В настоящее время никто не сомневается, что самый главный актив любой компании — это ее сотрудники. Однако не все менеджеры понимают, насколько сложно управлять этим ресурсом. Успех любой компании зависит от эффективности работы сотрудников. Задача менеджеров — максимально использовать навыки персонала. Какими бы сильными ни были решения менеджеров, эффекта от них можно добиться только тогда, когда они будут успешно реализованы сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своей работы. Для этого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако есть много других факторов, которые заставляют человека работать.
Сегодня существует большое количество способов повлиять на мотивацию того или иного человека, и их спектр постоянно растет.
Более того, фактор, который сегодня побуждает конкретного человека усердно работать завтра, может способствовать «отключению» того же человека. Никто не может точно сказать, как работает механизм мотивации, какая сила должна быть мотивирующим фактором, и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он работает.
При всем разнообразии методов, которые можно использовать для мотивации сотрудников, руководитель компании должен сам выбирать, как стимулировать каждого сотрудника к выполнению главной задачи: выживанию компании в условиях жесткой конкуренции.
1 . Понятие мотивации.
Мотивация в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать над достижением целей организации, таким образом удовлетворяя их личные желания и потребности. Несмотря на то, что кажется, что сотрудники работают только для достижения общих целей организации, они по-прежнему ведут себя так, потому что считают, что это лучший способ достичь своих целей.
Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является неотъемлемой частью процесса управления.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, показывают, что реальные причины, побуждающие человека отдавать работе все свои силы, чрезвычайно сложны и разнообразны. По мнению некоторых ученых, действие человека определяется его потребностями. Сторонники иной позиции исходят из того, что человеческое поведение также является функцией их восприятия и ожиданий.
Анализ систем мотивации персонала в ООО «СК-Тренд
... системы штатных сотрудников; обучение персонала, нормирование труда, охрана и безопасность труда. 3 Отдел аналитики Организация делопроизводства на предприятии. Обеспечить единую процедуру документального сопровождения предприятия. ... эффективную систему стимулирования труда. Исходя из этого, целью данной работы является разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию программы мотивации в ...
При рассмотрении мотивации следует сосредоточить внимание на факторах, которые заставляют человека действовать и подкрепляют его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
Потребности можно удовлетворить наградой, дав человеку то, что он считает ценным для себя. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают разный смысл и, следовательно, их оценки вознаграждения тоже разные. Например, богатый человек может найти несколько часов отдыха с семьей для себя более важными, чем деньги, которые он получает за сверхурочную работу, на благо организации. Для человека, который работает в научном учреждении, уважение коллег и интересная работа могут быть более ценными, чем материальная выгода, которую он получил бы от выполнения обязанностей, например, продавца в престижном супермаркете.
«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, дружеских отношений с коллегами.
«Внешнее» вознаграждение — это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Для мотивационного управления работой необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов сотрудника с учетом его личных и профессиональных навыков, определение возможностей и мотивационных альтернатив в коллективе и для конкретного человека. необходимо полнее использовать личные цели участников рабочего процесса и цели организации.
Никакая внешне поставленная цель не вызывает у человека интенсификации его усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его внутренний «план действий. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей сотрудника и предприятия.
Для решения этой проблемы необходимо создать механизм мотивации для повышения эффективности работы. Это означает набор методов и приемов воздействия на работников из системы управления бизнесом, побуждающих их вести себя определенным образом в рабочем процессе для достижения целей организации, исходя из необходимости удовлетворения личных потребностей.
Таким образом, задача менеджера — мотивировать работников предоставлять им возможность удовлетворять свои личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребности» отражает положительные чувства облегчения и благополучия, которые испытывает человек, когда его или ее желание удовлетворяется.
Практический менеджмент основан на некоторых теориях мотивации, которые можно разделить на две группы. Материальные теории пытаются понять причины того или иного человеческого поведения. Часто их называют «теории потребностей». Процедурные теории сосредоточены на вопросе о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и останавливает.
2. Мотивационный процесс.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена как серия последовательных этапов.
Первый — возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.
Изучение теорий мотивации персонала с учетом их применения в сфере услуг
... ветви теорий мотиваций. Согласно первой, главным движущим фактором являются потребности человека. Согласно второму, действия человека определяются его реакциями и ожиданиями. Понятия «мотивация» и «стимулирование» ... как своих личных потребностей, так и потребностей других людей. Мотивация к работе - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной ...
Второй этап — это поиск способов удовлетворения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не заметить.
Третий этап— определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, чтобы удовлетворить потребность. Он показывает, что необходимо, чтобы избавиться от потребности, чтобы получить желаемое, в какой степени то, что необходимо, может быть достигнуто, а то, что фактически достигнуто, может устранить эту потребность.
Четвертый этап— реализация действия. Человек прилагает усилия для выполнения действий, которые открывают ему возможность приобрести то, что необходимо для устранения потребности. Поскольку рабочий процесс влияет на мотивацию, на этом этапе можно изменить цели.
Пятый этап— получение вознаграждения за реализацию действия. Выполнив необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, или то, что он может обменять на то, что он хочет. Он показывает, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап— ликвидация потребности. Человек прекращает бизнес до того, как возникнет новая потребность, или продолжает искать возможности и предпринимать действия, чтобы устранить эту потребность.
