Консультационные услуги предоставляются как в форме разовых консультаций, так и в форме консультационных проектов. Но в любом случае это процесс, то есть последовательность действий за определенный промежуток времени. От того, насколько рационально будет выстроен этот процесс, зависит степень достижения необходимых для компании результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успех сотрудничества между сторонами.
В контексте консультационного процесса различают следующие этапы, этапы и этапы. Основные этапы: диагностика, разработка решений, внедрение решений. Стадии: предварительная, предпроектная, проектная, послепроектная. Фазы: подготовка, диагноз, планирование действий, внедрение, завершение.
Стадии, этапы, фазы процесса консультирования:, Предварительная стадия -, Предпроектная стадия -, Проектная стадия — а) этап диагностики, Послепроектная стадия —
Также существует более подробное разделение, в котором выбранные фазы рассматриваются как фазы и, в свою очередь, разбиваются на небольшие фазы — последовательные фазы действий.
Модель процесса консультирования:, Этап 1. Подготовка. (предпроектная стадия)
1.1. Первый контакт с клиентом.
1.2. Предварительный диагноз проблемы.
1.3. Планирование заданий.
1.4. Предложение клиенту по заданию.
1.5. Контракт на консультирование.
Этап 2. Диагностика. (проектная стадия — этапы 2-4)
2.1. Обнаружение фактов.
2.2. Анализ и синтез фактов.
2.3. Детальное изучение проблемы.
Этап 3. Планирование действий (не путать с п. 1.3.).
3.1. Выработка решений.
3.2. Оценка альтернативных вариантов.
3.3. Предложения к клиенту.
3.4. Планирование осуществления решений.
Этап 4. Внедрение.
4.1. Помощь в осуществлении.
4.2. Корректировка предложений.
4.3. Обучение.
Этап 5. Завершение работы. (послепроектная стадия)
5.1. Оценка работы (полезна для всех).
5.2. Окончательный отчет.
5.3. Расчеты по обязательствам.
5.4. Планы на будущее.
5.5. Уход консультанта.
Во второй модели акцент делается на том, что должен делать консультант, а в первой классификации — на том, что и консультант, и клиент должны делать друг с другом.
На предварительном этапе менеджер понимает, что существует проблема и необходимость ее решения, и осознает необходимость привлечения внешнего консультанта для решения проблемы. При этом осуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации о самих консультантах, их услугах, основных условиях сотрудничества.
Организация планирования на предприятии
... приоритетов.Целью курсовой работы является определение концепции планирования, разработка стратегии, действий и решений для будущего развития организации. Планирование - это рациональный образ действий с учетом интуиции и импровизации, а также раскрытие сущности содержания планирования на предприятии. Для ...
Предпроектная стадия или этап 1 «Подготовка», или фаза «Подготовка»:
1. Первый контакт с клиентом
Предпроектная стадия (фаза или этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, проходят первое обсуждение проблемы и возможные варианты ее решения. Инициатором контакта может выступить любая сторона.
Во-первых, консультационная фирма может осуществлять, так называемые, «холодные» контакты без запроса со стороны клиента (рассылка прайс-листов, звонки по телефону и т.д.).
Это одна из форм оказания консультационных услуг по маркетингу и, как правило, не заканчивается заключением договора.
Во-вторых, консультант представлен другим клиентом, с которым он работал в прошлом. При этом консультанту важно продемонстрировать свой профессионализм и предварительное знание проблем и способов решения потенциального клиента.
В-третьих, обучающие и консультационные мероприятия — семинары, конференции — с участием консультантов и потенциальных клиентов особенно эффективны для установления первых контактов. Эти мероприятия помогают сократить фазу развития общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию необходимости консультирования.
В-четвертых, именно клиент завязывает первый контакт. Это означает, что он чувствует какие-то проблемы в работе организации и в ее руководстве и решает пригласить консультанта. Чаще клиент выходит на консультанта по рекомендации.
После предварительной договоренности (до первой встречи) консультанты начинают осуществлять сбор информации о фирме по следующим вопросам:
- вид производимого клиентом изделия (продукта или услуги);
- характер и расположение рынков сбыта;
- типы сырьевых материалов и их источники;
- технологические ресурсы и оборудование;
- история предприятия;
- традиции и проблемы отрасли (можно взять из публикаций в журналах);
- финансовое положение клиента.
Первая встреча, как правило, происходит в форме беседы-переговоров, где каждая из сторон старается, как можно больше, узнать о другой стороне (на данной беседе консультантам следует больше слушать).
До обсуждения самой ситуации необходимо сначала обсудить общие вопросы: сроки проведения диагноза, платным ли будет предварительный диагноз проблемы и т.п.
Основная цель первых контактов:
- больше узнать о клиенте;
- понравиться клиенту;
- договориться о проведении предварительного диагноза проблемы.
