Человека можно назвать менеджером только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, например обмен информацией, является неотъемлемой частью любой управленческой функции. Необходимость принимать решение пронизывает все, что делает менеджер, формулируя цели и достигая их. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений — важная часть любой управленческой деятельности. Образно говоря, процесс принятия решений можно определить как «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Рассмотрим этот процесс.
Принятие решений — это осознанный выбор между доступными или альтернативными вариантами действий, которые устраняют разрыв между желаемым настоящим и будущим состоянием организации. Таким образом, этот процесс включает в себя множество различных элементов, но он, безусловно, содержит такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения, такие как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений о распределении ресурсов и направлении их использования для достижения целей организации.
В управлении организацией процесс принятия решений осуществляется менеджерами разного уровня и носит более формализованный характер, чем в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только человека, чаще всего оно касается части или всей организации, в связи с чем возрастает ответственность за принятие организационных решений. В связи с этим в организации есть два уровня принятия решений: индивидуальный и организационный. Если в первом случае менеджера больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором интерес смещается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.
Процесс принятия решений — это центральный элемент управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные можно считать вспомогательными. Кроме того, под принятием решений мы подразумеваем определенный вид человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшей доступной альтернативы. Это определение указывает на три необходимых элемента процесса выбора:
- проблема, требующая разрешения;
- человек или коллективный орган, принимающий решение;
- несколько альтернатив, из которых осуществляется выбор.
Цель написания данной работы — проанализировать, рассмотреть процесс принятия решения для более глубокого понимания его сути.
Процесс организации делопроизводства в общеобразовательной школе
... решение актуальных проблем работы с документами в современных условиях, защиты документированной информации, терминологии, истории делопроизводства, правового обеспечения документирования деятельности управленческого аппарата, влияния новых информационных технологий на организацию ... учреждений. Цель исследования - изучить процесс организации делопроизводства в общеобразовательной школе на примере ...
В документе будут рассмотрены типы решений, принимаемых менеджерами, используемые методы, научные методы повышения эффективности этого процесса и основные факторы, которые необходимо учитывать при принятии управленческих решений.
ГЛАВА 1. Природа процесса принятия решений
1.1 Организационные решения
Для более четкого понимания процесса принятия решений давайте более подробно рассмотрим универсальность процесса принятия решений, органические отношения начальника с процессом управления и некоторые характеристики организационных решений.
Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Как уже отмечалось, поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют также различия в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее все эти роли периодически исполняет каждый менеджер.
Решение – это выбор альтернативы. По сути дела – это ответ на ряд вопросов. В эти трудные времена у менеджеров есть множество альтернатив, и для того, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее реализации, необходимо ответить на многочисленные вопросы. Каждая функция управления связана с несколькими общими и жизненно важными решениями, которые необходимо реализовать. Некоторые из них перечислены в табл.1 (см. прил.1)
Введем некоторые понятия. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который менеджер должен сделать для выполнения своих обязанностей на занимаемой должности. Цель организационного решения — обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам. поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать какзапрограммированныеинезапрограммированные.
Запланированные решения — это результат выполнения определенной последовательности шагов или действий, аналогичных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен производиться в рамках указаний, данных организацией.
Определяя, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Руководство часто планирует решения для ситуаций, которые повторяются с некоторой регулярностью.
В административных органах существуют организационные системы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы для решения проблем выбора возникают из опыта решения аналогичных проблем в прошлом. рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение.
Выбор Профессии Профессиональное Самоопределение
... – «деньги»). Профессиональное самоопределение заканчивается в ранней юности, когда уже необходимо принять решение, которое повлияет на всю дальнейшую жизнь человека. 2) Особенности старшего школьного возраста и выбор профессии. Жизненный ...
Незапрограммированные решения.Решения этого типа необходимы в ситуациях, которые несколько новы, не имеют внутренней структуры и не связаны с неизвестными. Поскольку заранее определить конкретную последовательность необходимых шагов невозможно, руководителю необходимо разработать конкретную процедуру принятия решения. К внеплановым можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукты, как улучшить структуру единицы управления, как повысить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются запланированными или внеплановыми в чистом виде. Почти все решения оказываются где-то между крайними вариантами. Некоторые запланированные решения настолько структурированы, что полностью исключают личную инициативу тех, кто их принимает. И даже в более сложной ситуации выбора может оказаться полезной методология принятия запланированных решений.
1.2 Компромиссы
важно отметить, что почти во всех случаях руководителю будет сложно, а то и невозможно принять решение, не имеющее негативных последствий. Следовательно, необходимо учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
Эффективный лидер понимает и принимает как факт, что выбранная им альтернатива может иметь некоторые недостатки, возможно, значительные. Он принимает это решение, потому что с учетом всех факторов оно кажется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. Очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результат лучшего решения будет только хорошим. Бывают ситуации, когда отказ от выбора был бы хорошим решением. Например, если в ближайшее время появится дополнительная информация, а время не имеет решающего значения, возможно, лучше не принимать решение сразу.
1.3 Подходы к принятию решений
Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Во-первых, относительно легко принимать решения, но сложно принять правильное решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Всем известно, что человеческое поведение не всегда логично, иногда мы руководствуемся логикой, иногда чувствами. Поэтому методы, используемые лидером для принятия решений, варьируются от спонтанных до весьма логичных.
