Методы отбора персонала

метки: Персонал, Оценка, Работник, Кандидат, Работа, Аттестация, Метод, Деятельность

Современный рынок и конкурентные формы его функционирования коренным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в обеспечении конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами — это особый вид управленческой деятельности, требующий выполнения определенных функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление человеческими ресурсами — это обеспечение навыков и компетенций, необходимых для организации, и поддержание готовности использовать эти навыки и способности среди своих сотрудников. Организации решают эту проблему, создавая специальные системы подбора, развития, оценки и оплаты труда персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Принятые методы, процедуры, программы являются системами управления человеческими ресурсами. Традиционно существует четыре таких системы, которые соответствуют основным функциям управления человеческими ресурсами: подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов кадровой политики следует выделить следующие.

Принцип планирования означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадровой структуры, проводятся систематически, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип чередования реализуется путем привлечения в организацию как можно большего количества кандидатов.

Принцип активного отбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакансии в организации, использовании активных методов исследования и подбора персонала.

Повышение эффективности управления персоналом организации

... из элементов управленческой деятельности является управление персоналом, определяющее место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно интерпретировать с точки зрения управления персоналом, управления человеческими ресурсами или просто человека. На первый взгляд ...

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы для поиска нужных специалистов и применять сложные многоэтапные системы отбора, охватывающие все аспекты личности.

1.1. Набор персонала

При подборе персонала работодатели заботятся о людях, которые достигают своих целей, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры реализуют цели и задачи организации, выбирая кандидата. Анализ содержания вакансии — это процесс систематического и глубокого изучения содержания вакансии. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

На практике часто используются упрощенные рабочие модели. Например: «Срочно нужен экономист: женщина, образование высшее, выпускница ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы в ЦПП».

При этом используются комплексные модели качественного найма. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качест­венные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.)

Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

• разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характе­ристик и весовых коэффициентов;
• разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
• методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
• технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в цент­рах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на ва­кантные должности;
• технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Схема 1 Характеристики рабочего места

Определив требования к кандидату, ресурсное управление персоналом может приступить к осуществлению стажировки — привлечению кандидатов, основной задачей которых является формирование достаточно репрезентативного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Основными ограничениями на этом этапе являются бюджет, который организация может потратить на внедрение процедур найма, человеческие ресурсы, доступные для последующего отбора кандидатов, и время, необходимое для реализации этих процедур.

Перед организацией воз­никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников: внутренние (из работни­ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Существуют разные способы поиска персонала

Поиск внутри организации.

Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

Самопроявившиеся кандидаты. Реклама в СМИ — на телевидении, радио, в печати.

Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Проблемы управления персоналом организации

... основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ...

Государственные агентства занятости.

Частные агентства по подбору персонала.

Сотрудники, уволившиеся из организации, также могут выступать в качестве источника.

Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов.

«Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

• высокая зарплата;
• возможность продвижения по служебной лестнице;
• хороший психологический климат в коллективе;
• дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

• всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
• использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

  1.3.

Отбор персонала в организацию, Первичный отбор

анкетирование;

• тестирование или испытание;
• графологический анализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);
• морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Начальный этап отбора, независимо от используемых методов, заканчивается определением ограниченного списка кандидатов, которые лучше всего соответствуют требованиям организации.

собеседование

собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся провести собеседование, должен подробно изучить досье заявителя, то есть информацию о нем, которой располагает организация.. При подготовке к собеседованию следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить от кандидата наиболее важную информацию.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования — это обмен информацией, позволяющий оценить способности и желание кандидата успешно работать в организации, а не только факты его жизни или рассказанные им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Мнение опрошенного сотрудника передается руководителю отдела по вакантной должности, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

этапом отбора кадров является

сбор информации окандидате.

Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключение, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор сотрудников не может производиться только на признаке или решении проблемы. Поэтому при подборе персонала следует использовать не один метод, а целый ряд различных методов, направленных на полную оценку кандидатов.

Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации

... изучены теоретические аспекты управления персоналом. Во второй главе анализируется мотивация деятельности персонала на примере ОАО «Сантехприбор». Третий содержит рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. При написании данной работы были изучены и ...

2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

2.1. Цели оценки персонала

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно работает организация или насколько эффективно она использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основная задача — оценка уровня образования абитуриента, его внешность и определение личных качеств. Для эффективной работы руководителям и специалистам рекомендуется использовать единую систему правил оценки кандидата.

Оценка персонала включает:

• периодическую аттестацию персонала;
• оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);
• оценку потенциальных способностей;
• социально-психологическую оценку;
• пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потен­циальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;
• комплексную оцен­ку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локаль­ную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;
• самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).

