Эволюция производительных сил повлияла на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Другими словами, выход на рынок означает овладение искусством управления человеческими ресурсами.
Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты различные классификации эволюции мирового управления персоналом, основные этапы его развития, которые постоянно рассматриваются в представленной контрольной работе.
Теоретическую основу работы составляет научная и учебная литература по теории управления персоналом, материалы статей периодических изданий и сети Интернет
1. Классическая школа управления
Развитие науки «управление персоналом» тесно связано с общими этапами развития науки управления.
Основоположником классической школы менеджмента и менеджмента в целом считается Фредерик Уинслоу Тейлор.
До Тейлора двигателем роста производительности был принцип «пряника»: сколько вы делаете, вы получаете столько же. Однако данный подход к концу XIX — началу XX века исчерпал себя.
С развитием отрасли менеджмент не мог полагаться на такую примитивную основу. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По словам Тейлора, актер не смог охватить весь производственный процесс, в основном потому, что это постоянно меняющееся действие. Таким образом, на рубеже веков роль менеджера в принятии решения о том, что делать с исполнителем, как это делать и в какой степени, стала непропорциональной, а регулирование работы исполнителя приняло крайние формы.
Ф. Тейлор расчленил всю работу исполнителя на составные части. В своей «Научной организации труда», впервые опубликованной в 1911 году, он систематизировал все имевшиеся в то время достижения в области организации производственного процесса (тогда это называлось научным управлением труда).
Управление развитием персонала в организации
... в практике социального менеджмента при разработке стратегии управления развитием персонала в организации. Структура работы. Исходя из поставленной ... основ управления развитием персонала в организации. Рассматривается персонал организации как социальная общность; изучается структура управления развитием персонала в организации. Вторая глава посвящена изучению специфики управления развитием персонала ...
Ф. Тейлор рассчитал индивидуальные движения, и рабочий день был расписан за секунды. Однако не следует полагать, что хронометраж только привел к более точному определению способностей исполнителя. Напротив, сами возможности выросли, главным образом, в результате рационализации самой работы и, в частности, введения соответствующих режимов смены работы и отдыха.
Теоретически работы Ф. Тейлора были обоснованы немецким социологом (инженером, а не экономистом) Максом Вебером, который и выдвинул предпосылки того, что жесткий порядок, подкрепленный соответствующими (разработанными Ф. Тейлором) правилами, является наиболее эффективным методом работы.
Согласно теории Тейлора-Вебера, эти правила — разделение выполняемой работы на отдельные строительные блоки — движения — должны подлежать строгому регулированию и контролю. «Все устроено предельно рационально, все функции определены соответствующими всякое взаимодействие целесообразно и все вместе определено целями. Такая организация похожа на хорошо спроектированную машину, люди внутри нее играют роль отдельных частей, колес, механизмов трансмиссии».
Типичным для классической школы является пример исследований Фрэнка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов-микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.
Макс Вебер, кроме того, развил учение Ф. Тейлор: «изучал психологические явления, позволяющие в полной мере проявить творческие способности человека и вызвать у него состояние вдохновения, а значит, и обретение веры. Но он рассматривал эти явления как нечто зависящее от появления вождя, посланного к народу сверху. Вождь ломает традиции, увлекает окружающих на путь героических завоеваний». понятно, что такой подход вышел за рамки решения чисто продуктивных задач.
Теория и практика Тейлора-Вебера могли возникнуть только при определенных производственных условиях. Развитие отрасли потребовало создания практического обучения, отвечающего ее потребностям.
Порядок, внедренный в практику Тейлором, в основном функционировал в самом низшем звене управления и стал возможен только в период перехода к крупносерийному, а то и массовому производству, когда за рабочим местом закреплялось лишь несколько операций (либо вообще одна), что приводило к крайней степени централизации.
На высших уровнях управления рекомендовался принцип сочетания власти и ответственности, когда руководителю давались строго ограниченные полномочия и заранее определенные обязанности, которые менеджеры не могли нарушать. В тот период промышленного развития это было сущностью менеджмента.
Однако в самой основе данного порядка уже было заложено противоречие. Регламентировать исключительно все производственные процессы, тем более с активным участием человека, невозможно, а попытки осуществить это лишь снижают эффективность работы, как и любая дисгармония между требованиями управления, с одной стороны, и возможностями производственной базы, с другой стороны.
