Место аудита в системе управления персоналом организации

метки: Управление, Персонал, Система, Организация, Пример, Оценка, Руководитель, Менеджер

Кадровый аудит занимает особое место в управленческом аудите. Системность несопоставима с диагностикой отдельных аспектов деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том числе подразделения по управлению персоналом).

Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции «управление персоналом»).

Кадровый аудит может использоваться как метод определения эффективности системы принятия решений руководством и мониторинга результативности системы управления персоналом. Для последней цели рекомендуется регулярно проводить внутренний аудит персонала.

Сотрудники и руководство службы управления персоналом компании не могут быть уверены, что все делают правильно. Случаются технические ошибки, устаревает политика управления. С помощью самооценки отдел часто находит проблемы до того, как они станут серьезными. Углубленное исследование методов и процедур управления персоналом может открыть новые возможности для службы управления персоналом, чтобы помочь в достижении социальных, организационных, функциональных и личных целей организации. Если все сделано правильно, эта оценка приведет к большей взаимной поддержке между HR и линейными руководителями.

Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы.

Аудит проводится в форме анализа системы социально-трудовых показателей, оценивает деятельность службы управления персоналом организации и может касаться отдельных подразделений или компании в целом. Благодаря обратной связи линейные менеджеры и специалисты по персоналу получают представление о функционировании HR и показывают, насколько хорошо менеджеры выполняют свои обязанности по управлению персоналом.

Какую пользу дает организации проведение аудита персонала? Удит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Прежде всего, он выявляет проблемы и обеспечивает соблюдение ряда законов. Этим объясняется растущий интерес к кадровому аудиту во многих странах в последние годы.

ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

... соответствия и отличия административных, экономических, социологических и психологических методов управления персоналом в производственных и кредитных организациях, стиля их руководства и выработать предложения по их ... полно исследован вопрос и не показана практика управления персоналом банка и роль менеджмента в организации работа коллективов по обеспечению социальных результатов, связанных с ...

Итак, аудит персонала:

• показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
• повышает профессиональный имидж службы УП;
• стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
• уточняет права и обязанности службы УП;
• обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
• выявляет основные кадровые проблемы;
• гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
• обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
• стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
• осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.

С каждым годом исследования в области управления персоналом приобретают все большую важность по ряду причин:

• работа службы управления персоналом имеет большой юридический смысл для работодателей. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости или безопасности труда может служить предметом служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам;
• вложения в персонал увеличиваются, что обуславливает важность проблемы их окупаемости. Для большинства предпринимателей зарплаты и льготы часто являются значительными операционными расходами. Неудачный план вознаграждений может быть дорогостоящим, даже гибельным в смысле выживания компании;
• деятельность службы управления персоналом помогает управлять производительностью организации и качеством рабочей жизни;

— в условиях жесткой конкурентной борьбы за освоение новых рынков сбыта товаров, необходимости завоеваний популярности у покупателей, организации начинают все больше заботиться о создании своего позитивного имиджа. И заключается, в том числе, в отношении организации к своим сотрудникам, уважении их прав и гарантий. Поэтому растущая сложность работы с персоналом диктует необходимость такого исследования.

Управление персоналом предназначено для обеспечения эффективного взаимодействия между человеком и организацией. Менеджер, налаживая это взаимодействие, должен знать и постоянно отслеживать характеристики личности, определяющие поведение человека в организации и параметры окружающей среды, влияющие на включение человека в деятельность организации, а также уметь применять методы эффективного управления людьми. К ним относятся:

• анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
• планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;
• отбор кандидатов;
• ориентация и обучение новых работников;
• управление вознаграждением и оплатой труда;
• обеспечение мотивации и льгот;
• оценка исполнения;
• общение;
• обучение и развитие;
• создание у работников чувства ответственности;
• здоровье и безопасность работников;
• работа с жалобами и трудовые отношения.

Внутрифирменное управление персоналом — это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.

Управление персоналом в организации

... работника; знание его мотивационных установок; умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации ...

Управление персоналом, его поведение, межличностные и групповые отношения — это особая и специфическая деятельность в системе менеджмента организации. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).

Каждый из этих участников вносит свой вклад в управление персоналом, будучи субъектом или объектом управления, или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в бизнесе, так и в сфере отношений.