оценку достиже­ния целей, которая широко используется при оценке результатов тру­да управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение обязательных мероприятий:

• разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылку и определение каналов и форм передачи информа­ции);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

Главный герой — линейный руководитель, отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и ведет оценочный разговор с сотрудником. При формирова­нии окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми со­трудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

Традиционная система оценки персонала – аттестация. Организация ...

... части по аттестации военнослужащих. 1. Основы аттестации персонала в организации 1.1 Сущность и понятие аттестации Аттестация распространяется как процедура проверки соответствия работника, организации или рабочего ... как одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессионального образования, способствующей более рациональному использованию творческого потенциала каждого ...

2.2. Аттестация кадров

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация

В центре аттестационного процесса находитсяаттестационное собеседование аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника год и на перспективу.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

• подготовку к проведению аттестации;
• принятие решений по результатам ат­тестации.

В процессе подгото­вительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

• проведение аттестации;
• определяется число и состав атте­стационных комиссий; подготавливаются отзывы, характе­ристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производ­ственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводит­ся не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосред­ственной аттестации проводится:

• заседание комиссии, на которое при­глашаются аттестуемые и их непо­средственные руководители;
• рассмотре­ние всех материалов, представленных на аттестацию;
• заслушивание аттестуе­мых и их руководителей;
• высказываний приглашенных.

На последнем этапе аттестационная комиссия с уче­том обсуждений в отсутствие аттестуе­мого открытым голосованием дает одну из оценок:

• соответствует занимаемой должности;
• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии и повторной аттестации через год;
• не соответствует занимаемой долж­ности.

После этого осуществляется формирование заключений и рекомендаций по аттестации рабочих.

В срок, не превышающий двух месяцев со дня аттестации, он может с его согласия принять решение о переводе работника, признанного непригодным для занимаемой должности по результатам аттестации, на другую трудовую деятельность. Если это невозможно, руководитель организации может расторгнуть с ним договор в тот же срок в порядке, установленном в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока пере­вод работника на другую работу или рас­торжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допус­кается

2.3. Методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Они используют интегрированные технологии, основанные на принципах критериального оценивания. Использование большого количества разных методов и обязательная оценка одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами значительно повышают предсказуемость и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценить психофизиологические качества человека, способность выполнять определенные действия. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и индивидуальных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер воспитания, физическое развитие, основные потребности и интересы, характеристики интеллекта, коммуникабельность.

Они также используют данные из личных файлов — своего рода досье, в которое заносятся личные данные и информация, полученная на основе ежегодных оценок. По личному делу составляется курс развития сотрудника, на основании которого делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты для оценки уровня развития индивидуальных личностных качеств, отнесения человека к определенному типу. Скорее, оценивается восприимчивость человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответ, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценке профессионально значимых качеств кандидата.

7. Рекомендации. важно обратить внимание на то, откуда берутся рекомендации и как они оформляются. Когда вы получаете рекомендацию от частного лица, вам следует обратить внимание на статус этого человека. Если рекомендацию профессионалу дает очень известный в специализированных кругах человек, то такая рекомендация будет более разумной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Обычно эти анализы основаны на анализах мочи и крови в рамках планового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует тестирование на СПИД для своих кандидатов. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Каждый шаг можно рассматривать как фильтр, исключающий менее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Например, шаг 5 необязателен для должностей, не требующих особых обязанностей.

3. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.

3.1.Цели адаптации., Адаптация

Наем новых сотрудников — важный элемент в процессе управления человеческими ресурсами. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив.

Адаптации присущи субъекты (работник или группа работников) и объекты (организация, цех).

В процессе адаптации люди реализуют свои навыки для удовлетворения своих потребностей, и команда обращается к сотруднику со своими запросами.

первичная

Среди основных целей адаптации новых работников в организации обычно выделяют

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает новую работу и требования организации. Пока он менее эффективен, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация снижает эти расходы и обеспечивает новому сотруднику установленные стандарты выполнения работы.

Снижение испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен новым, неизвестным. состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли

своевременно освоиться в организации, это может привести к их увольнению.

Экономия времени менеджеров и коллег. Новому сотруднику необходима помощь руководства и коллег для решения различных бытовых проблем, в том числе и самых простых.

Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой,

адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Основными элементами процесса адаптации являются:

овладение системой профессиональных знаний и навыков;

овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

• самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;
• удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

• вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;
• ощущение психологического комфорта и безопасности;
• взаимопонимание с руководством.

