воспитатель, педагог-психолог, учитель-логопед, учитель-дефектолог, старшая медицинская сестра, воспитатели МДОУ, музыкальный работник, инструктор по физическому воспитанию.
Для осуществления воспитательно-образовательного процесса:
- ДОУ разрабатывает и утверждает годовой план работы.
- Дошкольное образовательное учреждение самостоятельно определяет последовательность, продолжительность и содержание детской деятельности с учетом ее сбалансированности, соблюдения СанПиН и содержания образовательной программы.
- Определяет режим дня для каждой возрастной группы, в соответствие с сезонными изменениями (меняется длительность времени нахождения на свежем воздухе, дневного сна, количество занятий).
- Определяет расписание занятий.
В настоящее время в МБДОУ ЦНИИ «Радуга» отсутствует система набора и отбора как таковая. Сотрудники нанимаются традиционными способами, такими как реклама в журналах. Некоторые сотрудники принимаются по рекомендации тех, кто уже работает в учреждении.
Списочный состав работников детского сада включает более 30 человек.
Набор сотрудников МБДОУ ЦРД «Радуга» осуществляется в соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для реализации дополнительных образовательных услуг, даже на платной основе, могут привлекаться субъекты на основании гражданско-правовых договоров. Трудовое законодательство РФ распространяется на людей, работающих в ЦНИИ «Радуга МБДОУ.
На педагогическую работу принимаются люди, имеющие необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, отвечающую требованиям квалификационных характеристик к полученной должности и специальности, подтвержденным документами об образовании.
Порядок оплаты труда сотрудников учреждения определяется администрацией Вилюйского района МР». Минимальный размер оплаты труда не может быть ниже установленного законодательством Российской Федерации.
Сотрудники Общества имеют право на получение льгот и нести обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором, локальными нормативными актами.
Работники Учреждения имеют право на длительный (до 1 года) отпуск.
Продолжительный отпуск не оплачивается и может быть предоставлен учителю в любое время при условии, что его / ее непрерывный педагогический стаж на момент подачи заявления составляет не менее 10 лет и отпуск не оказывает негативного влияния на деятельность учебного заведения.
Долгосрочный отпуск предоставляется учителю по его просьбе и оформляется приказом учебного заведения.
Длительный отпуск заведующему Учреждения оформляется Учредителем.
За педагогическим работником, находящимся в длительном отпуске, сохраняется место работы (должность).
Во время длительного отпуска не допускается перевод учителя на другую работу, а также его увольнение по инициативе администрации учреждения, за исключением ликвидации учреждения.
Для педагогического работника в длительном отпуске нагрузка сохраняется при условии, что за этот период ось не уменьшила количество групп.
Для педагогического работника, заболевшего в период нахождения в длительном отпуске, длительный отпуск продлевается на количество дней нетрудоспособности, подтвержденной больничным листом, или по согласованию с администрацией Образования, переносится на другой период. Продолжительный отпуск не продлевается и не откладывается, если педагог позаботился о заболевшем члене семьи в течение указанного периода времени.
Аттестация работников Общества осуществляется в общем порядке, предусмотренном для аттестации работников органов, организаций и предприятий, пользующихся бюджетным финансированием.
Меры по охране труда, технике безопасности, гигиене и производственной гигиене применяются в соответствии со стандартами и процедурами, установленными законодательством Российской Федерации, а также местными нормативными актами.
Сотрудники Учреждения поощряются к добросовестному и безупречному труду, а также несут материальную и дисциплинарную ответственность за недобросовестное исполнение должностных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, трудовым договором в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
Сотрудники Общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию, имеют право на пенсионные выплаты и другие социальные льготы.
Учреждение ведет бухгалтерский учет, статистическую отчетность и ведет учет финансово-хозяйственной деятельности в порядке, установленном законодательством Российской Федерации.
Учреждение имеет право передать обязанности по ведению финансово-хозяйственного учета, бухгалтерской и статистической отчетности в централизованную бухгалтерию.
Учреждение представляет Учредителю отчет о результатах своей деятельности за истекший период (полугодие, 9 месяцев, год) по форме и в сроки, установленные Учредителем.
