Гололобов Кирилл Андреевич

Реферат

Раньше работа с персоналом сводилась исключительно к подбору и подбору персонала. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.

Когда люди работают с меньшим энтузиазмом, когда возникает напряженность во взаимодействии отделов и значительные перерывы в работе, руководители начинают понимать, что необходимо заниматься развитием персонала.

Цель работы: предоставить базовый концептуальный аппарат, касающийся развития персонала в компании.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • дать определения понятию развитие персонала;
  • сформулировать основные цели развития персонала;
  • охарактеризовать переподготовку и повышение квалификации персонала;
  • представить способы развития персонала;
  • рассмотреть зарубежный опыт развития персонала.

Объектом исследования является кадровый потенциал в организации, а субъектом может быть сам работник или работодатель, представленный специальной организационной структурой — исполнительным органом.

Актуальность темы обоснована тем, что развитие персонала — одно из важнейших направлений управления персоналом и факторов бесперебойного ведения бизнеса.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

Сегодня руководство любой компании заинтересовано в обучении и развитии своих сотрудников.

Развитие персонала – это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры [ 1 , с. 320].

Руководители должны развивать профессиональное мышление своих сотрудников, искать новые направления бизнеса, способы оптимизации производственных процессов вместе с клиентами. Настоящие профессионалы сегодня — это люди с комплексным системным подходом к решению профессиональных задач.

Управление развитием персонала способствует эффективному использованию трудового потенциала отдельного человека, повышению его социальной и профессиональной мобильности, осуществлению технологической и структурной перестройки, а также повышением уровня конкурентоспособности самих работников, а также интеллектуального уровня. Следствием этой работы является улучшение социально-психологического климата в организациях, повышение мотивации работников в коллективе, снижение уровня текучести кадров.

9 стр., 4372 слов

Разработка конкурентной стратегии развития организации

... ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1. Понятие и сущность конкурентной стратегии Исторически ... компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам. Современные российские организации ... составляет основу динамичного развития индустриального общества, первоначально ... новый, более высокий уровень конкурентоспособности, когда конкуренты ...

Основными целями развития персонала являются:

  • осуществление бесперебойной профессиональной подготовки рабочих;
  • производственная адаптация персонала и целенаправленная профессиональная трудовая карьера;
  • полное использование способностей и склонностей работников;
  • регулярная аттестация работающих в организации;
  • формирование позитивного отношения персонала к организации.

Реализация этих целей развития персонала требует значительных финансовых затрат. Инвестиции в человеческий капитал являются самыми эффективными. Отдача от инвестиций в человека состоит из материальных и моральных выгод (см. рис. 1.1):

Рисунок показывает, что инвестиции в человеческий капитал помогают объединить интересы работника и работодателя.

Развитие персонала — это системный процесс, ориентированный на обучение сотрудников, отвечающих потребностям компании, и одновременно на изучение и развитие производственного и образовательного потенциала сотрудников компании.

2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ МЕР ПО РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

2.1 Способы развития персонала

В мировой практике существует значительное количество методов и форм развития знаний, навыков и профессиональных навыков, среди которых основными являются: обучение на рабочем месте и без отрыва от производства. Обучение на рабочем месте характеризуется прямым сочетанием обучения с работой в нормальной рабочей ситуации и может проводиться в различных формах, но проводится специально для организации и ее сотрудников. Обучение без отрыва от производства включает в себя все виды обучения, которые обычно проходят вне организации.

Обучение персонала — это выгодное вложение в вашу компанию. В современном мире знания быстро обновляются, а квалифицированные сотрудники — залог стабильности и процветания компании. Обучение персонала позволяет решить такие задачи, как повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий, стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций сотрудников и их лояльности к организации [ 2 , с. 240].

Индивидуальное обучение отвечает потребности в дополнительных знаниях в случае расширения полномочий сотрудника, назначения на новую должность.

Корпоративное обучение — совместное обучение сотрудников компании по одной или нескольким программам обучения. Применяется, например, при необходимости стандартизации знаний.

Очное обучение: обучение персонала в учебном заведении, например в бизнес-школе или в штаб-квартире компании с привлечением специалистов.

Альтернативой очному обучению выступает дистанционное или электронное обучение (e-learning) – способ организации процесса обучения, позволяющий осуществлять передачу знаний на расстоянии без непосредственного контакта между преподавателем и учащимся. При дистанционном обучении ученик самостоятельно выбирает удобное для него время и подходящий темп работы. Однако отсутствие социальных контактов с другими участниками тренинга следует рассматривать как недостаток этого типа тренинга. Более продвинутым методом в этом смысле является смешанное обучение, сочетающее в себе достоинства электронного обучения, очного обучения и самообучения. Смешанное обучение позволяет привлечь к процессу обучения сотрудников из удалённых городов и регионов, благодаря использованию разных форм организации обучения – встреч, консультаций по телефону, электронной почте и через веб-камеры, а также благодаря обучению с использованием стандартизированных материалов без необходимости покидать рабочие места.