3.2.Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если у сотрудника есть не только профильное обучение, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, срок его адаптации будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. Д.

2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах с определенным оборудованием).

3. Действенная адаптация . Адаптация новичка к своему статусу во многом определяется его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование.

Рекомендуется проводить собеседование с новичком в течение первой недели и после месяца работы. Проанализировать возникшие проблемы, предложить разные варианты решения сложных ситуаций, с которыми пришлось столкнуться новому сотруднику, которые помогут ему разобраться в специфике своей организации.

Об успешной адаптации нового сотрудника свидетельствуют:

• отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, новой работой;
• овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;
• соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.

II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности»

Этот тест дает представление о том, насколько человек способен и хочет работать. Ответьте на вопросы, выбирая один из вариантов ответа: а) никогда, б) редко, в) иногда, г) часто, д) всегда.

Как часто вы думаете, что достойны лучшего, чем то, что имеете?

Часто ли вам хочется сменить начатое дело?

Вы часто меняете работу в поисках лучшего?

Как часто у вас меняется интерес к делу?

Вы часто доводите начатое до конца?

Принимаете ли вы неудачи близко к сердцу?

Существует ли у вас страх сделать что-то неправильно?

Как часто вы не можете уснуть. осознавая, что что-то не закончили?

Способны ли вы отдать начатое вами дело закончить другому человеку?

Часто ли вы рискуете?

Вам легче делать то, что знаете, чем браться за новое и неизвестное?

Часто вы делаете всё по своему, зная, что так добьётесь необходимого результата?

Способны ли вы делать то, что не нравится вашим близким, но нравится вам?

Способны ли вы воплотить в жизнь вашу самую вычурную мечту?

Всегда ли вы добиваетесь задуманного или желаемого?

Подсчитайте результаты, используя таблицу:

|

№	Бали
	а)	б)	в)	г)	д)
1	-2	-1	0	1	2
2	-2	-1	0	1	2
3	-2	-1	0	1	2
4	2	1	0	-1	-2
5	-2	-1	0	1	2
6	-2	-1	0	1	2
7	-2	-1	0	1	2
8	-2	-1	0	1	2
9	2	1	0	-1	-2
10	-2	-1	0	1	2
11	2	1	0	-1	-2
12	-2	-1	0	1	2
13	-2	-1	0	1	2
14	-2	-1	0	1	2
15	-2	-1	0	1	2

Результаты:

+30+20 Вы превосходный работник, вас ничто не собьет с пути к намеченной цели. Так держать!

+19+7 Хорошая, даже местами прекрасная работоспособность, но не позволяйте сбивать вас с мысли и не отвлекайтесь сами, и победа в ваших руках.

+6-5 Ваша работоспособность тянет на троечку. А ведь всего лишь надо расправить паруса по ветру и включить мозги.

• 6-17 Такое ошушение, что вы просто плывёте по течению, лишь помогая себе держаться на плаву. Вам нужен мощный стимул.
• 18-30 Главное, что нужно вам – это стимул жить. У вас нет цели, у вас нет желания.

Данный тест используется в ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» на этапе подбора персонала для организации для выявления уровня ответственности и повышения уровня конкурентоспособности компании в будущем за счет определения персонала.

2. Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый»

Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.

Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.

Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.

Ненавижу, когда мне уделяют много внимания и снисходительности.

В трудных ситуациях решение проблемы.

Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.

Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.

Важная особенность подчиненного — умение выполнять поручения, цель которых он до конца не понимает.

Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.

Меня убеждает утверждение, что истинная природа работника — смирение.

Мое ежедневное превосходство над другими проистекает из страха и необходимости.

Большая часть зла вокруг нас исходит от небольшого числа сильных лидеров.

Даже близких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.

Часто от меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.

Мне кажется, что мой персонаж ближе к персонажам великих и известных персонажей истории.

Подсчёт результатов: за ответ ДА – 10баллов, НЕТ – 0, НЕЗНАЮ – 5баллов.

Результаты:

150 — 100 очков. Представлен образ великого диктатора, руководствующегося собственными заповедями. Вы можете руководить и управлять другими и даже успешно выполнять «задачи сверху».

99 — 50. Гармония и решительность, разум или расчет, дельный совет по проблемам — главные достоинства и цели. Где нужно, ты доминируешь, где нужно — ты сдаешься, в том смысле, что кто-то хорош и твое мнение.

49 – 0. Вы способны впитать все, даже если в этом нет необходимости, вы можете отдать все себя, даже если никто об этом не просит. Чувствуя бессилие, вы излучаете силу, чувствуя безвыходность, вы находите в этом смысл и поводы, которые дают вам надежду на лучшую жизнь, по вашим меркам.