Учреждение передает в органы, уполномоченные законодательством Российской Федерации, информацию, необходимую для налогообложения и обслуживания системы сбора и обработки экономической информации.
Контроль и обзор деятельности Общества осуществляется Учредителем совместно с Департаментом народного образования администрации, контроля и аудита, налоговой и другими уполномоченными органами в их компетенции.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности рассматриваются бюджетной комиссией Учредителя с участием формирования администрации Вилюйского района.
2. Структура и система управления организацией
Миссия не в раскрытии индивидуальных способностей каждого ученика, а в создании условий для их проявления и развития.
Организационно-правовая форма – муниципальное учреждение. Тип – дошкольное образовательное учреждение. Статус : дошкольное образовательное учреждение, детский сад общеразвивающего вида.
Управление МБДОУ ЦНИИ «Радуга» осуществляется в соответствии с требованиями Устава и основывается на принципах индивидуального управления и самоуправления.
Описание учебного процесса: форма организации учебного процесса. Характер протекания образовательного процесса: простой. Степень непрерывности – прерывный. Степень технической оснащенности – частично – механизированный. Изучить состояние воспитательной работы с детьми и контроля выполнения упражнений.
Особенности организации образовательного процесса.
В ходе анализа выявлены сильные и слабые стороны внутри организации. Проанализируйте сильные и слабые стороны организации и определите функциональные области, которые требуют немедленных действий или могут подождать.
Содержание деятельности руководителей, преподавателей и специалистов по реализации образовательной программы. Опрошенная фирма использует демократический стиль руководства. Для более точной координации воспитательной и воспитательной работы в дошкольном образовательном учреждении было предложено разработать дерево целей.
Управление персоналом в МБДОУ ЦНИИ «Радуга» осуществляется начальником и старшим преподавателем. Общие функции этих двух должностей — управление командой сотрудников, участие в разработке долгосрочного и текущего планирования.
МБДОУ ЦНИИ «Радуга» является юридическим лицом, имеет самостоятельный бюджет и лицевой счет, открытый в установленном порядке, печать с гербом Горнозаводского муниципального района, печать и бланк со своим именем. МБДОУ ЦНИИ «Радуга» самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную деятельность. Финансовые, плановые и экономические вопросы дошкольного образовательного учреждения решает бухгалтерия, которая состоит из нескольких секторов: материальный сектор — учет расходных материалов в целом. Расчетный сектор – расчет заработной платы.
Дошкольное образовательное учреждение связывается с бюджетными организациями: налоговой инспекцией, финансовым управлением, отделом образования.
В Пенсионный фонд подаются индивидуальные сведения по каждому работнику предприятия и вносится 20% от фонда оплаты труда (ФОТ), которые делятся на 6% – в Федеральный Бюджет Пенсионного фонда и 14% – в ПФР (10% – страховой взнос и 4% – накопительная часть).
2,9% – вносятся в Фонд Социального страхования (ФСС).
1,1% – в Федеральный Фонд медицинского страхования (ФФМС).
2% – в Территориальный Фонд медицинского страхования (ТФМС).
1,3% – взносы от несчастных случаев.
Ознакомившись с организацией работы старшего воспитателя мною было отмечено техническое оснащение её рабочего места, это: наличие ПК (2 шт.); локальная сеть; электронная почта, МФУ, мультимедийная установка.
Преобладающим типом технологии в работе старшего преподавателя является «бумага».
Основной пакет приложений, который старший преподаватель использует в своей работе, — это Microsoft Office 2010.
Институтом руководит менеджер, прошедший соответствующую аттестацию. Руководитель учреждения осуществляет свою деятельность на основе принципа индивидуального управления и обеспечивает выполнение поставленных перед учреждением задач, несет персональную ответственность за деятельность учреждения.
Руководитель действует на основании заключенного с ним трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и Иркутской области, а также иных обязательных для него правовых актов.
Директор осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и руководителю Департамента народного образования Администрации.
Руководителем Учреждения является президент Учебного Совета Учреждения.
Формы самоуправления в Учреждении: Педагогический совет, Методический совет, Родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.
Для рассмотрения сложных педагогических и методических вопросов, вопросов организации учебного процесса, изучения и учета передового педагогического опыта в Учреждении действует Педагогический совет.
