Неспособность предыдущих исследователей найти устойчивую взаимосвязь между стилем лидерства, удовлетворенностью и эффективностью была убедительным показателем того, что во всех случаях действуют один или несколько дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны несколько ситуационных моделей, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь – цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Рассмотрим их относительно нашей темы студенческих лидеров.
Ранние попытки объяснить феномен эффективности лидерства были сосредоточены на одном измерении поведения лидера: ориентации на задачу. Последующие работы, такие как управленческая сетка Блейка и Мутона, уже оперировали двумя критериями, но, используя два критерия, они фокусировались в основном на поведении лидера без учета других переменных. Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, поскольку она фокусировалась на ситуации и определила три фактора, которые влияют на поведение лидера. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Это подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему лидеру и привлекательность личности лидера для художников.
2. Структура задачи. Он подразумевает знакомство с задачей, ясность ее формулировки и структурирования, а не расплывчатость и несистематичность.
3. Должностные полномочия. это объем юридических полномочий, связанных с должностью менеджера, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, которую официальная организация предоставляет менеджеру.
Беремся утверждать, что в студенческом коллективе при решении различных задач самоуправления без лояльности студентов к своему лидеру, фактически, не один вопрос не может быть решен, так как объем его законной власти, связанный с формальной должностью в любом случае будет достаточно мал, а задачи, особенно на уровне развития квалификационных навыков студентов, почти всегда будут плохо структурированы для них. Недаром пресловутая дискотека — это главный продукт, который доверяют студентам вузов и в целом доводят до «блеска. При этом, конечно, «потолок» возможностей для студентов обычно намного выше. А недостаток «формальной» власти малыши могут полностью компенсировать из других источников. Например, по нашему опыту, нам пришлось столкнуться с самим собой, чтобы стать основой для развития туристического направления в студенческом самоуправлении. Доверие к студенческим лидерам постоянно росло по мере того, как они успешно выполняли различные проекты. Понимание, как строить «нужные» поездки тоже. Следовательно, все это в сочетании с информационной базой, все больше улучшаемой студентами, дало значительный положительный результат.
«Основные стили руководства служебным коллективам»
... руководство. Лидер, в сочетании с отсутствием интереса к результату, не заботится об удовлетворенности сотрудников своей деятельностью. 2. Авторитарное руководство. Лидера ... двумерный» стиль руководства Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера Модель ситуационного лидерства ... возникновению конфликтов внутри коллектива. Постепенно эффективность деятельности ... зависит от определенных условий (от одного ...
Фидлер считал, что, хотя в каждой ситуации есть свой стиль руководства, стиль того или иного лидера в целом остается неизменным. Поскольку Фидлер предполагает, что человек не может адаптировать свой стиль лидерства к ситуации, он предлагает помещать лидера в ситуации, которые лучше всего соответствуют стабильному стилю лидерства. Это обеспечит правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами лидера, что приведет к высокой производительности и удовлетворенности.
Стиль руководства студенческих лидеров, как правило, формируется только в годы обучения. Поэтому он очень «привязан» к ситуации, в которой «растет» степень организационного опыта студента-лидера. Как правило, это демократично в небольших группах и коллективах, где возможны интенсивные межличностные контакты между студентами и дружеские отношения. Если масштабы бизнеса намного шире и сложнее, стиль руководства лидера варьируется от небезопасного до авторитарного. Особенно, если ему не оказывается ресурсная поддержка со стороны взрослого специалиста. Последний как бы компенсирует «слабости» студенческого лидера своим авторитетом и знаниями.
В то же время мы видим, что учителя, которые каким-то образом также решают образовательные и образовательные проблемы, могут иметь «трудности» в управлении учениками. Как правило, они имеют над ними официальную власть, хотя могут быть случаи иного порядка. Также почти всегда есть некоторая преданность пожилому человеку. Но если ему не удастся четко структурировать задание, которое предлагается ученикам, проект рискует бесславно провалиться. В нашем опыте подобного рода неприятности тоже происходили. В частности, мы давно искали возможности реализовать проект «Цифровая весна в ЧГУ», который был бы основан на стремительном развитии цифровых фото и видео. Из-за того, что процесс привлечения студентов к участию был лично нам непонятен, студенческая инициатива также застопорилась и не могли понять, как это сделать. Как только идея привлечения студентов (принцип «от человека к человеку») нашлась, процесс пошел как по маслу.