10 стр., 4859 слов

Развитие и обучение персонала организации

... на достижение баланса между обучением, работой и отдыхом. Кроме того, потребности сотрудников в развитии всегда должны соответствовать потребностям развития компании, ... персонала Развитие сотрудников относится к любому виду деятельности, которую организация предпринимает, чтобы помочь сотрудникам ... выполнения текущей работы); 3) хорошая программа развития сотрудников полезна еще и тем, что пополняется ...

Обучение в компании может быть инициировано как руководством (организованное обучение), так и самими работниками (самообучение).

Организованное обучение планируется самим менеджером, полностью контролируется им и распространяется на каждого сотрудника компании. Но очень часто организованное обучение не увязывается с потребностями и пожеланиями сотрудников, оно рассматривается ими как навязанная и обременительная формальность и, кроме того, является дорогостоящим мероприятием. В условиях сегодняшнего кризиса все больше и больше компаний отказываются от организованного обучения. Но для самообучения кризис не помеха. эффективно изучать профессиональную литературу, организовывать подписку на специализированные журналы, читать статьи на отраслевых порталах в Интернете, участвовать в профильных мероприятиях — выставках, презентациях, общаться с профессиональными коллегами, деловыми партнерами. Методы самообучения можно дополнить участием в обучающих курсах и семинарах за счет самих сотрудников. В свою очередь, руководство компании предоставляет сотруднику оплачиваемое время для обучения.

Важным методом поддержки и обучения работника является коучинг – индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определённым методикам, когда подготовленные консультанты выступают в роли модераторов в беседах с подопечными, помогая им самим находить свои управленческие и психологические проблемы и пути их решения [ 3 , с. 480].

Еще один эффективный способ обучения — ротация — временное перемещение сотрудника с одного рабочего места на другое, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали в организационной структуре. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. Работа менеджера — способствовать ротации сотрудников и предписывать механизмы ротации в организации.

Менеджер также должен широко использовать такой метод развития персонала, как делегирование, поручив своим сотрудникам более сложные и важные задачи. Делегирование требует смелости и доверия, потому что менеджеру легче выполнять обычную задачу в одиночку. По сути, менеджер, делегируя задачи и полномочия своим сотрудникам, бессознательно подталкивает их к приобретению новых знаний.

Однако одним из основных и наиболее популярных способов обучения в организации остается групповое обучение: достижение последовательности, развитие способности группы добиваться результатов вместе. Группа должна научиться тому, как раскрыть свой потенциал. Дисциплина группового обучения требует овладения навыками диалога и обсуждения, которые представляют собой два разных метода групповой сплоченности. В ходе диалога участники группы учатся слушать друг друга, в ходе дискуссии, наоборот, отстаивать собственное мнение.

5 стр., 2166 слов

Принципы, формы, методы обучения персонала в организации

... потребности в обучении кадров производится в следующем порядке: 1) Руководители структурных подразделений подготавливают предложения по переподготовке и повышению квалификации сотрудников организации. 2) Кадровая служба организации выполняет расчет потребности в переподготовке и повышении квалификации персонала. ...

2.2 Переподготовка и повышение квалификации персонала

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть трудоспособными по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Переподготовка необходима при изменении профиля деятельности.

Переподготовка состоит из нескольких стадий (см. рис. 2.1):

Кроме того, люди, прошедшие переподготовку, приобретают необходимые навыки намного быстрее, чем вновь принятые на работу.

Повышение квалификации — это обучение после получения базового образования, направленное на постоянное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний и навыков, а также повышение компетентности в существующей профессии.

Потребность организации в повышении квалификации сотрудников обусловлена:

  • непрерывными изменениями в её внешней и внутренней среде;
  • усложнением процесса производства и управления;
  • освоением новых видов и сфер деятельности.

В то же время работник заинтересован в повышении квалификации, когда уверен, что его не уволят и не повысят по службе.

Определенные цели повышения квалификации рабочих:

  • обеспечение эффективного выполнения новых комплексных задач;
  • подготовка к продвижению в должности;
  • освоение новых профессий;
  • получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;
  • приобретение знаний, выходящих за рамки существующей должности;
  • формирование экономического, предпринимательского типа мышления;
  • привитие навыков принятия решений [ 4 , с. 544].

Повышение квалификации персонала должно быть комплексным по охвату, дифференцированным для определенных категорий работников, индивидуализированным, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Преимущества повышения квалификации как способа развития сотрудников — целевая ориентация, возможность всестороннего развития личности, гибкая обратная связь, разнообразие методик обучения и индивидуальный групповой подход.

3. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Развитие персонала в Японии

Принцип «человеческого потенциала» лежит в основе системы управления развитием персонала преимуществ японских компаний». Этот принцип предполагает выявление реальной возможности сотрудника проявить и развить свои навыки, получая удовлетворение и удовольствие от своей работы.