Кроме того, а вероятно — в первую очередь, сложности регламентации обусловлены самой природой человека, который всегда в той или иной степени определенной самостоятельности (в том числе и на своем рабочем месте) и противится принуждению.
Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия в ...
... Практическая часть работы предполагает анализ управления коммерческой деятельностью коммерческого предприятия ООО «Кастел», предоставление рекомендаций по совершенствованию управления коммерческой деятельностью. Глава 1. Роль управления коммерческой деятельностью торгового предприятия в условиях конкуренции 1.1. Задачи и сущность управления коммерческой деятельностью Управление - это сознательное ...
Данные обстоятельства очень хорошо учитывал Генри Форд, который к тейлоровской системе добавил свои правила, которые считал чрезвычайно простыми, и изложил их в трех положениях:
Избегайте ненужных формальностей и обычного разделения обязанностей при выполнении работы.
Хорошо платите каждому рабочему — платите ему как минимум шесть долларов в день и следите за тем, чтобы он работал только 48 часов в неделю, но не больше.
Содержите все машины в идеальном состоянии, поддерживайте их в порядке и настаивайте на абсолютной чистоте, чтобы научить людей уважать свои инструменты, свое окружение и себя.
Можно сделать вывод, что производственный процесс под руководством Тейлора больше соответствует уровню промышленного развития в начале и середине 20 века.
Бурное развитие промышленности в первой четверти ХХ века предопределило дальнейшую эволюцию научных концепций классической школы. Развитие идей Тейлора продолжил выдающийся французский инженер Анри Файоль. Ф. Тейлор был «технарь» и знал проблемы изнутри. А. Файоль был лидером и стоял, в отличие от Тейлора, выше администрации, что позволило ему развить теорию на более высоком уровне управления.
В работе «Общее и промышленное управление» А. Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:
- техническая (технологическая) деятельность;
- коммерческая деятельность (закупка, продажа и обмен);
- финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);
- защитная деятельность (защита собственности и личности);
- бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);
- администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизм).
Файоль считал администрирование главной функцией управления, его важнейшей частью. В отличие от других, он уделял непропорционально большое внимание изучению этой функции. Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:
Разделение труда., Полномочия и ответственность., Дисциплина., Единоначалие., Единство направлений., Подчиненность личных интересов общим., Вознаграждение персонала., Централизация., Скалярная цепь.
Порядок. Место для всего и все на своем месте.
Справедливость., Стабильность рабочего места для персонала., Инициатива., Корпоративный дух.
Эти принципы могут показаться несколько наивными, однако следует учесть, что А. Файоль был первым, кто сформулировал и систематизировал их применительно к управлению промышленным производством. Конечно, трактовка этих принципов А. Файолем несколько отличается от той, к которой мы привыкли (в том числе и от ленинских принципов управления).
При этом следует отметить, что практически все перечисленные принципы актуальны и по сей день и, более того, мы принимаем это как должное и вполне естественное.
Систему из 14 положений А. Файоль считал не просто гибкой, но и открытой, т.е. допускающей возможность введения новых положений с учетом более поздней практики. В ряде случаев положения-принципы А. Файоль не только продолжал и развивал постулаты Тейлора, но и противоречил им.
Разработка мероприятий по повышению эффективности управления ...
... теории, организация рассматривалась как набор возможных перспектив. Сторонники классической школы стремились определить общие характеристики и закономерности, не беспокоясь о социальных аспектах управления, включая управление персоналом. Главный вклад A. Теория управления персоналом Файоля ...
Ф. Тейлор разделил работу исполнителя на восемь составных частей, и рабочий получил инструкции от восьми функциональных специалистов, каждый из которых полностью отвечал за направление, которым он руководил.
Четыре мастера — инспектор, мастер по ремонту, мастер, устанавливающий темп работы, и бригадир непосредственно в цехе контролировали работу исполнителя, и четыре мастера занимались вопросами документации, маршрутизации, анализом хронометража, анализом затрат на производство и т.д.
А. Файоль не отрицал необходимости в функциональных специалистах, считая, однако, что один человек должен нести ответственность за все, а остальные должны действовать как своего рода консультант, не несущий прямой ответственности.
К достижениям А. Файоля также можно отнести к его попыткам исследовать управление организацией.