Чтобы определить качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега — НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.
По словам Фидлера, менеджеры с высокими оценками CPD хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личной основе и взаимопомощи, в то время как менеджеры с низкими оценками сосредоточены на задаче и беспокоятся о производстве.
Выбор оптимального стиля руководства в организации
... стилем лидера и отношением подчиненных к лидеру. Развивается интерес к другим стилям руководства. ... в одном человеке! В организациях, где достигнут определенный уровень успеха, динамичное и эффективное руководство. Оно имеет свою точку зрения, свой стиль. ... лидеров происходит средними темпами, но более успешным, чем у многих других. Руководители такого типа эффективно работают в критических ситуациях, ...
Фидлер отметил, что отношения между лидером и членами команды могут быть хорошими или плохими, задача может быть структурированной и неструктурированной, а лидерство лидера может быть большим или маленьким. Различные комбинации этих трех измерений могут дать восемь потенциальных стилей лидерства. В одних их них, эффективнее руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, в других — руководители, ориентированные на человеческие отношении, или НПК с высоким рейтингом, а в ситуации 7 (по Фидлеру она: отношения плохие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя сильные) хорошо работать могут как те, так и другие.
Из восьми возможных ситуаций первая наиболее благоприятна для авторитарного лидера. В нем задача хорошо структурирована, должностные обязанности большие, а также хорошие отношения между руководителем и подчиненными, что создает максимальные возможности для влияния. Напротив, ситуация 8 наименее благоприятна, потому что авторитет низкий, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована. В университетской жизни мы сталкивались с похожей ситуацией, например, когда человек с преподавательской должности переходил на студенческий факультет, на должность, где у него не было особых формальных полномочий. Перевод стиля из одной системы отношений в другую иногда приводил к серьезным сбоям. Как говорится, человек просто потерял те «кнопки», на которые он мог «нажимать» раньше, а новых не нашел.
По мнению Фидлера, стили лидерства, ориентированные на людей, наиболее эффективны в умеренно благоприятных ситуациях. В таких ситуациях руководитель не имеет достаточных полномочий, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, вопреки неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные не ищут активно поводов для возмущения, а, наоборот, стараются поддержать начальника. В большинстве случаев артисты в целом стремятся делать то, что хочет от них руководитель, если ему объясняют, почему это делается, и дают возможность осуществить его желание. Что касается студенческой жизни, то в этом случае само задание должно быть интересным, понятным и привлекательным для студентов. В противном случае ресурса «харизмы» при отсутствии формальных рычагов влияния и отсутствии неформальных может оказаться недостаточно.
Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков. У него тоже есть ограничения, но это не значит, что он бесполезен для управленческой практики, даже для решения задач работы со студентами внутри вуза. Определив, что стиль руководства, ориентированный на выполнение задач, будет наиболее подходящим в более или менее благоприятных ситуациях, и что стиль руководства, ориентированный на человека, будет работать лучше всего в умеренно благоприятных ситуациях. Фидлер заложил основу будущего подхода к ситуационному управлению.
Другая модель ситуационного лидерства, очень похожая на модель Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, связанной с мотивацией, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход на пути к цели также инструктирует лидеров применять стиль лидерства, наиболее подходящий для ситуации.
Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории экспектаций (ожиданий), как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По сути, подход целевого пути пытается объяснить влияние управленческого поведения на мотивацию, удовлетворенность и производительность подчиненного. Согласно этому подходу, лидер может побуждать подчиненных к достижению целей организации, влияя на то, как достичь этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что лидер может влиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду подчиненных в достижении цели данной работы. Это также может облегчить путь к этой выгоде, объясняя способы ее достижения, устраняя препятствия и ловушки и увеличивая возможности личного удовлетворения на пути к выгоде».
Организационное лидерство: понятие и сущность. Теории лидерства
... от надлежащего управления и строится больше на отношениях лидер-последователь, чем на отношениях начальник-подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является ... ситуации [5]. Лидер подобен зеркалу группы, лидер появляется в этой конкретной группе, что такое группа, так же и лидер. Человек, который является лидером в одной группе, ...
Первоначально Хаус рассматривал в своей модели два стиля лидерства: вспомогательный и инструментальный. Стиль поддержки похож на стиль, ориентированный на человека или на отношения. Инструментальный стиль аналогичен рабочему или целенаправленному стилю.
