Классификации стратегий очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.
С точки зрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольший интерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. АнсоффомМаркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. 9-е международное издание: Учебник / Котлер Ф. — Спб., 2000. С.127−132.
Бизнес-стратегия — это общий план управления, который применяется ко всей компании и охватывает все области ее деятельности. Он состоит из действий, предпринимаемых для закрепления своих позиций в различных секторах, и подходов, используемых для управления делами компании. Бизнес-стратегия охватывает весь бизнес-портфель компании. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования).
Большинство исследователей считают, что суть бизнес-стратегии состоит в том, чтобы показать, как добиться сильного долгосрочного конкурентного преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления повседневной деятельностью определенного подразделения или ключевой функциональной области в рамках определенной бизнес-области. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам для руководства ключевыми операционными подразделениями при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение.
А. Н. Конкурентные
Последователи определили три основные конкурентные стратегии универсального применения, с помощью которых компания может получить конкурентное преимущество. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использование организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продуктов нацелена на покупателей, которые готовы платить больше, но за более высокое качество или более широкий спектр потребительских качеств. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворение. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером.
Корректировка стратегии позиционирования компании при выходе ...
... теоретические подходы к определению позиционирования и его значение в стратегии маркетинга компании, а также различные стратегии по формированию стратегии в конкурентной среде; ¾ Выделить особенности изменения стратегии позиционирования при выходе на ... решения о покупке того или иного продукта. По определению Ф. Котлера, позиционирование включает в себя действия, связанные с разработкой предлож
Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес должен сосредоточиться на единой базовой конкурентной стратегии. М. Портер указал, что самая большая стратегическая ошибка — это попытка использовать все основные стратегии одновременно.
Филатов О. К.
- 1-виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.
- 2 -патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Компании, которые придерживаются этой стратегии, стараются уйти от конкуренции с ведущими компаниями и найти свою рыночную нишу, недоступную фиалкам.
- 3 -коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия — стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольшихновых российских частных фирм.
- 4 -эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия, ориентирующаяпринципиально новые товары. Эта стратегия характерна для постиндустриальной эпохи и предпринимательской реакции на рыночные изменения. Этого могут добиться компании с высоким научно-техническим потенциалом и предпринимательским стилем поведения.
Филатов О. К.
Лидер рынка, занимающий доминирующее положение, может использовать в своем бизнесе следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную стратегию, а также стратегию демаркетинга. Основная стратегия расширения спроса направлена на поиск новых потребителей продукта. Расширяя таким образом базовый рынок, считается, что лидер извлекает выгоду из всех конкурентов на рынке. Не доминирующая фирма может следовать сложной стратегии. Конкретная компания может выбрать стратегию преследования лидера или стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальный — использовать против конкурента те же средства, что и сам, не пытаясь найти его слабые места. Фланг предполагает борьбу с лидером на стратегическом направлении, на котором он слабо или плохо защищен.
«Следующий за лидером» — конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивное поведение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.
«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Эта конкурентная стратегия совпадает с одной из основных бизнес-стратегий: стратегией концентрации.
Филатов О. К.
М. И. Кныш
- — деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;
- — стратегию копирования;
- — стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоениемелкомасштабных и специализированных рынков, т. е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);
- — стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полу фабрикатов для более крупной компании (виолента или патиента);
- — стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие не сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).
Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
- исследование внешней окружающей среды;
- исследование внутренней среды;
- определение стратегической конкурентной цели и постановка задач;
- определение стратегических альтернатив и выбор стратегии;
- реализация стратегических решений.
Каждый этап имеет автономное значение и требует использования определенных процедур и методов с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий. Также одним из обязательных условий разработки стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии в каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия [28, https:// ].
Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (таб. 1.1) Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления № 6, 2003. С.95−98.
Таблица 1.1.
Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия.
|
Критерии. |
Группы показателей. |
|
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами. |
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы. |
|
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами. |
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками. |
|
Обеспеченность кадрами. |
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе. |
|
Система управления организацией. |
Организаццрнно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем. |
|
Эффективность производственной деятельности предприятия. |
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда. |
|
Коммерческая деятельность компании и эффективность организации продаж и продвижения продукции. |
Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность. |
|
Конкурентоспособность продукции. |
Качество продукции; цена продукции. |
|
Финансовое состояние организации. |
Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия; показатели финансовой устойчивости; показатели деловой активности; показатели финансовых результатов деятельности предприятия. |
Одним из наименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателей при проведении оценки микровнутренней среды предприятия, т. е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично методологии, используемой при анализе внутренней макросреды организации, учитывая, что области стратегического управления являются открытыми системами, мы предлагаем выделить две области внутреннего анализа областей стратегического управления. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе с оценкой эффекгивности производстенно-сбытовой деятельности организации, перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).
Таблица 1.2.
Критерии и группы показателей, используемые при анализе стратегических экономических зон.
|
Критерии. |
Группы показателей. |
|
Наличие и обеспеченность производственными ресурсами. |
Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы. |
|
Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами. |
Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств. |
|
Обеспеченность кадрами. |
Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах. |
|
Эффективность производственной деятельности. |
Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов; производительность труда. |
|
Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке. |
Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования. |
С позиции формирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегического конкурентного потенциала в каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в целом Планирование на предприятии. Учебник / Ильин А.И.- Минск, 2000. С.21−23 .
Г. Б. Клейнер
Стратегический конкурентный потенциал формируется только теми ресурсами, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Хотя стратегический конкурентный потенциал формируется в основном за счет внутренних ресурсов компании, тем не менее, одним из показателей, принимаемых во внимание для его определения, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации — микровнутренней и макровнутренней.
На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности предприятия, формируются угрозы и возможности со стороны внешней среды, перспективы развития компании, стратегические альтернативы для достижения целей.
Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегических альтернатив может основываться на стратегическом позиционировании организации, стратегических экономических зон или отдельного продукта. Инструменты матричного анализа широко используются в стратегическом менеджменте для разработки корпоративных и бизнес-стратегий.
Филатов О. К.
- — реакция на возможности / угрозы внешней среды;
- — получение конкурентных преимуществ;
- — соответствие целям предприятия;
- — выполнимость стратегии;
- — учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиямиразличного уровня).
Наиболее распространенный метод оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее фирмы — разработка сценариев, которые предусматривают три сценария: оптимистичный, пессимистичный и очень вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношение предприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом способствующей достижению целей предприятия.
Н. С. Куприяновым
- ? подготовка информации, используемой на всех этапах реализации стратегии;
- ? планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;
- ? собственно выполнение решений;
- ? контроль.
Ценность данной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов, т. е. управленческие решения должны быть преобразованы в организационные.