Данный тест применяется довольно давно фирмой «Баланс-Мастер» на 2 этапе — оценке работника для определения критериев ответственности работы, которую он будет выполнять, для определения умения взять руководство над коллективом и, в конечном итоге, для определения должности, которую работник будет занимать.

3. Мини-тест «Насколько вы общительны и конфликтны»

Чтобы проверить душа ли вы кампании или нервный отшельник, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или ИНОГДА.

Часто ли вам хочется завести новое знакомство?

Нравится ли вам обновлять свой круг общения?

Нравится ли вам браться за что-то новое?

Быстро ли вы заводите разговор с новым знакомым?

Как часто мнение близких влияет на ваше мнение о людях?

Нравится ли вам спокойная работа, не требующая командировок и общения?

Считаете ли вы себя душой компании?

Требовательны ли вы к окружающим?

Выводят ли вас из себя недостатки других?

Начинаете ли вы ссоры по пустякам?

У вас долго не проходит обида после ссоры?

Вспыльчивый ли вы человек?

Нравится ли вам делать замечания?

Ради спокойствия в семье или коллективе способны ли вы не обращать внимание на вещи, которые вас раздражают?

Если в ваших интересах общаться с человеком, который вас раздражает, часто ли вы ищите в нём положительные черты?

Результаты. За каждый ответ ДА НА ВОПРОСЫ 1,2,3,4,7,14,,15 поставьте себе 10 баллов; за ответы НЕТ на вопросы 5,6,8,9,10,11,12,13 поставьте 10 баллов; за ответы ИНОГДА – 5 баллов.

150 – 100. Вы в состоянии удерживать эмоции и радоваться общению с окружающими. Вам не страшны энергетические вампиры и ситуации, требующие срочной смены темы разговора либо снятия напряжения в коллективе. Вы душа компании и бесценный работник.

99 – 50. Вы спокойны и в меру общительны. При необходимости проявляете неиссякаемую красноречивость и терпение, но бывают и бурные волны, колышущие ваши нервы, и если чаша терпения переполняется, вы высказываете всё, что думаете, при этом быстро находите выход и доводите свои нервы до тихой пристани понимания.

49 – 0. Пошатнувшиеся нервы и любовь одиночества и тишины вокруг – это противник, с которым вы боретесь. В этой борьбе вы чаще проигрываете. Вы имеете пару старых друзей, с которыми вам комфортно и у вас нет необходимости часто с ними видеться. Сказать прямо: вы раздражительный и придирчивый человек, но друзья, которые вас хорошо знают, помогают вам разобраться в себе.

Данный тест также используется фирмой «Баланс-Мастер» уже на 3 этапе, этапе адаптации работника фирмы в новом коллективе. Это даёт возможность увидеть человека таким, какой он есть в повседневной жизни и после тестирования, одновременно знакомя с обязанностями каждого в коллективе, путем собеседования, указать на его проблемы в общении, что в дальнейшем поможет ему на новом месте.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе или, в крайнем случае, в городе, разработать процедуры привлечения и полноценной оценки кандидатов, ведь отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при подборе персонала следует использовать не один метод, а целый ряд различных методов, направленных на полную оценку кандидатов.

Не меньшее внимание следует уделять адаптации нового работника, иначе, если работник уволится, не сумев как следует освоить новую работу или не вписавшись в трудовой коллектив, сойдут на нет все усилия кадрового менеджмента.

В практической части приведены примеры психологических тестов, которые использует не один год предприятие ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» для найма персонала с помощью ведущих специалистов-психологов. Психологические тесты помогают увидеть и понять те стороны и качества нанимаемого, которые долгое время человек утаивает и которые в конечном итоге могут помешать слаженной работе персонала и предприятия в целом. Психолог также анализирует поведение при собеседовании, жесты, мимику и т.д.

Я считаю, что именно из-за такого внимательного подхода к подбору работников в «Баланс-Мастере» за последние годы значительно сократилось количество смены персонала. На примере этой формы предлагаю внимательнее относиться всем предприятиям к проблеме найма новых работников и тогда не только нервы работников будут в порядке, но и нервы начальства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/metodyi-otbora-personala/

Лезниця. Психология менеджмента . Навч.пос. К.:2001.-512с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии Европы).

В 2-х тт.- М., 1997. т.1, т.2.

Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод. Пособие. –К, 1992.-78с.

Самыгин С.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.1997гю 480с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.

Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.

Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995

Молл Е.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина.-М.: Высшая школа, 199б.-383 с.

Менеджмент: организационное поведение: Учеб. пособие.-М: Финансы и статистика, 1998.-156 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.