Все учителя, помимо президента родительского комитета Учреждения, являются членами Педагогического совета.
Президент факультета Совета Учреждения является руководителем Учреждения, который своим указом назначает Секретаря Совета на учебный год.
Попечительский совет Учреждения представляет интересы родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Попечительский совет избирается на общем собрании родителей Учреждения сроком на один год. Количественный состав совета директоров определяется общим собранием.
Председатель совета директоров и его заместитель избираются на первом заседании совета директоров большинством голосов.
Заседания Попечительского совета проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал. Внеочередные заседания Попечительского совета могут быть созваны по требованию не менее половины членов Попечительского совета.
Члены Попечительского совета исполняют свои обязанности бесплатно.
Родительский комитет Учреждения представляет интересы родителей учеников и других физических и юридических лиц до руководства Учреждением.
Родительский комитет Учреждения избирается сроком на один год. В родительский комитет входят родители учеников, 1 человек от группы. Выборы представителей в родительский комитет Учреждения проводятся открытым голосованием на собраниях родителей группы. Родительский комитет Организации избирает из числа своих членов президента, который руководит работой Родительского комитета.
Заседания родительского комитета учреждения проводятся по мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.
На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы, которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.
Решения родительского комитета, принятые в пределах его полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.
Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения. Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием членов трудового коллектива. Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.
Общее собрание трудового коллектива собирается по мере необходимости, но не реже 1 раза в полугодие.
Структура управления МБДОУ ЦРР «Радуга» очень проста, она представлена ниже.
Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность, тактичность и уважительная требовательность среди всех участников педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать слаженную команду — это уважение к людям и делегирование им ответственности и полномочий.
Это связано, прежде всего с многолетним применением наработанной программой оказания услуг. Такая структура предполагает не большую численность аппарата управления, это можно увидеть в таблице 4.
Таблица 4 — Численность АУП и фонд оплаты труда
| Категория служащих | Штатная численность, чел. | Средний ФОТ без надбавок, тыс.р. | Средний ФОТ с персональными надбавками, тыс.р. |
| АУП |
43 |
395 | 404 |
Существующая организационно-управленческая структура МБДОУ ЦРР «Радуга» является линейно – функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: воспитатель по реализации программ развития разрабатывают, воспитатели преподают и т.п. Подобная структура является оптимальной для:
- компаний малого и среднего размера;
- для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.
Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. МБДОУ ЦРР «Радуга» благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:
- внутренние организационные связи ясно очерчены;
- система позволяет повышать профессиональный уровень воспитателей;
- система управления и контроля относительно проста;
- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.
Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось учреждение. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:
- выход на современные условия труда;
- создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.
Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.
Основными из них можно назвать:
- ответственность за результаты работы предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей структурных подразделений является качество оказанных услуг, решение общеразвивающих задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
- структура «сопротивляется» расширению профильности предоставления современных образовательных услуг;
- руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу.
3. Проблемы управления и рекомендации по совершенствованию менеджмента
Структура управления МБДОУ ЦРР «Радуга», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании.
Решение задачи по оптимизации структуры управления решено построить на увеличении скорости всех процедур сбора и обработки информации и создании такой организационной модели информационных потоков, которая позволит классифицировать сведения по различным параметрам, обеспечивая всю полноту информационного пространства (от дошкольного учреждения в целом до отдельного воспитанника).
При этом важным условием существования такого единого информационного пространства является своевременность обновления его содержания.
На сегодняшний день была проведена работа по совершенствованию организационной структуры управления. Самый оптимально-перспективный вариант — это смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления. Структура управления МБДОУ ЦРР «Радуга» в значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение труда.
Информатизация дошкольного образования представляет собой процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления информации в разнообразном виде.
Именно информационные технологии открывают широкую перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности руководителя и специалистов дошкольного учреждения.
Организационная структура учреждения с развивающейся информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков оргструктуру функционально-ориентированных зон. Из-за внедрения в информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра, ТВ-центра, узла интернет – необходимо соответственно включить в организационную структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, — блок информационной службы.
