Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.
Показатель прибыли позволяет оценить эффективность организации в целом, которая формируется за счет эффективности использования всех ресурсов организации, включая каждого сотрудника. Конечно, сотрудники делают свою работу по-разному: в любой организации или отделе есть руководители, аутсайдеры и середняки. Однако для проведения такой классификации необходима единая система оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.
Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
Ёположительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно влияет на мотивацию сотрудников, позволяет им корректировать свое поведение на рабочем месте и повышать производительность.
Ёпланирование профессионального обучения. Оценка персонала позволяет выявить пробелы в работе каждого сотрудника и спрогнозировать меры по их устранению.
Ёпланирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно составлять индивидуальные планы развития и эффективно планировать карьеру.
Ёпринятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
Вышеупомянутые преимущества не получают организация автоматически после внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий:
ЁВо-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Чтобы система оценивала объективность, ее критерии должны быть открытыми и понятными для сотрудников.
Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации
... к теме «Трудовая мотивация и адаптационный потенциал сотрудников организации» обуславливается противоречиями между: необходимость обеспечения эффективного осуществления профессиональной деятельности и наличием различного уровня мотивации трудовой деятельности у сотрудников организаций; - — необходимость повышения уровня трудовой мотивации и отсутствие эмпирических и теоретико-методологических ...
ЁВо-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Распространение результатов создает напряженность в организации, разжигает антагонизм между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и выполнения плана корректирующих действий.
ЁПринятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Однако наиболее распространенной является система аттестации персонала.
1. Общие подходы к аттестации сотрудников
Аттестация — это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих рабочих функций, выполняемый его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, обучение сотрудника и руководителя, собеседование по аттестации и заполнение анкеты.
Личный план сотрудника. Одним из результатов сертификационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий сертификационный период. Основная цель плана — разработать «рецепт» повышения производительности сотрудников. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития(рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.
|
Ф.И.О._________________ |
|
|
Подразделение:_______________ |
|
1. Самооценка применительно к занимаемой должности: а) Каковы Ваши сильные стороны ? б) В чем вам нужно совершенствоваться ? 2. План совершенствования: а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях? б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь? |
Личные цели — это ограниченный набор ключевых действий сотрудника в период сертификации. Установление личных целей является элементом системыуправления посредством установки целей(МВО в английском сокращении).
Цели, включенные в личный план, должны быть конкретными, измеримыми, стрессовыми и связаны с задачами, стоящими перед организацией в целом и отделом, в котором работает сотрудник. Для этого цели, поставленные сотрудником, обсуждаются им с руководителем. Результатом этого обсуждения является согласованный личный план для сотрудника, который проведет его через период сертификации.
Многие организации сегодня используют как индивидуальные планы развития, так и личные цели для проведения сертификации. Первый позволяет планировать и оценивать развитие и профессиональный рост сотрудника, второй ставит конкретные профессиональные цели и предоставляет инструмент для оценки их реализации.
Текущий контроль.В течение всего периода аттестации руководитель контролирует работу сотрудника, в том числе выполнение индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 3), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
|
Ф.И.О. сотрудника_______________________ Период аттестации ______ — ______ |
|
Цель |
Событие |
|
—
1.комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2.коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3.подчиненные оцениваемого;
4.кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант дороже других и в основном используется для оценки сотрудника, занимающего очень важную должность. также можно использовать эту опцию в случаях, когда необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предубеждениях. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
5.самооценка. В этом случае сотрудник оценивает себя, используя методы, используемые другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6.использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает их непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в достаточно стабильной внешней среде.
В то же время эти методы имеют ряд недостатков, которые делают их неадекватными для современных динамично развивающихся компаний, работающих в глобальной конкурентной среде. Традиционные методы:
Сосредоточьтесь на отдельном сотруднике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник отдела, проваливший стратегически важный проект, может получить наивысший балл аттестации.
Юосновываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Действительно, лидер находится в позиции «царя и бога» по отношению к подчиненному: он определяет свои обязанности, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других партнеров по сертификации: коллег по организации, подчиненных, руководителей высшего звена, клиентов, поставщиков.
Они ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитиинетрадиционных методов:
1.новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2.оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3.во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различаюттри группы методов:
qколичественные– это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считаются метод коэффициентов и точечный метод. Использование компьютеров и других средств компьютерной техники позволяет быстро производить расчеты и, как следствие, получать достаточно объективные оценки работы сотрудника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, поскольку позволяют каждому самостоятельно рассчитать свои коэффициенты или баллы по достаточно строгой методике, оценить эффективность своей работы.
qкачественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.
qкомбинированные- широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они основаны на предварительном описании и оценке некоторых характеристик, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника.
Самый старый и самый распространенный метод оценки — это стандартизированный метод оценки. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (рис. 4).
|
Фактор |
Оценка |