Однако на рубеже 1920-1930-х годов в США стали складываться условия, приведшие к качественно иной ситуации в управлении. При корпоративном переходе к интенсивным методам управления возникает необходимость поиска новых форм управления, более чувствительных к «человеческому фактору», таких как концепция партнерства, сотрудничества между работниками и предпринимателями. Наиболее ярко эти подходы реализованы в «теории человеческих отношений».
2. Теория человеческих отношений
Считается, что начало этому направлению положил один из основателей поведенческой школы Элтон Мэйо (психолог-клиницист), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда oт уровня освещенности рабочего места.
Э. Мэйо увеличил освещение на рабочем месте и заметил значительное увеличение производительности. Затем в научных целях экспериментатор снизил уровень освещения, но производительность снова увеличилась. После многочисленных исследований был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности (изменение производительности непосредственно от уровня освещенности можно принять относительно небольшим), а в силу того обстоятельства, что к исполнителям просто проявлялось внимание (так как ничего подобного с ними раньше не было).
Видимо, в силу тех же обстоятельств производительность труда в контрольных группах изменилась одинаково, хотя уровень освещенности не изменился.
Первым большим достижением поведенческой школы стало доказательство того, что на продуктивность работы исполнителя влияют не только, а иногда и не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные факторы.
В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923 – 1924 годах на текстильной фабрике в Филадельфии. Прядильная секция фабрики имела годовой оборот 250%, а производительность была значительно ниже, чем у других секций. Более того, никакие материальные стимулы не могли улучшить ситуацию. В результате специальных исследований Э. Мэйо пришел к выводу, что причинами сложившейся ситуации стали организация работы, исключающая возможность общения, и отсутствие престижа профессии. Однако как только были введены два десятиминутных перерыва, ситуация сразу изменилась: текучесть кадров резко упала, а производство выросло.
Школа человеческих отношений и поведенческие науки
... попытался объединить 3 школы менеджмента в единое целое: научный менеджмент, административную школу и школу человеческих отношений. Именно Фоллетт определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Школа человеческих отношений подчеркнула сложность проблемы человеческого фактора, решение которой ...
Еще до получения Э. Мэри Фоллетт теоретически предвидела практические результаты Мэйо. В круг вопросов, которые он рассматривал, входили такие категории, как «власть» и «власть», их неформальное разграничение и восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что также было принципиально новым направлением для Запада. М. Фоллетт занялся проблемой конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с разработкой соответствующих рекомендаций.
Все эти вопросы имели элементы научной новизны или вообще поднимались впервые. Однако практика, к сожалению, в то время была далека от теоретических исследований.
Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.
Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:
- человек представляет собой «социальное животное»;
- жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;
- решение проблемы человека — дело бизнесменов.
Был выдвинут также тезис о важнейшей, а иногда и решающей роли в производстве неформальной из основателей школы человеческих отношений Ф. Ротлисберген определил неформальный набор норм, неформальных правил, ценностей и убеждений, а также сеть различных связей в группах и между группами, центров влияния и общения. И все это существует формально и не подлежит его контролю и регулированию.
Двое других ученых, У. Френч и Ч. Белл сравнил организацию с айсбергом, подводная часть которого является поверхностной, а информация — формальной системой.
Таким образом, школа человеческих отношений поддерживала приоритет «социальной личности» в производственном процессе и приоритет социально-психологических методов управления.
3. Школа поведенческих наук и управления человеческими
ресурсами
Школа поведенческих наук в сочетании с теорией человеческих ресурсов обогатила науку об управлении человеческими ресурсами новыми положениями. Начало новому направлению положил Ч. Барнард, который опубликовал в 1938 году свой труд «Функции администратора». Более поздними последователями этой школы явились Ф. Герцберг, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор. Целью, которую ставили перед собой представители этой доктрины, было повышение эффективности организации за счет рационального использования человеческих ресурсов. Отсюда и другое название этой школы — теория человеческих ресурсов.
Исследователи этой теории стали первопроходцами в научном обосновании роли мотивов и потребностей человека в его или ее работе. Они считали мотивацию главным показателем отношения людей к работе. При этом положительная мотивация — главный фактор успеха в работе. Менеджмент должен уметь разрабатывать мотивационное управление по отношению к административному менеджменту.
В научном менеджменте изучение мотивации — особое направление. Значительный вклад в эту область внесли А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. Мак-Грегор.