Концепция управления персоналом — это концентрированное выражение методологии управления в той ее части, которая составляет содержание социально-экономического аспекта управления организацией и напрямую связана с человеком. Таким образом, УП используется в аспектах:

• функций, которая специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
• управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.

Основная функция управления персоналом — это непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных и стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:

• постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
• основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
• относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных менеджеров над подчиненными намного превосходит власть функциональных менеджеров.

Субъект руководства персоналом — линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою задачу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его обязанности четко описаны и хорошо восприняты персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.

Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, лидерство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.

Планирование: определение целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование будущих возможностей.

Организация: определение определенных задач для каждого подчиненного, разделение на отделы, делегирование определенных полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.

Управление персоналом: решение вопроса об определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.

Факторы повышения эффективности управления организацией

... всех необходимых ресурсов и современных технологий. На эффективность управления влияет отношение персонала к работе, руководителю и организации. Большое значение имеют также качества ... курсовой работы является изучение концепции эффективности управления, критериев и показаний к ее оценке, а также факторов ее улучшения. 1. Сущность эффективного управления 1.1 Оценка и принципы эффективности управления ...

Лидерство: решение проблемы, как заставить сотрудников выполнять свою работу, оказывать моральную поддержку, мотивировать подчиненных.

Контроль: установить такие стандарты, как квоты продаж, качества, уровня производительности, проверить соответствие работы этим стандартам, при необходимости скорректировать их.

Основная функция управления персоналом — обеспечить выживание организации путем обучения и развития ее личного потенциала более быстрыми темпами, чем меняется внешняя среда этой организации. Эта функция имеет следующие особенности:

• фрагментарность, эпизодичность или непостоянство работы с каждым отдельным сотрудником. Службы персонала занимаются отдельными работниками в основном по мере необходимости, начиная с маркетинга и найма и заканчивая увольнением или оформлением ухода на пенсию;
• преимущественно вспомогательный характер деятельности.

Работа с кадрами заключается в отборе, обучении, консультировании и т. п. персонала, но не в непосредственном руководстве им;

• сравнительная ограниченность властных полномочий. Менеджеры по персоналу (функциональные менеджеры) в целом обладают меньшим объемом власти, чем линейные менеджеры, прямые руководители.

Таким образом, управление персоналом и менеджмент тесно взаимосвязаны. В современном мире наблюдается тенденция к их сближению, интеграции. Однако эти две наиболее важные области управления людьми имеют значительную специфику, различающуюся функционально и институционально. Главные задачи управления персоналом:

конструирование практики управления персоналом, т. е. разработка теории, стратегии, техники, способов и средств управления персоналом;

• глубокое критическое осмысление, рационализация практического управления людьми и его ориентации на требования экономической (деловой) и социальной активности;
• побуждение руководителей к изменению моделей, техники, стиля, способов и средств руководства сотрудниками на основе альтернатив, предлагаемых наукой.

Производительность персонала — важнейший фактор конкурентного выживания организации. Сотрудники все чаще связывают свои ожидания с профессионализмом и влиянием HR-служб, в том числе на стратегическом уровне. Например, в результате исследования, проведенного с помощью интервьюирования 71 управляющего высшего ранга американских компаний, отмечено, что именно деятельность службы управления персоналом (особенно действия, нацеленные на усовершенствование производительности, планирование резерва и культурное развитие) способствовала деловому успеху.

Сегодня кадровым службам брошен фундаментальный «вызов», связанный с необходимостью сбалансировать общественные, организационные, функциональные, личные цели и одновременно подчеркнуть значимость и достоинство людей (то, что носит название «человеческий подход»).

Профессионалы не должны упускать из виду системный подход, который подчиняет каждую подсистему организации системе организации. Успех всей организации, а не только отдела, действительно важен.

Организация процесса управления проблемами для интернет-магазина ...

... преимущества, которые могут быть получены от внедрения процесса управления проблемами в небольшой организации. А также разработать организацию этого процесса применительно к выбранной тематической области. 1. ... поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д. Входы процесса: ...

Достижение целей организации зависит от скоординированных, взаимозависимых и взаимосвязанных действий линейных руководителей и менеджеров по персоналу. В то же время служба управления персоналом не узурпирует полномочия и обязанности по управлению персоналом каждого линейного руководителя. Профессиональный подход к управлению предполагает двойную ответственность, возложенную как на линейных менеджеров, так и на службу управления персоналом, но последняя играет главную и действенную роль (7, https:// ).