Перед нами представлена схема мотивационного процесса:
Возникновение потребностей
|
Поиск путей устранения потребностей
|
Определение направления действия
|
Реализация действия
|
Осуществление действия за получение
|
Вознаграждения
|
Устранение потребностей
Схема 2.1 — мотивационный процесс.
очень сложно определить, какие мотивации приводят к мотивационному процессу конкретного человека в конкретных условиях. Знание логики мотивационного процесса не дает решающих преимуществ в управлении этим процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но выделить их в конкретной форме довольно сложно.
3. Содержательные теории мотивации.
3.1 Иерархия потребностей А. Маслоу.
Маслоу утверждал, что человеческое поведение зависит от того, какой из пяти основных типов потребностей в настоящее время доминирует. У каждого человека одновременно есть потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в любой момент времени зависит от личных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на схеме 3.1
Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчиненного, может предсказать, какие потребности будут доминировать над ним в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».
Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.
1. Физиологические потребности.
Они состоят из основных, первичных, иногда даже бессознательных потребностей человека. Иногда в работах современных исследователей их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде это потребности в заработной плате, отпусках, пенсионных пособиях, перерывах, благоприятных условиях труда, освещении, отоплении и вентиляции.
Абрахам Маслоу о потребностях человека
... личность нуждается в признании других людей. Чтобы чувствовать себя уверенно, получать внимание и быть победителем для себя, человек должен чувствовать одобрение окружающих. И это четвертая из жизненных потребностей человека. Затем возникает потребность ... трудом его жизни, книгой «Motivation and Personality» («Мотивация и личность»), опубликованной в 1954 г. Маслоу изучал гештальт-психологию ...
2. Потребность в безопасности.
Как только физиологические потребности удовлетворены, возникает потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученное признание и положение и защитить себя от опасностей, вреда, угроз, травм, утраты или лишения. В организациях эти потребности выражаются в борьбе сотрудников за безопасность труда, введении системы трудового стажа, профсоюзной организации, безопасных условий труда, льгот, страховки и выходных пособий.
3. Социальные потребности.
Когда физиологические потребности и потребности безопасности удовлетворяются, внимание человека переключается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди хотят нравиться другим и удовлетворять свои социальные потребности на работе. Он делает это путем присоединения к формальным и неформальным рабочим группам, сотрудничества с другими работниками и участия в различных совместных мероприятиях.
4. Потребности в уважении.
Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая — это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижений, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают почетные звания, другие формы признания, благодарности, дополнительное участие и продвижение по службе.
5. Потребности в самореализации и в самовыражении.
Когда потребности нижних четырех уровней удовлетворены, человек сосредотачивает свое внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Стремясь достичь этого, люди стремятся полностью реализовать свой потенциал, повысить свои навыки и стать «лучшими». Эта потребность в самовыражении — высшая из всех человеческих потребностей.
Тот факт, что человеческие потребности могут быть организованы в иерархическом порядке, очень важен. Во-первых, в первую очередь должны быть удовлетворены потребности более низких уровней, только тогда могут быть удовлетворены потребности более высоких уровней.
Кроме того, стоит учитывать, что потребности более низких уровней формируют основу, на которой строятся потребности более высоких уровней. Только в случае удовлетворения потребностей более низкого уровня у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя работников удовлетворением потребностей более высокого уровня.
Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят больше денег, безопасности, друзей, уважения и доверия, независимо от того, сколько они уже достигли. Таким образом, человек поднимается по иерархии не тогда, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они удовлетворяются в достаточной степени.
При применении иерархии потребностей по А. Маслоу играет важную роль в интуиции, что является лучшим объяснением его популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Во-первых, большинство из нас может одновременно находиться на разных уровнях иерархии потребностей.
Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.
Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.
3.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга.
Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».
Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвалгигиеническимифакторами илиподдерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.
Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду. Вторую группу факторов Герцберг назвалмотиваторамиилиудовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.
Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:
1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
| Мотиваторы | Гигиенические факторы | ||
| Заставляют меня
лучше работать, % |
Делают работу более приятной, % |
И то и другое, % |
|
| Факторы, повышающие производительность | |||
| Возможность
продвижения |
48 |
22 |
16 |
|
Хорошая зарплата |
45 |
27 |
22 |
|
Зарплата, зависящая от качества работы |
43 |
31 |
16 |
|
Признание |
41 |
34 |
17 |
|
Работа, дающая возмож- ность развивать способ- ности |
40 |
27 |
20 |
|
Работа, позволяющая мне заниматься своими делами |
37 |
33 |
17 |
|
Высокая доля ответственности |
36 |
28 |
14 |
|
Интересная работа |
36 |
35 |
18 |
|
Работа, требующая творческого подхода |
35 |
31 |
20 |
| Факторы, делающие работу более приятной | |||
| Дополнительные
льготы |
27 |
45 |
18 |
|
Справедливое отношение |
24 |
45 |
18 |
|
Информированность |
21 |
49 |
16 |
|
Гибкий график работы |
20 |
49 |
12 |
|
Хорошие отношения с начальством |
19 |
52 |
12 |
|
Работа с людьми, которые нравятся |
17 |
54 |
13 |
|
Работа без напряжения и спешки |
15 |
61 |
13 |
|
Чистое, тихое рабочее место |
12 |
56 |
12 |
|
Удобное расположение работы |
12 |
56 |
12 |
|
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 3 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
