БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЯЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ, Кафедра менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
- Этика деловых отношений»
Минск, 2008
Из всей деятельности по управлению персоналом, от найма сотрудника до ухода из организации, до половины или более времени менеджера уделяется групповой деятельности.
Каждая группа состоит из сообщества людей, которые пытаются решить свои проблемы и достичь своих целей, присоединившись к группе. С другой стороны, вхождение в группу накладывает определенные обязательства и ограничения на отдельных членов этой группы (табл. 1).
Таблица 1
Характерные черты вхождения индивида в группу
|
№ п/п |
Описание |
| 1 | 2 |
| 1. | Люди в группах находятся в состоянии постоянной взаимозависимости |
| 2. | Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели |
| 3. | Группы имеют общие функции, поскольку потребности отдельных членов группы всегда можно привести к общему знаменателю, и, в то же время они специализированы, т.е. функции каждой отдельной группы имеют противоположный характер |
| 4. | Индивиды участвуют во многих группах. Существуют постоянные, временные и случайные группы |
| 5. | Некоторые группы являются свободными. Некоторые являются обязательными — по условиям вступления в них |
| 6.
|
Рабочие группы могут быть формальными и неформальными |
| 7. | Существует трудность воздействия на нормы поведения в группах |
| 8. | Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы |
| 9. | Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группы дают лучшие идеи, чем отдельные члены группы |
| 10. | Группы принимают более рискованные решения, чем отдельные члены группы |
| 11. | Конфликт между группами и внутри группы – естественное явление. Могут быть: личные конфликты, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные конфликты |
Поведение людей, отдельных людей — это реакция, направленная на изменение ситуации для удовлетворения своих потребностей. Целью поведения является изменение ситуации. Когда цель не достигнута и ситуацию нельзя изменить, устанавливается состояние, ведущее к новым действиям. Мотивационное воздействие не просто побуждает работника совершать определенные конкретные действия, но индуцирует в нем привычный стереотип – предпринимать в кооперации с другими работниками любые действия, уместные для достижения собственных целей и целей организации (рис. 1).
деловых отношений,">
Рис. 1. Основные факторы эффективности группы
Чтобы быть эффективной, группа должна иметь определенный уровень опыта. Кроме того, группе необходимы члены, которые могут делать разнообразные вклады в решение возложенных на группу задач (табл. 2).
Таблица 2
Распределение ролей в группе
| Тип | Типичные черты | Положительные качества | Допустимые недостатки | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |||
| Администратор | Консервативен, обязателен, предсказуем | Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина | Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи | |||
| «Председатель» (формальный или неформальный лидер) | Спокойный, уверенный в себе, сдержанный | Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги, четкое обозначение целей | С точки зрения интеллекта и творческих способностей как у обычного человека | |||
| «Приводящий в действие» (часто формальный лидер) | Взвинченный, беспокойный, динамичный | Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману | Склонность к раздражению и нетерпеливости | |||
| Мыслитель (человек идей) | Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный | Одаренность, воображение, интеллект, знание | Рассеянность и витание в облаках, склонность не замечать практические детали или указания | |||
| «Исследователь ресурсов» | Экстраверт, восторженный, любопытный, общительный | Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, реагировать на поставленную проблему | Склонность терять интерес к работе как только проходит увлеченность | |||
| «Оценивающий» | Рассудительный, хладнокровный | Рассудительность, благоразумие, практичность | Нехватка вдохновения или способности стимулировать других | |||
| «Душа команды» | Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий | Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма | Нерешительность в критические моменты | |||
| «Доводящий до конца» | Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный | Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач | Свойство волноваться из-за пустяков, неумение не вмешиваться в чужие дела | |||
Текущее состояние управления требует от лидера большой эмоциональной зрелости, интуиции, основанной на знании структуры личности, групп и коллективов.
Среда, в которой находится сотрудник, присоединяясь к организации, представляет собой сочетание тесно переплетенных формальных и неформальных влияний. Это является основой формирования климата внутри организации (рис. 2).
Рис. 2. Механизм образования формальных и неформальных организаций
формальной организацией
Практически всегда истинные стереотипы поведения и отношения членов организации отклоняются от формального плана организации. Действительная модель может отличаться от формального плана по двум причинам:
1. Формальный план может быть неполным.
2. Некоторые моменты фактического поведения могут противоречить плану. Тогда и возникает неформальная организация. Под неформальной организацией понимается полная модель реального поведения (действительный образ действий членов организации) насколько оно не совпадает с формальным планом.
Наиболее типичные психологические причины вступления людей в неформальные организации отражает рис. 3.
Рис. 3. Причины вступления людей в неформальные организации
Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.
Неформальная организация
Рис. 4. Управление неформальной организацией
Неформальные организации могут быть похожими на формальные и отличаться от них. Поэтому можно выделить ряд признаков неформальных организаций (рис. 5).
