Стратегический менеджмент (2)

метки: Менеджмент, Понятие, Краткий, Основной, Организация, Анализ, Деятельность, Среда

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним.

Любое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда позволяет ему существовать.

В структуре среды организации выделяют факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается экономический организм компании, включающий в себя механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической, производственной и маркетинговой деятельности компании. Он содержит потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени.

Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации.

Глава 1. Теоретические аспекты внутренней среды.

1.1. Сущность, цели и принципы управленческого анализа.

Современная организация — это часто сложная органическая система. Все, что находится в такой системе, называется внутренней средой организации. Это определение логически подразумевает необходимость и важность анализа внутренней среды организации для разработки эффективной конкурентной стратегии.

Анализ внутренней среды организации, а также стратегический анализ внешней среды должны быть систематическими и многофакторными.

В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы. Его называют: анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагно­сти­кой, управленческой диагностикой и т. д. Во избежание недоразумений мы будем называть это управленческим анализом.

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Внутренняя среда организации

... внутренняя среда также может быть источником проблем и даже смерти организации, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации. Основные переменные в организации, требующие внимания руководства: 1. Цели. Организацию ... как люди будут реагировать на изменение условий и продолжительности работы, на стимулирование работы. Ценности — общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо ...

Основная цель управленческого анализа — оценить стратегическое положение предприятия с учетом существующих ограничений и перспектив развития.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

• он важен для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
• необходимо для оценки привлекательности организации, с точки зрения внешнего инвестора или определения позиции организации в национальных и иных рейтингах;
• позволяет выявить резервы и возможности организации для ее адаптации к изменениям внешней среды.

Управленческий анализ компании проводится по основным уровням «стратегической пирамиды». Выделяют три уровня анализа:

1) корпоративный;

2) деловой, или бизнес-уровень;

3) функциональный.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить неперекрывающиеся блоки анализа. Но разделение управленческого анализа на уровни в крупных и разнородных компаниях эффективно распределяет полномочия и ответственность между руководителями.

Поэтому в процессе анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов компании стратегическим целям по обеспечению и поддержанию ее конкурентных преимуществ. Следовательно, имея внутреннюю направленность (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

1. Принцип системного подхода, согласно которому организация рассматривается как сложная открытая система, состоящая из ряда элементов, называемых подсистемами, которые взаимодействуют друг с другом и с внешней средой.
2. Принцип комплексного анализа, предполагающий одновременное изучение всех составляющих подсистем организации и коммуникаций (связей) между ними;
3. Динамический принцип, предполагающий проведение аналитического среза всех подсистем в динамике (развитии).

4. Принцип сравнительного анализа, который заключается в том, что производится относительный анализ деятельности организации, т. е. в сравнении (относительно) с аналогичными показателями конкурирующих фирм.
5. Принцип учета специфики организации, получения знаний о значимых отраслевых и региональных характеристиках деятельности организации.

1.2. Элементы внутренней среды организации.

Основная проблема управленческого анализа — это определение круга анализируемых позиций. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Более того, особый тип разделения организации на компоненты с последующим стратегическим анализом и органическим синтезом, который завершается разработкой стратегии, является внутренним делом организации.

Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, мо­жет быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие — пол­нота стратегического анализа, его качество и конечная эф­фективность.

Наиболее распространено разделение элементов внутренней среды на следующие блоки :

• организационный;
• ресурсный;
• функциональный;
• технологический;
• управленческий.

1. Организационный блок. Он включает в себя организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Анализ влияния внешней среды предприятия на результаты его деятельности

... необходимость проведения анализа внешней среды стратегический анализ управленческий решение Для начала необходимо определить само понятие термина «внешняя среда», понимаемого как совокупность субъектов и сил вне организации, которые оказывают какое-либо влияние на ее деятельность. В ...

Организационная структура — это единица устойчивых отношений между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и уровней управления.

Эффективная структура: позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, эффективно и экономично распределять и направлять усилия своих сотрудников, тем самым удовлетворяя потребности клиентов и достигая своих целей.

Организационная культура — это совокупность приемов и правил адаптации к потребностям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками, сформировавшаяся на протяжении всей истории компании. Культура организации — это система коллективно разделяемых ценностей, традиций, способов работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio — сообщение, связь) — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникация называется процессами соединения.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности или организации.

В зависимости от тем общения они делятся на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации — это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т. п.).

Внутренние коммуникации — это совокупность связей между внутренними элементами организации. К ним относятся:

• межуровневые коммуникации,
• коммуникации между различными подразделениями,
• коммуникации «руководитель-подчиненный»,
• коммуникации между руководителем и рабочей группой,
• неформальные коммуникации.

2. Ресурсный блок включает совокупность человеческих, материальных, технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Человеческие ресурсы или персонал организации — это набор специалистов и рабочих, необходимых для достижения целей организации.