Возможности аудита персонала.

Объем кадрового аудита выходит далеко за рамки одних только человеческих ресурсов. Она работает не в изоляции. Его успех также зависит от того, насколько хорошо программы выполняются другими частями организации. Например, рассмотрим случай с заводом по производству электрооборудования: как линейные руководители снизили эффективность процесса оценки эффективности.

Пример. Для оценки исполнения на заводе использовалась процедура с «критическим инцидентом», т. е. линейные менеджеры должны были вести записи о произошедших положительных и отрицательных инцидентах. Чтобы стать линейным руководителем отдела, сотрудник должен получить хорошие или высшие оценки в течение трех лет. На практике, однако, большинство менеджеров только подчеркивали ошибки сотрудников при регистрации инцидентов. В результате лишь немногие из сотрудников за три года получили высокие стандарты, необходимые для карьерного роста. Многие из них обвиняли отдел кадров в своих недостатках в проведении оценки и продвижении по службе. Проверка выявила, что программа оценки была реализована некорректно и потребовала дополнительного обучения линейных руководителей по этому вопросу. Если бы аудит не выявил эту проблему, недовольство сотрудников могло бы значительно возрасти.

Как показывает пример, описанный выше, проблемы людей редко ограничиваются рамками отдела кадров. Следовательно, чтобы быть эффективным, этот отдел должен иметь широкие возможности для оценки правильности разработки и реализации кадровой политики в организации и ее влияния на личные цели сотрудника и удовлетворенность работой. Однако в последние годы такого «взгляда в перспективу» стало недостаточно. Специалисты по персоналу считают, что навыки контроля позволяют им выйти за рамки интересов отдела кадров и линейных руководителей. По их мнению, в интересах организации аудит управление персоналом в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа»">кадровый аудит должен рассматривать общую стратегию организации в ее гармоничном сочетании с внешней средой или, другими словами, служить для гармонизации внешних и внутренних ситуационных факторов. Только целостный взгляд на проблемы, стремления и возможности организации может позволить определить оптимальный путь для улучшения, сформировать стратегию, объединяющую отдельные области усилий по оптимизации в целостную систему повышения эффективности организации.

Кадровый аудит позволяет систематизировать и интегрировать комплексные разнообразные работы по управлению персоналом в систему управления организации, что предопределяет эффективность непрерывной оптимизации управления персоналом.

Кадровый аудит представляет собой стратегическое преимущество организации в области управления персоналом, он влияет на эффективность организации в целом. Это позволяет организации быть лидером в своей сфере деятельности в любой ситуации и способствует построению «сильной организации», готовой к изменениям внешней среды и способной адаптироваться к этим изменениям в своих интересах. Обострение потребности в кадровых аудитах возникает в условиях обострения конкуренции, когда выживание организации на рынке начинает зависеть от эффективности управления персоналом.

Философия аудита персонала.

Персонал организации — это главная ценность, основополагающая для понимания процесса управления.

Идеи желаемых изменений или целей, которые исходят от руководителей организаций, могут быть сколь угодно прекрасными, но они всегда воплощаются в жизнь людьми, действующими в соответствии со своими жизненными интересами. С этим процессом напрямую связаны более сложные вопросы мотивации, лидерства, конфликта интересов и решения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес-проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.

Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т. п. Но существуют и специфические показатели:

• результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;
• удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;
• текучесть кадров;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
• характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации.

  Гармашев А.

А., А. Я. Кибанова

Основной вопрос аудита персонала в рамках управленческого аудита: каковы должны быть организационные формы субъекта предпринимательской деятельности, какое количество персонала и какого качества необходимо иметь в организации, чтобы эффективно и с наименьшими затратами реализовать выбранную стратегию?

В западных странах и странах Северной Америки аудит персонала выделился из управленческого аудита в самостоятельное направление сначала в виде консалтинговой услуги, а вскоре (80-е гг.) в обязательную диагностическую процедуру, подчиняющуюся всем канонам аудита (юридическое сопровождение, методологический аппарат, кадровое обеспечение).

