Организационная структура, представляющая собой определенный порядок задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения поставленных целей. Он развивается и изменяется под влиянием особенностей стратегии фирмы, ее внутренней сложности и изменений внешней среды. Широкий спектр структур, которые постоянно адаптируются и совершенствуются, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных структур современных организаций.
Разнообразие структур увеличивается, если принимать во внимание различия в сферах деятельности, характере и сложности производимой продукции, размере, степени дифференциации и территориальном расположении компаний. Структура любой небольшой коммерческой организации или ремонтной мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного предприятия, производящего широкий спектр машин и оборудования. В свою очередь, организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы с ней несопоставима.
также невозможно не заметить, что у очень маленьких фирм нет сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры стушевываются перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей — их знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга.
Однако не следует полагать, что проблемы с организационной структурой возникают только в очень крупных компаниях. Правильная организация вертикальных и горизонтальных связей, управление проектами также необходимы средним предприятиям, которых много во всех секторах и кольцах экономики. Это имеет прямое отношение ко всем тем случаям, когда да между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда.
При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.
Методы управления и совершенствования организационной культуры
... компании. В задачи моей работы входит: Раскрыть смысл организационной культуры. Определите, как организационная культура влияет на организацию и поведение сотрудников. Показывает методы управления и повышения организационной ... авторами в определение организационной культуры. Ценности определяют поведение ... процессе достижения целей организации. Как отмечает В.А. Спивак, организационная культура ...
Цель теста — рассмотреть линейно-функциональную систему управления. Предметом изучения выступает сама организация. Объектом — тип организационной структуры.
Структурно тест состоит из трех частей, в которых последовательно раскрывается тематика работы.
Линейно-функциональная структура управления
Классический подход к организационным структурам выделяет три их разновидности: функциональная (линейно-функциональная), дивизиональная и адаптивная (проектная и матричная оргструктуры).
Существуют и другие классификации: так, теоретик менеджмента Генри Минцберг делит оргструктуры на простую, механистическую и профессиональную бюрократию (по сути, эти три вида являются более подробной классификацией функциональной структуры), дивизиональную форму и адхократию (аналог адаптивных структур).
Рассмотрим более подробно линейно-функциональную структуру.
Линейные функциональные конструкции были завезены в Россию во время индустриализации вместе с немецкими и американскими заводами. Такой тип организационной структуры максимально соответствует массовому производству продукции того же типа. Вокруг производства, которое управляется линейными менеджерами, сконцентрированы функциональные службы — бухгалтерия, НИОКР, и т. д.
В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация объединила преимущества двух типов отделов, что позволило ей при соответствующих внешних условиях эффективно служить интересам стабильного и расширенного развития.
В целом линейно-функциональные схемы структур производственных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.
С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные схемы во многом основывались на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер — раб» к индустриальным отношениям типа «начальник — подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом [3, с. 339]. Этот сдвиг в организационных отношениях сыграл такую же роль, как и сама промышленная революция.
В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. По мере роста организаций недостатки линейного и функционального отделов становились все более очевидными. Необходимо было постоянно увеличивать масштаб управляемости, что приводило к неуправляемости организации в целом. Вертикальный рост ограничил развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не было места неформальным связям.
Отчет по практике менеджера организации ооо
... структурой организации и функциональными обязанностями ее сотрудников. 3. Отработка практических умений по оформлению служебных документов. Для реализации целей и задач практики проводились мероприятия по ... иных проектов. 4. Менеджер и руководитель ... организации, стратегическое планирование и определение направления развития организации. LLC Город Строй». Рис.2. Схема организационной структуры ООО ...
Поскольку эти огромные производственные организации уделяют больше внимания рынку, попытки приспособиться к изменениям во внешней среде обычно приводили к закрытию производства и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество — на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Возникла острая необходимость найти выход из узких рамок традиционных организаций.
Следует отметить, что этап разработки организации этапа, соответствующий использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако это необходимо, поскольку «прыгать» на нее лишает организацию возможности выстраивать отношения «начальник — подчиненный» и доводить эти отношения до уровня, соответствующего потребностям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие это правило, лишают себя возможности наладить эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
Функциональное структурирование является наиболее распространенной формой организации бизнеса и происходит почти во всех компаниях на том или ином уровне организационной структуры. это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные и четко определенные задачи и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.).
Конкретные характеристики и характеристики деятельности конкретного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.
В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.
Важность сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия настолько широко признана, что они часто берутся за основу всей структуры организации. Они расположены на уровне, над которым находится только руководитель предприятия. Это положение справедливо независимо от основы, на которой осуществляется группировка видов деятельности в рамках предприятия, и от важности функций конкретного подразделения.
Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз. Продажи, финансы, обработка данных и другие специфические для компании функции выполняются вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее по иерархической шкале задачи подлежат дальнейшему функциональному разделению в соответствии с процессами.
Функциональная организация стремится продвигать качество и творческий подход и стремится к экономии за счет увеличения производства товаров или услуг.
Эволюция организационных структур, процессное управление
... трансформацией структуры организации. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные ...