Материально-технические ресурсы — совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы играют чрезвычайно важную роль в современной экономике. Кроме того, необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, самое главное, об их сохранности.

Относительно защиты информации, важной для компании, можно процитировать следующее утверждение: «Информация подобна радиации: когда обнаружена ее утечка, уже слишком поздно».

Финансовые ресурсы — денежные средства предприятия, которые составляют оборотные ресурсы, необходимые для обеспечения производственных и управленческих процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и бизнес-процессов на предприятии. Его функция — преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех этапах жизненного цикла продукта, включая разработку, производство, продажу, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технологии — совокупность квалификации, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

Чарльз Перроу очень точно характеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т. д.) в необходимую продукцию или услуги»

5. Блок управления включает в себя общее руководство организацией, систему управления и стиль руководства.

Рассматриваемые блоки строго связаны между собой и никогда не дадут изолированного эффекта друг от друга. Уровень развития одного из блоков существенно влияет на остальные.

Глава 2. Анализ внутренней среды организации.

2.1.Методика управленческого анализа.

В настоящее время выделяют следующие методы управленческого анализа:

1) портфельный анализ;

2) наблюдения и опросы работников организации по специальным методикам ;

3) ситуационный анализ;

4) кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

5) «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

6) экспертные оценки;

7) математические методы (анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.).

Методы работы с количественной информацией более точны и распространены в современном менеджменте. На качественную информацию сильно влияет внутриорганизационная среда. Она содержит стереотипные суждения насчет проблем организации. часто он носит субъективный характер и отражает интересы и мнения конкретных подразделений.

Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также раз­лич­ные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

Наглядным примером использования метода наблюдения и опросов работников предприятия по специальным методикам является диагностическое обследование системы управления одного из оборонных предприятий (будем называть его «Завод»).

Интенсив-метод

Интенсивный метод означает, что обследование должно быть проведено как можно скорее.

Основные источники информации:

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovnyie-ponyatiya-menedjmenta/

• диагностическое интервью с ключевыми сотрудниками Завода;
• групповая работа экспертов и руководства;
• диагностические наблюдения.

Этот материал позволил консультантам сделать важные выводы, которые будут обобщены в «Отчете по организационной диагностике».

Цели диагностики:

• выявление основных организационных проблем, их взаимосвязи;
• оценка управленческой ситуации;
• оценка качества системы управления;
• анализ потенциала руководства предприятия.

Руководители и специалисты завода заполнили предложенные анкеты, включающие в себя ряд вопросов определенной структуры и логики.

Их ответы сведены и проанализированы. Анализ анкет автоматически вскрывает уровень качества управления.

Результаты проведенного исследования:

• совокупность анкетных данных, которые можно использовать для корректировки ситуации и сравнения;
• очерченное проблемное поле организации:
• общеуправленческий срез;
• структурно-функциональная подсистема;
• производственная подсистема;
• подсистема управления персоналом;
• выявление источников проблем;

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovnyie-ponyatiya-menedjmenta/

• рекомендации консультантов по способам решения проблем.

Положительные стороны данного метода:

• мнение сотрудников завода дает более точную картину, чем выводы и размышления внешних специалистов;
• традиционный подход к управленческой диагностике, основанный на изучении документации, продолжается обычно 3–4 недели, интенсив-метод — укладывается в недельный срок;

• получаемые результаты более точны (анализ осуществляют эксперты) и неоспоримы, так как основываются на мнениях работников (нельзя сказать, что это из-за незнания ситуации изнутри);
• высокая эффективность внедрения полученных решений, так как это собственные мнения, а не «правильные» наработки далеких экспертов.

  2.2.

Подходы к проведению управленческого анализа.

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Рассмотрим некоторые из них.

1. Оценка элементов внутренней среды по 5-балльной шкале

Прежде всего, необходимо выявить основные факторы внутренней среды организации и провести их оценку в соответствии со следующей шкалой:

5 — очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения цели — классифицируется как очень сильная сторона стратегического потенциала;

4 — хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения — сильная сторона;

3 — среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 — плохое состояние, требует серьезных изменений — классифицируется как слабая сторона стратегического потенциала;

1 — очень плохое состояние, требует радикальных преобразований — очень слабая сторона.

Пример анализа внутренней среды организации приведен в табл. 1.

В результате оценочного анализа будут выявлены преимущества и недостатки организации, информацию о которой необходимо правильно использовать при разработке стратегии.

Таблица.1.«Анализ внутренней среды организации».

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovnyie-ponyatiya-menedjmenta/

Элементы внутренней среды	Оценки в баллах
	1	2	3	4	5
Наличие высококвалифицированного персонала			+
Наличие собственных источников сырья				+
Организационная культура	+
Оборудование					+
Итоговая оценка ситуации	13 / 4 = 3,25

2. Стратегический анализ издержек по цепочке ценностей

Еще одним подходом к проведению управ­ленческого анализа является анализ издержек организации на основе «цепочки ценнос­тей» М. Портера. Стратегический анализ затрат включает сравнение затрат организации, о которой идет речь, с ее основными конкурентами по всей цепочке поставок, от закупки сырья до цен, уплачиваемых за товары конечными пользователями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие издержки ее прямых конкурентов, тем более уязвима ее позиция на рынке.