Хотя конкретное решение редко попадает в категорию, можно утверждать, что процесс принятия решения является интуитивным, субъективным или рациональным.
ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основании ощущения его правильности. То, что мы называем «интуицией» или «шестым чувством», — это интуитивные решения. Согласно одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена 80% опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря «неформальному обмену информацией и интуиции» (1).
Работы: Организация промышленного производства ООО «Открытие»
... потребуется необходимая численность персонала в 15 человек. Из них 5 человек было взято дополнительно для организации второй смены. ... работы с машинами термической резки с числовым программным управлением (ЧПУ). Аппарат ПУРМ-120А отличается высокой надежностью, ... ООО «Открытие» создано по решению физических лиц для осуществления хозяйственной деятельности в соответствии с Гражданским кодексом и ...
В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с вечной случайностью. с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания о том, что происходило ранее в аналогичных ситуациях, чтобы предсказать результат альтернативного выбора в текущей ситуации. Руководствуясь здравым смыслом, он выбирает альтернативу, которая приносила успех в прошлом.
Суждение как основа организационного решения полезно, потому что многие ситуации в организациях часто повторяются. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений.
Поскольку суждение делается в голове менеджера, у него есть такие существенные преимущества, как скорость и стоимость выполнения. Возможно, что еще более важно, одного суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение не может быть связано с действительно новой ситуацией, так как у лидера нет опыта, на котором он мог бы основывать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться отрицательным, так как факторов, которые необходимо учитывать, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии охватить и сравнить их все.
Поскольку суждения всегда основаны на опыте, чрезмерное внимание к опыту смещает решения в направлениях, знакомых лидерам по их предыдущим действиям. Это предубеждение может привести к тому, что лидер упустит новую альтернативу, которая должна быть более эффективной, чем семейный выбор. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.
Адаптация к новому и сложному, очевидно никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.
РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Основное различие между рациональными и оценочными решениями состоит в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Это очень важный и интересный вопрос, поэтому я решил выделить его в отдельной главе.
ГЛАВА 2. Рациональное решение проблем. Этапы рационального решения проблем
Решение проблем, как и управление, — это процесс, поскольку мы говорим о бесконечной последовательности взаимосвязанных шагов. Лидера волнует не столько решение как таковое, сколько все, что с ним связано и что с ним связано. Для решения проблемы требуется не одно решение, а набор вариантов. Поэтому, хотя процесс решения представляется из нескольких четко выделенных этапов (на рис.1 он представляется как четырехэтапный, на рис.2 – пятиэтапный, плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.
подобные шаги можно найти в большом количестве статей и книг, везде, где есть последовательный подход к решению сложных проблем. Общие рецепты тоже очень похожи для «изобретателей» творческих решений принципиально новых задач.Если сравнить рис.1 и рис.2, заимствованные из разных источников (3 и 1 соответственно), то действительно, рассматриваемые далее этапы очень схожи.
рис.1
рис.2
Мы будем полагаться на вторую схему, так как, на мой взгляд, она лучше поддается анализу.
2.1 Диагностика проблемы
На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.
Существую два способа рассмотрения проблемы. По одной из них, проблема заключается в том, что поставленные цели не достигаются. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Таким образом, при принятии тех или иных решений отклонения от нормы сглаживаются. Это будет реактивным управлением, его необходимость очевидна. Однако слишком часто менеджеры воспринимают ситуации, когда что-то должно произойти, но не происходит, как проблемы. Как проблему можно рассматривать такжепотенциальную возможность.Например, активный поиск способов улучшить работу отдела, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим менеджментом. В этом случае менеджер осознает проблему, когда понимает, что можно что-то сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса или использовать эту возможность. При этом менеджер действует как менеджер — предприниматель.
Часто бывает трудно полностью определить проблему, потому что все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому говорится, — правильно определить проблему – значит наполовину решить ее. Хотя это не совсем так. Сама по себе диагностика проблемы становится многоэтапной процедурой с промежуточными решениями.
Первым шагом в диагностике сложной проблемы является распознавание и определение симптомов трудностей или возможностей. Понятие «симптом» имеет вполне медицинский смысл. некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Часто многие симптомы дополняют друг друга. Низкая прибыль и чрезмерные издержки часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это также помогает уменьшить количество факторов, которые необходимо учитывать в отношении управления. Однако, как головная боль может быть признаком переутомления или опухоли мозга, так и общий симптом, например низкая прибыльность, обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации)информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.Релевантная информация –это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.
2.2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
в дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называтькритериями принятия решений.Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 45000 рублей, экономичности – не менее 100 км на 12 литрах бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания.
2.3 Определение альтернатив
Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому, руководитель как правило ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» – написал известный менеджер Ли Якокка (4).
Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких, действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Если вернуться к примеру с автомобилем, то вы теперь стоите перед выбором нескольких моделей, которые, по вашему мнению, удовлетворят вашим критериям. Отобрав альтернативы, необходимооценитьих.
Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Hо в ней имеется одно существенное предположение — что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.
2.4 Оценка альтернатив
Следующий этап – оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Пpизнание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что — отбросить. Hо чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Т.е. только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как я упоминал выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс (см. раздел 1.2 главы 1).
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на втором этапе (рис.2).
На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль – неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
| Страница: 1 из 2
<— предыдущая |
Перейти на страницу: | 1 2 |
| © 2007 ReferatBar.RU — | Карта сайта | Справка |