А. Маслоу известен как создатель пирамиды потребностей (рис. 1).
Он разделил потребности на базовые (потребности в пище, безопасности и т.д.) и производные (в справедливости, благополучии, самовыражении).
Базовые потребности постоянны, а производные меняются. Физиологические потребности являются первичными и доминируют до тех пор, пока они не будут удовлетворены хотя бы до минимального уровня. После этого доминируют потребности другого уровня. Главное в теории А. Маслоу не об удовлетворении потребностей как таковых, а об обеспечении их движения. Потребности каждого уровня становятся актуальными, когда удовлетворяются предыдущие.
Рис. 1 Пирамида потребностей А. Маршала
Идеи А. Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберг, который выделил в качестве самостоятельных компонентов: содержание работы и условия труда. Кроме того, Ф. Герцберг разработал критерии мотивированной организации. К ним относятся
Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
Большинство людей испытывает радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами).
Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
Каждый на своем рабочем месте стремится показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы решения по вопросам, входящим в его компетенцию, принимались без его участия. Не являются ли требования, предъявляемые к работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
Каждый пытается проявить себя в своей работе, узнать себя в каких-то результатах, получить доказательства того, что он что-то умеет. Это «что-то», по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. У вас все еще безлично, безымянно или результаты работы номинальны? Менеджеры нередко присваивают достижения своих подчиненных. Это портит климат в коллективе.
Практически каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, свою организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его заинтересованно. Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений?
Людям нравится ощущать свою значимость. Знает ли Ваш сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?
Каждый человек успеху. Успех — это реализованная цель. В достижении целей, которые он ставил перед собой или в формулировании которых он принимал участие в неформальной обстановке, сотрудник вкладывал больше личной энергии. Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?
Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник по праву ожидает признания и поощрения, как материального, так и морального. В какой форме осуществляется поощрение у Вас?
Кстати, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они оценивают, в чем их реальный смысл в глазах непосредственного начальства и менеджеров в целом. Если их доступ к информации затруднен, если они получают ее поздно, они чувствуют себя униженными. В результате снижается их готовность к труду. Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?
Сотрудникам не нравится, что решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти решения являются положительными, принимаются без их ведома, без учета их знаний и опыта. Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?
Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.
Каждый хочет знать масштаб, которым его «измеряют», и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценить трудовой вклад сотрудника?
Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Как обстоит дело с самоконтролем на рабочем месте, которое Вы считаете проблематичным?
Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не представляет возможностей для развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?
Сотрудники резко негативно реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это никак не компенсируется в денежном отношении. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает. За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?
Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли свободное для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результаты»? Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
К числу ярких представителей концепции человеческих ресурсов относится американский ученый Дуглас Мак-Грегор.
Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать параметры, определяющие действия исполнителя:
- задания, которые получает подчиненный;
- качество выполнения задания;
- время получения задания;
- ожидаемое время выполнения задания;
- средства, имеющиеся для выполнения задания;
- коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;
- полученные подчиненным;
- убеждение подчиненного в посильности задания;
- убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
- размер вознаграждения за проведенную работу;
- уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя, в той или иной мере влияют на работающего и определяют качество и интенсивность его труда. Д. Мак-Грегор сформулировал, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал теорией «X» и теорией «Y» (рис. 2 и рис. 3).
Рис. 2 Положения теории «Х»
Рис. 3 Положения теории «Y»
Как можно заметить, теория «X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше параметрам.
Теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
В чистом виде теории «X» и «Y» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными. Полярные позиции и отвлеченность от реально существующих систем управления определяют их неустойчивое положение в прикладной науке. Однако на созданной Мэйо — Мак-Грегором — Барнардом основе возникают теории, имеющие большую практическую направленность.
Вначале были попытки усовершенствовать теории «X» и «Y». Был предложен так называемый «laisser-faire» — стиль анархического типа. В теории «X» ответственность и контроль находятся на верхнем уровне управления, в теории «Y» — они делегированы вниз. Теория «laisser-faire» предусматривает спонтанное распределение ответственности по уровням управления, при этом считается, что ответственность сама распределится наиболее целесообразным, с точки зрения управления, образом.
Кроме того, система со спонтанным распределением ответственности должна быть в большей степени адаптирована к возможным изменениям внешней среды.