С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и лёгкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие.

4 стр., 1918 слов

Менеджмент: Профессиональное обучение персонала как аспект развития организации,

... развитие организации, становится обучение персонала. Обучение и развитие персонала - важнейшее условие бесперебойного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвинули новые требования к повышению ... за обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а ее ...

Основная цель японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала — трансформировать «знания отдельного сотрудника в знания всей организации». Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев [ 5 ].

В основе японской системы профессионального обучения в компаниях лежит концепция «гибкого работника». Его цель — отобрать и обучить рабочих не по одной, а как минимум по двум-трем специальностям и тем самым повысить их квалификацию на протяжении всей жизни.

3.2 Развитие персонала в США

В американских компаниях важная роль отводится обучению и переподготовке персонала. Широко распространены внутренние и внешние программы обучения, все большее значение приобретают дистанционные и электронные формы обучения. Корпоративные университеты создаются в крупных инновационно-ориентированных компаниях. Одна из тенденций развития корпоративных университетов — предоставление возможности для обучения в них внешних специалистов и получение статуса центров доходов корпоративных университетов.

Почти каждая компания имеет собственную систему переподготовки. Новые сотрудники обязаны проходить ежегодную переподготовку, в результате которой процесс обучения продолжается непрерывно.

Переход на новые технологии требует значительных затрат, связанных с обновлением знаний, переподготовкой рабочих. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Развитие новых технологий требует более совершенных знаний и умений. Проблема состоит в том, чтобы найти механизм непрерывного профессионального развития всех сотрудников в процессе перехода от одного набора необходимых знаний и навыков к другому.

Большой недостаток программ обучения — отсутствие в них экономических знаний. Подавляющее большинство американских корпоративных служащих не понимают сути экономических систем. Они не всегда осознают, как повышение производительности, качества и конкурентоспособности продукции может повлиять на их уровень жизни и безопасность труда.

Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

  • краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах;
  • вечерние курсы, оплачиваемые за счёт фирмы. В США их около 100, и они рассчитаны на обучение высшего и среднего управленческого персонала;
  • внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров имеют 400 крупных и средних фирм для низового и среднего звеньев управления;
  • центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах [ 6 ].

Выводы

В настоящее время перед предприятиями ставятся новые задачи, такие как развитие производства в условиях кризисных явлений в экономике, повышение конкурентоспособности продукции, повышение экономической эффективности производства, которые обуславливают актуальность проблемы обеспечения устойчивого функционирования предприятий.

Интересный опыт организации внутрифирменного обучения накоплен на предприятиях Японии и США. Можно говорить о существовании японской и американской модели организации внутрифирменного обучения, которые формировались под воздействием многолетних традиций в области подготовки персонала: от индивидуального обучения работников в условиях ремесленных мастерских до организации курсов обучения персонала на современных крупных предприятиях.

5 стр., 2119 слов

Профессиональное обучение персонала как аспект развития организации

... потраченных средств на обучение. Глава 2. Развитие организации и сотрудников 2.1 Обучение персонала как условие эффективного развития организации Эффективность организации определяется в первую очередь ... организации в обучении должны быть рассмотрены специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями организации и политикой планирования трудовых ресурсов. ...

Так в рамках японской модели господствующее значение имеют моральные качества и преданность предприятию, поэтому на многих японских предприятиях учитываются прежде всего профессионально и социально важные качества работника, позволяющие ему сравнительно легко адаптироваться к условиям предприятия, проявлять творческую активность, готовность постоянному обучению на рабочем месте или вне него, и высокую профессиональную мобильность.

В американской модели предпочтение отдается в основном стажу работы сотрудника в данной организации. В то же время, чем большим авторитетом пользуются сотрудники с большим опытом или более высокой квалификацией, тем лучше передача опыта и усвоение традиций компании.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/sistema-obucheniya-personala-diplom/

  1. Беляцкий, Н. П. Управление персоналом : учеб. пособие для вузов / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. – Минск : Экоперспектива, 2000. – 320 с.
  2. Веснин, В. Р. Управление персоналом : учеб. пособие / В. Р. Веснин. – М. : Велби : Проспект, 2008. – 240 с.
  3. Кибанов, А. Я. Управление персоналом : регламентация труда : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родкина ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЭКЗАМЕН, 2003. – 480 с. : табл., схем.
  4. Авдеев, В. В. Управление персоналом : технология формирования команды : учеб. пособие для вузов / В. В. Авдеев. – М. : Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
  5. Пантелеева Е., Современный японский менеджмент: Управление персоналом / Е. Пантелеева, № 14, 2009.
  6. Зарубежный опыт развития персонала компании. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/amerikanskaya-sistema…
  7. Развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.sbsc.ru/business…
  8. Обучение и развитие персонала. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.udbiz.ru…
  9. Зарубежный опыт развития персонала компании. Электронный ресурс. Режим доступа: http://www.managerline.ru/stmans…