Создание стоимости акционерного капитала является конечной целью менеджмента.
Хелферт Э. «Техника финансового анализа»
Существует три важнейших группы проблем, с которыми приходится сталкиваться любому лидеру, взявшему на себя ответственность за выбор достижения успеха в бизнесе. Прежде всего это видение будущего и той позиции, которую компания должна использовать, предлагая потребителю «нечто», имеющее большую ценность, чем затраты на его создание. Затем необходимо аккумулировать ресурсы, достаточные для достижения заданной позиции. Наконец, надо правильно распределить ресурсы, с тем чтобы достичь цели.
Чтобы видение привело к реальному результату. В конце концов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куда вовлекаются инвестиции: в материальные активы или интеллектуальный и человеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу.
От «видения будущего» к экономически обоснованным решениям
Управляющие бизнесом могут быть уверены в своих идеях, подсказанных накопленным опытом и интуциций. Но эта уверенность должна пройти сквозь «чистилище» оценки и анализа с позиций долгосрочных финансовых целей акционеров (собственников), доверивших им управление компанией. Любая идея имеет свою цену (см. рисунок).
необходимо, каких вложений потребует осуществление стратегии, можно ли считать эту оценку справедливой, и какой прирост стоимости компании способна дать эту стратегию.
Финансы — центральный элемент в системе ключевых управленческих решений. И важнейшая стратегическая задача финансово-экономического анализа — выявление возможностей для достижения такого уровня доходов активов и перспективных инвестиционных проектов, который перекрывал бы альтернативные издержки капитала.
Ведущими стратегическими детерминантами роста стоимости бизнеса являются экономические характеристики отрасли (привлекательность рынка), и конкурентная позиция бизнеса внутри отрасли. Поэтому, размышляя о настоящем и будущем своего бизнеса, не стоит забывать, что существует только две возможности противостоять конкуренции и поддерживать рост стоимости компании, — это работать на экономически привлекательных рынках и/или создавать, использовать и удерживать конкурентное преимущество.
Финансово-экономическое содержание дифференциации
Итак, потенциал роста стоимости компании за счет операций на определенном рынке зависит одновременно и от экономического потенциала самого рынка в целом и от размера экономической прибыли, которую получает компания (или ее стратегическая бизнес-единица) в сравнении со своими главными конкурентами. Насколько значителен разрыв доходности операций и стоимости задействованного капитала, зависит от того, насколько велико преимущество низких издержек и/или преимущество дифференциации, которыми располагает компания в сравнении со своими конкурентами.
Концепция управления стоимостью компании
... деятельности. Если управление стоимостью внедрено и правильно организовано, бизнес получит огромную выгоду. Это управление, по сути, представляет собой постоянную реорганизацию, направленную на достижение максимальной ... капитала, таких как Турция, Бразилия, Индия и Китай. Основным катализатором развития VBM стали работы основателей двух консалтинговых компаний А. Раппапорта «Создание стоимости для ...
Управленческая декомпозиция бизнеса
Интегральной гарантии является максимизация стоимости компании. В то же время нет способов управлять стоимостью непосредственно. Компания вынуждена концентрировать усилия на том, на что она способна влиять: снижать себестоимость продукции, сокращать транспортные расходы и срок оборачиваемости дебиторской задолженности, оптимизировать товарно-материальные запасы и загрузку мощностей, расширять сбытовую сеть и наращивать объем продаж. Однако и эти задачи требуют детализации, чтобы «нащупать» узловые точки, требующие концентцирацикигантрацикинцентрацикикигантрацикиганигацикир. Особое значение имеет четкое понимание того, какие именно параметры оказывают наибольшее влияние на стоимость бизнеса и какие из них могут быть использованы для достижения этой стоимости.
Текущую доходность операций определяет три программы: объем продаж, операционная маржа и оборамак. Важнейшим, безусловно, является объем продаж, потому что без потребителя, отдающего деньги за продукт или услугу, не может быть и речи о стоимости, созданной бизнесом. Значительная часть того, что мы знаем о бизнесе, — продукт, маркетинговая стратегия, программы исследований, известные знаки и многое другое, — служит базой для прогноза именно объема продаж. В то же время продажи — цена и физический объем реализованных товаров — прямое следствие прочности конкурентной позиции компании, ее способности эффективно использовать сферы своей компетентности.