С середины 90-х гг. консалтинговые фирмы России также стали предлагать услуги по проведению кадрового аудита. В большинстве случаев они (услуги) носят характер узконаправленных исследований психологических особенностей персонала, совместимости рабочих групп, мотивации персонала, наличия конфликтных ситуаций, стиля руководства, и являются разовыми См., например ИНТЕРНЕТ http://www.service-audit.ru. Услуги плохо формализованы, не имеют полного и долгосрочного характера, не охватывают диагностику социально-экономических показателей работы с персоналом и взаимосвязи этой работы со стратегией развития организации. Данная ниша на рынке консультационных услуг достаточно свободна.

Многие руководители предприятий не понимают полезности и даже необходимости проведения диагностической проверки системы управления персоналом. Ведь к кадровым вопросам стоит серьезно подходить только тогда, когда руководитель ощущает в них реальную потребность, а не дань моде.

Итак, аудит персонала — это периодически проводимая экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации использования трудового потенциала и регулированию социально-трудовых отношений.

Его суть сводится к диагностике причин проблем, возникающих в организации, оценке их важности и разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для менеджмента организации.

Кадровый аудит проводится с использованием методов диагностического поиска системы управления персоналом. Его отличительные черты:

• нацеленность на общеорганизационную эффективность;
• строгая форма программы проверки, процедур и заключения;
• независимость аудитора по отношению к организации;
• профессионализм в выполнении проверки.

В мировой практике кадровый аудит — это последовательная, регулярная и, как правило, долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом. При одноразовом аудите невозможно полностью оптимизировать статус управления человеческими ресурсами в организации. Это означает, что оптимизированные усилия сосредоточены на вопросах управления людьми, которые имеют наибольшее значение для долгосрочной эффективности организации. Пока не будут решены ключевые вопросы, нет практических причин улучшать мелкие детали.

Объект аудита персонала — система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Объектом кадрового аудита является система управления персоналом.

Предмет аудита персонала — эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.

Аудит персонала является приложением формы аудиторского исследования к проблемам управления персоналом. Соотношение управленческого аудита к аудиту персонала может быть названо отношением «общего» к «частному». Это определяет перенос большинства «общих» характеристик аудита на «частный». По отношению к ним феномен — аудит персонала. Принципиальное значение при проведении аудита персонала имеет следование аудиторским стандартам. Не противореча теории и практике аудиторской деятельности, аудит персонала имеет свои особенности.

Цель аудита персонала — повышение эффективности функционирования системы управления персоналом. Исходя из этого, задачи аудита персонала можно сформулировать следующим образом:

• нахождение проблем в области управления персоналом;
• обеспечение соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;
• обеспечение соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;

формирование эффективных, т. е. соответствующих системе ситуационных условий, методов управления персоналом; обеспечение эффективности их применения;

• определение соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
• интегрированность элементов системы управления персоналом в целом в стратегию развития организации;
• осуществление перспективного планирования системы управления персоналом организации;
• установление соответствия кадровой политики требованиям законодательства;
• оптимизация затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
• поддержка и создание лучшей организационной среды для восприятия изменений в области управления персоналом;
• определение вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
• прояснение обязанностей и ответственности службы управления персоналом;
• усиление профессионального имиджа службы управления персоналом;
• поощрение большей ответственности и профессионализма среди сотрудников службы управления персоналом;
• повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом.

Классификация типов аудита представлена в таблице 3.

Таблица 3. Классификация типов аудита персонала.

Признак классификации.	Тип аудита персонала.	Основные характеристики.
Периодичность проведения.	Текущий.	Проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени.
Оперативный (специальный).	Проводится по оперативному распоряжению руководства.
Регулярный.	Проводится через определенные промежутки времени.
Панельный.	Проводится с определенной периодичностью, с неизменной методикой и инструментарием на той же группе и тех же объектах.
Полнота охвата изучаемых объектов.	Полный.	Охватывает все объекты.
Локальный.	Охватывает отдельно выделенную группу объектов или один объект.
Тематический.	Включает все объекты, но по одной тематике.
Методика анализа.	Комплексный.	Используется весь арсенал методов.
Выборочный.	Анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.
Уровень проведения.	Стратегический.	Оценка производится на уровне высшего руководства.
Управленческий.	Оценка производится на уровне линейных Руководителей.
Тактический.	Оценка производится на уровне службы управления персоналом.
Способ проведения проверки.	Внешний.	Проводится силами сторонних специалистов (организаций).
Внутренний.	Проводится работниками самой организации.