Впоследствии профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на успех. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией с подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на результат, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием того, что они будут работать по максимуму своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно улучшать свои индивидуальные показатели. В то время как лидер стремится к высокой производительности, он также стремится вселить в подчиненных уверенность в том, что они способны действовать очень эффективно.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и влияний внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль. Поскольку их основное желание — сосредоточить свои усилия на задаче и выполнить ее, они предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что делать, и поручал им контролировать задачу.
Еще одна черта личности, влияющая на выбор подходящего стиля руководства, — это вера подчиненных в то, что они способны влиять на внешнюю среду. Ученые называют эту характеристику «локусом контроля». По сути, контрольная точка относится к степени уверенности менеджера в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит. Люди, которые считают, что они действительно влияют на окружающую среду, предпочитают стиль руководства, предполагающий участие подчиненных в процессе принятия решений. Те, кто считает, что они мало влияют на происходящие вокруг них события, независимо от того, управляются ли эти события судьбой или удачей, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.
Стиль руководства и пути его совершенствования
... стилей организации1 Стиль управления (руководства) - способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей2. Стиль управления - это набор наиболее характерных и устойчивых методов решения ... соответствии с поведенческим подходом ученые выделяют три основных стиля лидерства: авторитарный, демократический и либеральный. Рассмотрим каждый из них подробнее. ...
Насколько перспективно использовать подход Хауса в студенческой среде. В своей практике мы встречали студентов, которые стремятся к автономии и независимости. Как правило, излишнее доверие к студентам, попытка передать им все бразды решения задачи, даже при их остром желании все делать самостоятельно, чревато разными последствиями. Например, задача будет нерешена и брошена на полпути. Или, решена так, что у поставившего его человека волосы могут встать дыбом. С другой стороны, помня о том, что студент должен учиться и на собственных ошибках тоже, вполне приемлемо давать студентам определенные решения на самостоятельную проработку. Еще, гораздо полезнее, стать для них полноправным партнером, который тактично, порой незаметно для них самих, направляет движение их «ума и воли» в нужном направлении. По мере развития студенческой группы или коллектива вполне приемлемым будет ситуация полной передачи ответственности за исполнение той или иной задачи на плечи студентов. Более того, особо приятным является тот момент, когда к твоей помощи студенты больше не обращаются, а все прекрасно делают сами. Это, наверное, самый лучший результат обучения и воспитания в вузе.
В нашей практике случались провалы из-за переоценки студентами своих возможностей и недооценки ими ситуации. С одной стороны провалы и сбои в работе всегда влекут за собой негативные эмоции. Однако, надо помнить и о том, что ситуации «провалов и сбоев» являются неплохой педагогической возможностью – студенты начинают «слушать и слышать» мудрые слова их старшего товарища и исправляют свои оплошности. Он же завоевывает необходимый авторитет и доверие.
Конкретный пример из нашей практики. Новая команда студентов решила взять на себя ответственность за двухдневные поездки в загородные лагеря. Первым же их щагом являлось игнорирование разумного совета не слишком делать ставку на предварительное согласие администрации той или иной базы принять студентов. Как правило, в отношениях со студентами, администрации баз и лагерей занимают весьма гибкую позицию и могут без объяснения причин им отказать. Но наши студенты к советам не прислушались. В результате за два дня, когда поездка должна была состоятся и записалась уйма народу, им в приеме было отказано. Педагогическая экзистенция: «Надо слушать, что вам говорят опытные люди». После интенсивного семинара по организации и проведению проектов ошибка была исправлена и дальше ребята работали без серьезных сбоев с хорошей обратной связью с руководителем.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла. Согласно ей самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Лидерство. Стили лидерства
... подходов. В своих выводах эти концепции основаны на анализе характера лидерства и его отношения к текущей ситуации. Слово “стиль” - греческого происхождения. Первоначально оно означало ... стиль управления персоналом. Стиль управления начальником его подчиненных во многом определяет успех организации, динамику развития компании. От стиля руководства зависит мотивация сотрудников, их отношение к работе, ...
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать. Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).
Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать на конкретную задачу, и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Такой стиль в вузовской жизни, конечно же, больше характерен для учебных задач, которые могут вызывать негативное отношение со стороны учащихся. В то же время, при решении задач воспитательного плана он тоже возможен. Нередко учащихся нельзя заставить выполнить что-то помимо учебного минимума. Но, все-таки, их можно заинтересовать. При этом если они выполняют проект в первый раз, или он достаточно сложен (например, проведение сложной студенческой конференции или форума), то «инструктирование», пожалуй, наиболее приемлемый способ работы педагогов со студентами.
Второй стиль S2 – «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3).
В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Подобного рода ситуации и стиль руководства вполне часто встречаются в студенческой жизни. Пытаясь навязать собственное решение задачи, например, провести профессиональный конкурс по собственным лекалам, педагог часто терпит фиаско, так как такой подход студентов не вдохновляет. Если же задача передается им, то они, часто отходя от заданных педагогов параметров, подобного рода задачи решают. Если откровенного вреда такая «самостоятельность» организации не приносит, то подобные «уловки» педагогов или опытных студентов не только приемлемы, но и единственно возможны для результативной деятельности студенческих групп и коллективов. Что с трудом «пробивает» к жизни педагог, студенты вместе делают «на ура».
Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4).
В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению к друг другу. Такая ситуация в студенческой среде – это триумф педагогической деятельности. К счастью, в нашей практике она имела место быть, когда некоторые «экипажи» созданного нами в ЧГУ клуба менеджеров, приобретая нужный опыт, вполне успешно справлялись с ситуациями в организации туристических поездок, проведении конкурсов, шоу, фестивалей и т.п. Нам оставалось только служить им своеобразной «крышей», которая предохраняет их от различного рода бюрократического «дождя», который в любой момент может обрушится на них по всевозможным поводам: «не справляются с учебой», «лезут куда не надо», «берут деньги», «должны все делать бесплатно и радоваться» и т.д и т.п.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Вместе с тем прикладной характер и прикладная эффективность модели нам представляется очевидной. Интуитивно руководителю совсем не трудно определить «степень зрелости» той или иной команды в той или иной ситуации. В нашем случае это касается и взрослых и студенческих лидеров.
Еще одной ситуативной моделью лидерства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном (Vroom and Yetton).
Она носит название – модель принятия решения Врума-Йетонна и концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены ниже:
AI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
AII. Вы получаете необходимую информацию от самих подчиненных и затем решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
CII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
GIII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решения (AI и AII), затем идет консультативный (CI и CII), и, наконец, завершается полным участием (GII).
Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Хотя модель Врума-Йетонна отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус – на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсально оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. Можно сказать, что и эта модель вполне приемлема для работы со студенческими лидерами и для самих студенческих лидеров. Другое дело, что она требует довольно большой и изощренной интеллектуальной работы, осторожности, психологической интуиции. В практике работы студенческого отдела встречаются ситуации, когда проблему студентов руководитель решает полностью сам. С одной стороны, это не очень хорошо. Но с другой стороны, это приемлемо по многим основаниям. Например, если задача плохо структурирована. Или руководителя подгоняет время. Или студенты заняты учебой. Вместе с тем длительная фиксация именно на таком стиле управления свидетельствует о серьезных проблемах как работающих со студентами людей, так и самих студенческих лидеров.
При объяснении лидерства на основе индивидуального поведения исходят из того, что лидер ведет себя одинаково по отношению ко всем подчиненным. Это равносильно утверждению о том, что родитель одинаково относится к каждому из троих сыновей. Джордж Грин предложил теорию, основанную на вертикальной парной связи (ВПС), согласно которой не существует последовательного одинакового отношения лидера ко всем подчиненным. Он может быть весьма участливым по отношению к одному подчиненному и весьма строгим и жестким в отношениях с другим подчиненным. Каждая парная связь уникальна, а поведение подчиненных определяется именно этими отношениями.
Подход ВПС основан на том, что лидеры делят подчиненных на внутригрупповых членов и внегрупповых членов. Первых объединяет общая система ценностей и уз, и они взаимодействуют с лидером. Вторая группа членов имеет меньше общего с лидером и группой в целом.
Подход на основе ВПС означает, что внутригрупповые члены имеют шанс получить более важные задания и более существенное вознаграждение. Исследования показывают, что внутригрупповые члены более позитивно относятся к культуре организации, имеют более высокие показатели в работе и в большей мере испытывают удовлетворенность от труда, чем внегрупповые члены.
Внегрупповые члены получают менее ответственные задания и менее позитивные подкрепления, работа им надоедает и они уходят из организации.