Рис. 5. Характеристики неформальных организаций
В процессе управления персоналом организации можно выделить несколько типов лидерства: исполнительное, демократическое и вседозволенное.
Попустительский вид (по выражению К.Левина) «оказался самым плохим во всех отношениях». Но этот стиль имеет место в сферах, где межличностные отношения и навыки выбора лидера только формируются. Наибольшее же распространение получили директивный и демократический виды управления (табл. 3) .
Таблица 3
Сравнительная оценка моделей управления
| Операции | Директивная модель | Демократическая модель |
| Информация | Руководитель собирает информацию для личного пользования | Руководитель информирует подчиненных и получает информацию от них |
| Оценка | Руководитель оценивает сам или прибегает к помощи экспертов | Руководитель узнает мнение подчиненных и обменивается с ними точками зрения |
| Решение | Руководитель вырабатывает решение один или же с помощью своего начальства | Руководитель вырабатывает решение совместно с подчиненными |
| Ясность | Приказы и распоряжения ясные, четкие, краткие. Передаются от руководителя к подчиненным | Обсуждение, разрешаются замечания. Ясность является результатом общего обсуждения |
| Принятие | Применение санкций, авторитет, компетентность, пример руководителя, убеждение | Принятие решения обеспечивается участием в обмене информацией, консультациях и обсуждении решения |
| Взаимодействие | Разделение труда. Общий план имеется только у руководителя. Арбитраж пограничных конфликтов | Общая цель. Каждый знает свою работу и работу других |
| Контроль | Непрерывное наблюдение | Контроль решения и результата. Самоконтроль группы в ходе выполнения задания |
В любом случае модель управления можно представить в следующем виде (рис. 6).
Рис. 6. Процесс принятия решений в области управления персоналом
Под этикой понимается система универсальных и специфических моральных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Следовательно, этика деловых отношений характеризует одну из сфер общественной жизни. Этические нормы служебных отношений основаны на универсальных человеческих нормах и правилах поведения, но имеют некоторые отличительные особенности. В процессе профессиональной деятельности следует учитывать закономерности, определяющие особенности межличностных взаимоотношений (рис. 7).
Рис. 7. Закономерности межличностных отношений
Как правило, общение руководителя с подчиненными носит эпизодический характер. Здесь уровень этических отношений целиком зависит от личных качеств руководителя – его интеллекта, нравственных установок, знаний в области психологии, культурного и общеобразовательного уровня, характера и т.п., поскольку подчиненный играет пассивную роль (оставляя свое мнение при себе – «про запас»).
В таком общении допускаются даже фамильярные отношения (без свидетелей), когда руководитель и подчиненный давно знают друг друга и находятся в товарищеских, доброжелательных отношениях.
В основном общение руководителя с сотрудниками происходит во время проведения бесед в группах, производственных совещаниях, обсуждении общих проблем по выполнению задач, поставленных перед коллективом и т.д.
Производственные совещания
Рис. 8. Технология организации и проведения деловых совещаний
Этика деловой встречи — обеспечить ее эффективность, иначе сотрудники сочтут ее «пустой тратой времени». Это происходит, когда руководитель задает вопросы, которые непосредственно касаются только его самого и не входят в компетенцию сотрудников. Информация должна быть адресной, поэтому многие, если не большинство, проблемы можно решить, работая с конкретным сотрудником, не перегружая остальных сотрудников ненужной информацией.
Важна также продолжительность совещания. Нельзя только совещаться – необходимо оставить время и для работы (рис. 9).
Рис. 9. Зависимость внимания участников совещания от его продолжительности
деловых бесед
| |
|||||
| |
|||||
| |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 20.
Схематичное изображение правил подготовки и проведения
деловой беседы
Особое место в этических взаимоотношениях руководителя и подчиненных занимают вопросы критики (поведения, действий, отношений и т.д.).
Критика существующего положения вещей — двигатель прогресса организации: это закон диалектики. Но это является и наиболее «щепетильным» вопросом во взаимоотношениях. Поэтому одним из основных коммуникационных умений руководителя является умение конструктивно критиковать своих коллег и подчиненных, не наживая «врагов», формируя благоприятную психологическую атмосферу в коллективе (рис. 21).
| |
|||
| |
|||
Правила критики, которым должен следовать руководитель
Существуют и правила восприятия критики для тех кого критикуют. Им следует помнить следующее (рис. 7.22).
Рис. 7.22. Правила восприятия критики критикуемым
Ни в коем случае нельзя быть пристрастным во время критики. Нужно использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальными особенностями и обстоятельствами – упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безличная и т.д.
ЛИТЕРАТУРА
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/etika-podchinennogo/
1. Аверченко Л.К. и др. Психология управления. – Москва-Новосибирск. 2007.
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2000.
3. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
5. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006.
6. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007.