Каждый выявленный этап анализа стоимости в свою очередь может быть разложен на составляющие, оказывающие влияние на текущие и долгосрочные результаты. Так операционная маржа зависит от того, какую долю в объеме выручки составляют различные категории затрат, связанных, например, с помощью системы продаж, а также хозяйственные и административные расходы. Аналогично, оборачиваемость инвестированного капитала — это следствие эффективности управенининимарикимания. Важнейшие характеристики использования ресурсов: длительность оборота капитальных активов и показателей, связанных с рабочим капиталом, — оборачиваемость товарно-материальных запасов, период инкассации дебиторской задолженности и длительность периода кредиторской задолженности.
Термин «конкурентное преимущество» используется часто, и его смысл кажется очевидным. В действительности термин «конкурентное преимущество» имеет вполне конкретное финансово-эконекемедикемекемедема.
Согласно канонической теории М.Портера, конкурентное преимущество на рынке возникает на основе предоставления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (дифференциация), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (низкие издержки).
Бренд-менеджмент международных компаний на российском рынке (на ...
... рынок компании юнилевер Бренд менеджмент международных компаний на российском рынке Бренд менеджмент unilever Бренд менеджмент на примере компании Международный менеджмент на примере предприятия Международный менеджмент на примере российской компании Если на российском рынке ... При этом международные компании пользуются рядом преимуществ в продвижении своих брендов 62 на российском рынке, таких как: ...
При дифференциации основной акцент делается на создании продукта (совокупности материальных и нематериальных атрибутов), который воспринимается потребителем как «нечто уникальное». Это могут быть конструктивные особенности или эксплуатационные характеристики изделия, превосходное сервисное обслуживание, престижная марка и т.д.
Однако важно понимать разницу между просто отличием качества своего продукта от качества конкурентов и собственно преимуществом дифференциации. Как бы высоко ни ценили менеджеры достоинства продукта своей компании, дифференциация достигается только тогда, когда потребитель убежден в превосходных качествах товара настолько, что готов заплатить за него премию по отношению к цене предложения конкурентов. Преимущества дифференциации с течением времени получают конкретное количественное выражение:
- в размере ценовой премии — если доля рынка остается неизменной;
- в росте доли рынка — если цены сопоставимы с ценами конкурентов;
- в комбинации роста доли рынка и собираемой ценовой премии.
Если на вооружение взята стратегия дифференциации, чем определяется ее успех? Ответ прост:
- или собранная ценовая премия должна покрывать инвестиционные затраты и издержки, связанные с созданием отличительных потребительных качеств;
- или увеличение рыночной доли должно обеспечить рост доходов, перекрывающий и издержки дифференциации, и издержки роста.
В соответствии с соглашением, предусматривающим отмену дифференциации, необходимо осуществить дифференциацию стоимости компании.
Компания (или стратегическая бизнс-единица в составе многопрофильной компании) имеет конкурентное преимущество на определенном рынке товаров/услуг, если размер экономической прибыли, которую устойчиво обеспечивают ее операции, в среднем превышает размер экономической прибыли фирм-конкурентов, действующих на том же рынке.
(Считается, что несколько компаний конкурируют на одном рынке, если решения в сфере производства, ценообразования или маркетинга одной компании существенно влияют на уровень экономической прибыли, которую смогут получать остальные компании.)
Стратегия дифференциации и стоимость компании
В периодических изданиях регулярно публикуются, посвященные оценке и управлению стоиманимостониманимостониманимостониманима. Как авторами обсуждаются общие положения стоимостного подхода к управлению и возможности, которые дают возможность применения этого правила. Однако, как работает метод, лучше всего видно на конкретных цифрах. Посмотрим, как можно оценить «вклад» стратегии в рост стоимости на примере гипотетической компании Reenok Inc.
Что было
«Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные черты товара, которые они хотят, и постоянно поддерживать это преимущество» (Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент).
У руководства компании Reenok Inc. — одного из лидеров на рынке спортивной одежды и обуви были все основания с оптимизмом смотреть в будущее. Успешно реализованный стратегический план дал свои результаты, и два последних года. Биржевые котировки устойчиво росли и достигли уровня 21,73 долл. за акцию. Динамика операционных показателей весьма убедительна. (Табл. 1) Валовая маржа и оборачиваемость активов стабильны, что вполне естественно для зрелого рынка и зрелого бизнеса, владеющего товарным знаком с мировой известностью. Маржа операционной прибыли заметно превышает типичный среднеотраслевой показатель 5% во многом благодаря сформированному у потребителя восприятию Reenok Inc. как лидера в соответствующей категории товаров.
|
Показатель |