Подход ВПС основан на допущении, что восприятие лидером подчиненного влияет на поведение лидера, а оно, в свою очередь, влияет на поведение подчиненного. Такое взаимовлияние присуще также теории мотивации, основанной на справедливости и беспристрастности. В студенческой среде факты подобного рода встречаются везде и всюду. Почти у каждого преподавателя есть свои «любимые» и «нелюбимые» студенты. Почти всегда можно предположить, что «для своих» он сделает что-то хорошее даже «разобьется в лепешку», а для «чужих» не сделает ничего, а в худшем случае будет откровенно игнорировать и вредить. В практике нашей работы таких примеров более чем достаточно. Лидеры – руководители бывают «посылают» чужих студентов куда угодно, а своих пытаются «пробить» везде и всюду, нередко компрометируя те или иные студенческие мероприятия по поощрению студентов откровенно лоббируя своих. Не очень красиво писать о примерах из собственной практике, но это бывало. И нередко бывало. Лекарство против подобных ситуаций, как нам представляется, одно. Педагогический коллектив, работающий со студенческими лидерами, должен быть одной командой, а оценка вкладов должна исходить из общих совместных результатов и успехов. По опыту нашей работы можем сказать, что это невероятно сложная задача.
При изучении лидерства исследователи задавались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились. Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.
Авторы этой концепции – американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные заменители лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданиями и связанные с организацией. Например, если результат выполнения работы слабо зависит от конкретного способа ее выполнения (т.е. работа методически инвариантна), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять на ситуацию. Все это надо учитывать и учитывается нами в работе со студенческими лидерами.
Итак, нам пришло время обобщить ценность ситуационного подхода для работы со студенческими лидерами. Ситуационные подходы к лидерству, безусловно, дают нам возможность гораздо шире взглянуть на причины возникновения и протекания лидерства в студенческом коллективе, факторы влияющие на результативность и эффективность работы студенческих лидеров, педагогические и управленческие способы влияния на них, наше умение строить тонкие модели работы с ними. Ситуационные теории учат студенческих лидеров гибкости и универсальности подходов к работе со своими ведомыми, учету всего многообразия имеющихся и возможных факторов ситуации, широкому разнообразию ведущих к успеху факторов воздействия.
Ситуационные теории лидерства
Личностный и поведенческий подходы к лидерству не смогли выявить однозначной зависимости между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью руководства, с другой. Последующие исследования показали, что важную роль в лидерстве играют дополнительные факторы, формирующие конкретную управленческую ситуацию. Поэтому современная теория лидерства основана на ситуационном подходе. Руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях.
Ситуационная модель руководства П. Херси и К. Бланчарда.
Известны также ситуационная модель Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Митчелла-Хауса, модель принятия решений Врума-Йеттона.
Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях.
Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).
Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).
Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.
Ситуационные переменные:
- отношения в коллективе;
- структурированность работы;
- властные полномочия.
Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие.
Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.
Структурированность работы: высокая-низкая.
Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:
- ясность цели;
- множественность средств по достижению целей;
- обоснованность решений;
- специфичность решений.
Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.
Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер пришел к следующим выводам.
Эффективность достигается, если
- в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);
- в ситуации умеренной благоприятности — стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР).
Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;
- в наиболее благоприятной ситуации — стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).
Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.
“путь — цель”
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Первоначально Хаус рассматривал в своей модели два стиля лидерства: вспомогательный и инструментальный. Стиль поддержки похож на стиль, ориентированный на человека или на отношения. Инструментальный стиль аналогичен рабочему или целенаправленному стилю.
Впоследствии профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на успех. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.
Модель Принятия Решения Врума-йеттона
— вероятностная модель руководства, делающая упор на процесс принятия решений и определяющая пять типов производства, образующих непрерывный континуум: от автократического до демократического.
Классификация Курта Левина.
Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левином и его коллегами. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис 1).
Стили руководства.
Авторитарный Демократический Либеральный
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно * более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
| Возможно самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами . Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий «X» и «Y». Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам ; во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший азтократичный, демократичный и либеральный () стили руководства. «Laissez-faire* — французские слова, означающие «не трогайте, оставьте». ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определения своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя; группа имеет полную свободу принимать собственные решения.
В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что авто-кратичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых бихевиористской школы стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности. |