На этом фоне Уильям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
У. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии теории «А» в ущерб человеческому фактору (это было присуще прежде всего США, где в начале 60-х годов ни одного цента не было ассигновано правительством на совершенствование подхода к управлению).
Поэтому, корректируя такую тогда повсеместно распространенную практику, теория «Z» базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (в положительном смысле — как внимание к человеку) и групповом методе принятия решения, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.
В целом японский (тип «Z») и американский (тип «А») подходы разнонаправлены (табл. 1).
Таблица 1. Модели управления людскими ресурсами
| Подход |
Тип «А» Американские организации |
Тип «Z» Японские организации |
| «Человеческий капитал» |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
| «Трудовой рынок» |
На первом месте — внешние факторы Краткосрочный найм Специализированная лестница продвижения |
На первом месте — внутренние факторы Долгосрочный найм Неспециализированная лестница продвижения |
| «Преданность организации» |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные рабочие задания |
Подразумеваемые контракты Внутренние стимулы Групповая ориентация в работе |
демократического стиля управления
Таким образом, вобрав в себя все лучшее, в конце XX века с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте сформировалась система управления человеческими ресурсами, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
4. Гуманистический подход в управлении персоналом
На рубеже третьего тысячелетия в теории управления персоналом появилась новая концепция, в соответствии с которой человек — это особый объект управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Эта идея положила начало гуманистическому подходу в управлении персоналом, который был вызван существенными сдвигами практики управления:
- производительность и создание новых рынков, а не расширение уже имеющихся становятся важнейшими целями компаний;
- организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок;
- организационная становится все более плоской и децентрализованной;
- «горизонтальное» управление становится более важным, чем «вертикальная» иерархия, что повышает роль таких качеств персонала как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;
- инновационная способность, творчество, долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;
- стиль управления, система ценностей и квалификация менеджеров меняются от бюрократического профиля к предпринимательскому;
- теперь люди и их способности это не только средство достижения цели, но они и сами становятся целью развития бизнеса.
Организационная культура
Рис. 4 Концепция управления человеком через организационную культуру
Гуманистический подход, в отличие от других, фокусируется на собственно человеческой стороне организации. С точки зрения данного параметра важно, насколько сотрудники интегрированы в общую систему ценностей, т.е. в какой степени они воспринимают ее как свою собственную и насколько они гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение и навыков (тела бизнеса), но и изменение ценностей (духа бизнеса), которые лежат в основе совместной деятельности людей. Поэтому здесь объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей.
В последнее время в рамках гуманистического учения сформировался маркетинговый подход. В рамках этого подхода руководитель должен строить отношения со своим сотрудником так же, как строил бы с покупателем: организацию необходимо в угоду работнику. В свободной экономике трудно заставить специалиста «отработать» вложенное, но можно завлечь его этим процессом. Мы рекомендуем руководителям разобраться, что и как хочет развивать в себе сильный, эффективный работник, и предложить ему вариант такого развития.
Маркетинговый подход предполагает, что «товар» создается на основе изучения потребностей нужных компании групп людей. Являются ли таким «товаром» учебная программа, стажировка, тренинг? Увы, нет. Работник может охотно принять эти элементы обучения, но в итоге станет применять полученные навыки в другой компании. Реальный «товар», который вы можете предложить, — это сама организация, определенные элементы ее оргкультуры. В современных организациях на создание и поддержание таких элементов направлены специальные программы по привлечению, развитию и удержанию талантов.
Таким образом, эволюция науки прошла сложный исторический путь (табл. 2).
Таблица 2. Эволюция концепции управления человеческими ресурсами
|
Период |
Концепция |
Подход к работнику |
|
1920 – 1940-е гг. |
Управление кадрами | Носитель трудовой функции, «живой придаток машины» |
|
1950 – 1970-е гг. |
Управление персоналом | Субъект трудовых отношений, личность |
|
1980 – 1990-е гг. |
Управление человеческими ресурсами | Ключевой ресурс организации |
|
Начало XXI в. |
Гуманистическая концепция | Не люди для организации, а организация для людей |
Для России, вставшей на путь социально-ориентированного рыночного развития, особое значение имеет изучение опыта других стран и этапов эволюции науки управления персоналом. Творческое применение этого опыта позволит российским менеджерам сформировать эффективную систему