С одной стороны, системная интеграция блока информационной службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали, укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления, необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры, расширение управленческой вертикали.
После совершенствования, структура управления детским садом содержит следующие звенья:
1 уровень – заведующий; совет педагогов, попечительский совет, родительский комитет, трудовой коллектив;
2 уровень – экспертно-консультативная служба определения стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;
3 уровень – координационно-методический совет, регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель информационной службы;
4 уровень – руководители служб по обеспечению системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;
5 уровень – руководители лабораторий: лаборатории мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба, инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи, логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.
Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру, свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости, предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.
Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов управления, смещение акцентов в их функционировании.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной административно-управленческой структуры:
- изменение мышления руководителей учреждения;
- заинтересованность руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
Внедрение смешанной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
- могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
- отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).
Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным требованиям.
Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Подводя итог, можно отметить, случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей терпения и выдержки.
Заключение
На основе документации МБДОУ ЦРР «Радуга» дошкольного учреждения, были изучены: сфера деятельности, форма собственности, основные задачи учреждения, имущество учреждения и его финансирование. Проведен анализ персонала: списочный состав и принцип комплектования работников. Дан анализ организационно-управленческой структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления учреждения, выявлены ее достоинства и недостатки. Рассмотрены формы самоуправления в учреждении помимо заведующего.
Структура управления МБДОУ ЦРР «Радуга», просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Основные достоинства являются: каждый подчиненный имеет только одного руководителя и несколько подчиненных инстанций. Основные недостатки являются нет дублирования функций, у каждого своя определенная функция.
Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании.
После проведения работы по разработке совершенствования оргструктуры управления учреждением, предложен смешанный тип оргструктуры внутридошкольного управления, выявлена тенденция к проектированию оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по линейно-функциональному и матричному принципу. Введено новое подразделение по информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Таким образом, была достигнута цель практики – совершенствование структуры управления в муниципальном дошкольном учреждении.
В дополнение можно отметить, что существующая внешняя обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее, она необходима для достижения таких целей.
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из главных задач разработки структуры.
Список использованных источников
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/otchet/dokumentatsionnoe-obespechenie/
1. Закон Российской федерации «Об образовании» от 10 июля 1992 года — http://www.consultant.ru/
2. Устав МБДОУ ЦРР «Радуга»
3. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2015.
4. Андреев С.Н., Оценка результативности деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России №4/20015
5. Анопченко Т.Ю. Основы менеджмента: – М: Издательство «Феникс», 2014. 365 с.
6. Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2014. №6 – с. 31–34
7. Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. – М.: Новая школа, 2015. – 304 с.
8. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2014. – 349 с.
9. Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 2015. – 416 с.
10. Голицына Н.С. Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении. – М.: Изд-во ПРИОР, 2012. – 405 с.
11. Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2016. – 93 с.
12. Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. – 2013. – №7.-С. 95–108.
13. Коноков Д.Г. Рожков К.Л. Организационная структура предприятий — 2-е изд. — М.: ИСАРП, 2014. 176 с.
14. Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие для системы доп. проф. образования. – М.: Федерация Интернет образования, 2012. 180с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2013. 672 с.
16. Педагогическая психология: Учебник для Под ред. Клюевой Н.В. . – М.: Изд-во ВУЗов ВЛАДОС-ПРЕСС, 2013.
17. Психология развития: Учебник для ВУЗов, Под редакцией Марцинковскоц Т.Д., –М.: Издательский центр «Академия», 2014
18. Сайт Российской академии дошкольного образования семейного воспитания, http://vtk.al.ru/institut/
19. Сильченкова С.Г. Компьютеризация управления человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ, 2013 (Из фондов Российской Государственной библиотеки).
20. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. – М.: Новая школа, 2011. – 304 с., С. 44 – 55.
21. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / Акад.пед. и соц. наук.-М.:Моск.психол.-соц. ин-т: Изд-во «Флинта», 2014. – 271 с.
22. Филюшина Л.И. Управление качеством образовательного процесса в ДОУ – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 305 с.
23. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Мир, 2015. – 406 с.
24. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 2012.
25. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 2010, 304 с.
26. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2015.