«Цепочка ценностей» — это цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Анализ «цепочки создания стоимости» основан на предположении, что основной экономической целью компании является создание стоимости товаров, превышающей реальные затраты на их производство.

В «цепочке создания стоимости» деятельность предприятия делится на основные и вспомогательные.

Основная деятельность включает:

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятельности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов; приемка, хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.
2. Производство — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (изготовление, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды).Рис. 1. «Цепочка ценностей» М. Портера
3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — деятельность, затраты и активы, связанные с продажами, рекламными и маркетинговыми инициативами, исследованием и планированием рынка, а также поддержкой торговых посредников и дистрибьюторов.
5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность включает:

1. Затраты на инфраструктуру предприятия, в которые входят содержание управленческого аппарата, бухгалтерии, финансистов, юристов, службы безопасности, обслуживание информационных систем и т. д.
2. Управление человеческими ресурсами — деятельность, затраты и активы, связанные с наймом сотрудников, обучением персонала, развитием и социальным обеспечением, взаимоотношениями с сотрудниками и профессиональным развитием.
3. Технологическое развитие — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие материального обеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.
4. Логистическое сопровождение основных видов деятельности, включая расходы по всем сделкам с поставщиками и подрядчиками.

Каждое из мероприятий может помочь снизить затраты, создать основу для дифференциации продуктов и услуг. Пройдя процесс пошагово, можно определить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима.

Однако опасность такого поэтапного подхода связана с возможностью так называемой «подстановки целей» в анализе, а также с высокой степенью вероятности увлечься конкретными проблемами, пренебрегая стратегическими аспектами.

Поэтому деятельность предприятия следует рассматривать не просто как сумму его отдельных видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Взаимосвязь отдельных видов деятельности, требуя значительных затрат, является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности компании. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инструмент совершенствования управления при координации различных видов деятельности.

Адекватное управление коммуникациями может быть источником конкурентного преимущества. Для получения конкурентного преимущества необходимо подходить к «цепочке создания стоимости» как к системе, а не как к набору компонентов. Смешивая, улучшая или исключая отдельные элементы из «цепочки создания стоимости», можно повысить конкурентоспособность организации.

Не следует забывать, что цепочка ценностей организации включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам организации по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Разбив операции, выполняемые организацией, на стратегически связанные виды деятельности и области деятельности, можно лучше понять структуру затрат и определить ее основные элементы. Каждое действие в этой цепочке связано с затратами и, в свою очередь, требует использования ресурсов. Соотнося производственные издержки организации и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.

Затраты организации на выполнение каждого действия могут увеличиваться или уменьшаться под влиянием двух типов факторов: структурных и исполнительных.

К структурным относятся:

• экономия на масштабах производства;
• эффект кривой опыта;
• технологические требования;
• интенсивность капиталовложений;
• широта товарного ассортимента.

К исполнительным относятся:

• насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования;
• позиции персонала;
• организационные возможности организации по обеспечению качества продукта и производственного процесса;
• период цикла по выводу нового продукта на рынок;
• использование существующих мощностей;
• достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой организации;
• насколько эффективно работает организация с поставщиками и / или клиентами с целью снижения своих издержек.

Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить четыре действия:

1. Составить цепочку ценностей для организации.
2. Изучите связи между различными сайтами в цепочке, а также связи с поставщиками и потребителями.
3. Определите те виды деятельности, которые являются ключевыми для удовлетворения потребностей потребителей и успеха на рынке.
4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек организации и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).

Эффект анализа цепочки создания стоимости заключается в том, что повышение конкурентоспособности организации полностью зависит от способности менеджеров концентрировать ресурсы и опыт в тех областях деятельности, в которых организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих клиентов.

Заключение

Изучив и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить неперекрывающиеся блоки анализа. Но разделение управленческого анализа на уровни в крупных и разнородных компаниях эффективно распределяет полномочия и ответственность между руководителями.

Поэтому в процессе анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов компании стратегическим целям по обеспечению и поддержанию ее конкурентных преимуществ. Следовательно, имея внутреннюю направленность (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ ориентирован на требования внешней среды.

Эффект анализа цепочки создания стоимости заключается в том, что повышение конкурентоспособности организации полностью зависит от способности менеджеров концентрировать ресурсы и опыт в тех областях деятельности, в которых организация может достичь наилучших результатов, обслуживая своих клиентов.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/osnovnyie-ponyatiya-menedjmenta/

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,

1993.

2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.

4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.

5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996

6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.

7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.

9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.