Однако поддерживать синергию между различными функциями сложно и часто проблематично. Выполнение различных функций требует разного времени, целей и принципов, что затрудняет координацию и планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных видов деятельности, удовлетворением строго ограниченных перспектив и отчетностью об эффективности.
Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. трудно отследить вклад каждого элемента ресурсов в цепочке создания стоимости в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может потерпеть неудачу из-за неправильного применения, поскольку логика такой организации — централизованный контроль, который нелегко адаптировать к диверсификации продукции.
В чистом виде функциональная структура практически не при-меняется. Он используется в тесном и органичном сочетании с линейной структурой, которая действует вдоль управленческой иерархии сверху вниз и основана на тесном подчинении низшего руководства высшему. В этой структуре выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее доставке потребителям.
Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Этот процесс более типичен для фирм, где постоянно производится большое количество однородной продукции и где значительная экономия за счет масштаба. Одним из условий децентрализации структуры может быть ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и характеризуется высокой степенью концентрации потребления.
Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста компаний ассортимент продуктов и рынков для их продаж расширяется, функциональные структуры управления из-за фрагментации прав и обязанностей по отдельным функциям теряют способность реагировать на изменения курса. В процессе управления возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений откладывается, линии связи удлиняются, а функции контроля затрудняются.
К типу линейно-функциональных структур относятся те, которые формируются по продукту или по территориальному признаку. Чаще всего такими мощностями пользуются крупные диверсифицированные компании, производящие широкий ассортимент продукции для различных рынков. Наиболее типичной для них является структура управления продуктами, при которой головной офис организации подчиняется отделам, специализирующимся на видах продукции, с самостоятельной хозяйственной деятельностью.
Организационные структуры управления предприятием
... подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; дивизиональная; множественная. В линейной структуре управления каждый менеджер руководит ...
Переход от строго функциональных схем управления компанией к дивизиональной структуре, организованной по отделам, становится очевидным по мере увеличения степени диверсификации производства. Однако на практике существует определенное ограничение в отношении децентрализации, и его допустимые пределы установлены.
линейный функциональный управление организационный
Линейно-функциональная структура управления на российских предприятиях
Какая организационная структура идеальна: каждая растущая компания отвечает на этот вопрос по-своему, но ее успех на рынке во многом зависит от ответа.
Некоторые российские руководители считают, что существуют организационные структуры для «простых» и «продвинутых». В частности, если у компании нет чего-то вроде «матрицы», эта компания относится к первой категории.
На самом деле нет хороших или плохих организационных структур, есть те, которые подходят для компании на текущем этапе ее развития, и те, которые ей сейчас неприемлемы.
Самая распространенная оргструктура линейно-функциональная. Фирма с одним подразделением, производящим товары или услуги (даже если там работает всего один сотрудник), и бухгалтером уже фактически построила функциональную структуру. На динамичном, но слабоконкурентном рынке такая структура оптимальна. Она предлагает товар рынку, но не прислушивается к его реакции. Зато такая структура четко реагирует на любое желание топ-менеджера. Это наиболее эффективная структура для компании, рынки сбыта которой ограничены десятью, а количество предлагаемых товаров также не превышает десяти.
Большинство компаний, родившихся в 1990-х годах, имеют простую функциональную структуру (по определению Генри Минцберга).
Во главе стоит энергичный хозяин, который сам принимает важные решения.
Заключение
Поэтому в этой контрольной работе считалось, что традиционная организация представляет собой сочетание линейного и функционального отдела в структуре организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.).
Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.
Функциональное структурирование является наиболее распространенной формой организации бизнеса и происходит почти во всех компаниях на том или ином уровне организационной структуры. это процесс разделения организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет конкретные и четко определенные задачи и обязанности.
Функциональная организация стремится продвигать качество и творческий подход и стремится к экономии за счет увеличения производства товаров или услуг. Такие структуры имеют минимальное число уровней управления. Этим и объясняется их эффективность правда, до определенного момента.
Организация работы структурного подразделения Цех хлебобулочных изделий
... 2.Дать характеристику основным понятиям работы. 3.Охарактеризовать организацию работы структурного подразделения (Цех хлебобулочных изделий) 1. Характеристика ... форме общества с ограниченной ответственностью. Органами управления ООО являются: общее собрание учредителей, совет ... т.д.), консистенция (нормальная, слабая, крепкая), промес, структура, цвет, вкус, запах. Определение влажности полуфабрикатов ...
Как обсуждалось выше, этап разработки организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако это необходимо, поскольку «пропуск» лишает организацию возможности выстраивать отношения «начальник-подчиненный» и доводить эти отношения до уровня, адекватного потребностям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие это правило, лишают себя возможности наладить эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
Поэтому следует отметить, что успех организации на рынке во многом зависит от выбора организационной структуры.
На самом деле плохих и хороших оргструктур нет есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.
Список литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/lineyno-funktsionalnaya-sistema-upravleniya/
1. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Триада Лтд., 1999.
2. Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный менеджмент. М.: Нефть и газ, 1998.
3. Вихаский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2002.
4. Кашин С. В. Скелет компании // Секрет фирмы. 2002. 23 сентября.
5. Мильнер Б. З. Теория организаий. М.: ИНФРА-М, 1998.