2. Предварительный диагноз проблемы
Чтобы приступить к выполнению задания, консультант должен точно знать, чего от него ожидает клиент. Поэтому на первых встречах консультант побуждает его как можно больше говорить о своем личном восприятии проблемы, которую необходимо решить. Многие организации настаивают на проведении тщательного внутреннего расследования проблемы, прежде чем обращаться к консультанту. Клиент также может подготовить черновик того, что он хочет от консультанта. Однако нет гарантии, что клиент понимает и правильно описывает проблему и предоставляет консультанту полную и объективную информацию. Прежде чем приступить к планированию задания и предложению каких-либо действий, консультант должен провести собственную независимую оценку проблемы. Опытный консультант начинает эту работу с первой встречи с клиентом. Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т.д.
Этические и правовые нормы, профессиональные и личностные требования ...
... др. Здесь основная задача - оптимизировать управление организацией. Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам: распределение функций между отделами и подразделениями; оптимизация количества ... осуществляемая в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений). Токмакова Н.О. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ: Учебное пособие, руководство по ...
Но необходима и более объективная информация. Основным методом предварительной диагностики проблемы является метод сравнения. Как правило, сравнивают показатели предприятия с показателями отрасли, наблюдают за изменением показателей в динамике.
документы и отчеты предприятия клиента;
- статьи и публикации о предприятии;
- наблюдения и беседы консультанта;
- документы самой консультационной фирмы, в том случае, если фирма уже работала с данным клиентом;
- документы, полученные в ходе контакта с другими организациями.
В проведении предварительной диагностики проблемы нет жесткой м
Подходы консультанта к управленческому исследованию на этапе предварительной диагностики проблемы.
Трудности, возникающие при выявлении проблем:
1. Принятие симптомов проблемы за саму проблему (то есть принятие причины за следствие).
2. Предвзятое мнение о причинах проблем.
3. Игнорирование восприятия проблем в разных частях организации (например, когда один сотрудник видит проблему, а другой — нет, хотя она проявляется во всей организации).
4. Незавершенный диагноз проблемы (например, когда консультант торопясь дает скорый диагноз, который является ошибочным).
Цель предварительной диагностики проблемы не в том, чтобы предложить меры для ее решения, а в том, чтобы спланировать деятельность или консультативный проект, необходимые для этого. Время, отведенное на предварительный диагноз, относительно коротко, как правило, 1-4 дня. Если бизнес сложный, он влияет на разные аспекты бизнеса клиента, это может занять 5-10 дней. Предварительная диагностика проблемы происходит до подписания договора. Для консалтинговых компаний предварительная диагностика проблемы — это маркетинговый инструмент. Если проблема сложная, требуется предварительное соглашение об оплате.
3 -4. Планирование заданий и предложение клиенту по заданию
Обычно предлагаемое задание описывается в документе, представляемом клиенту для утверждения и принятия решения. Он может иметь различные названия: отчет об исследовании, техническое предложение, проектная документация, проектный план, предложения по контракту и т.д. Представленное клиенту предложение — ценный документ. Чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнять задание; он должен уметь описывать свои взгляды на бумаге понятно для других людей.
В большинстве случаев в предложения клиенту включаются следующие четыре раздела:
1. технический раздел (описывает предварительные данные, оценку проблемы, цели в виде критериев качества работы в количественном измерении, подход, который намерен выбрать консультант, предлагаемую программу работы, этапы и график выполнения работы);
2. раздел по укомплектованию штата (распределение ролей между консультантом и клиентом, закрепление функций за консультантом и за клиентом (кто какую информацию и какие мероприятия обеспечивает), имена и профили работы сотрудников консультанта, которые будут выполнять задание);
3. раздел по квалификации консультанта (опыт и компетентность консультантской организации);
4. финансовый раздел (время персонала, оборудование и техника, стоимость услуг, возможный рост стоимости и непредвиденные расходы и другие показатели).
Консультант лично доставляет предложение клиенту, чтобы у клиента была возможность задать консультанту любые возникшие вопросы.
5. Заключение контракта
По результатам предварительной диагностики заключается договор или договор.
Основные разделы контракта:
1. Участники контракта (между кем заключается)
2. Объем задания (план задания).
Здесь указаны цели, объем работ, дата начала, график и объем работ.
3. Документация и отчет клиента.
4. Вклад консультанта и клиента.
5. Расходы и гонорар.
6. Процедура выставления счета и оплаты.
7. Профессиональные обязанности.
8. Ответственность консультанта за ущерб клиенту.
9. Авторское право консультанта при выполнении задания.
10. Использование субподрядчиков.
11. Прекращение контракта и его пересмотр.
12. Процедура разрешения споров.
13. Подписи и даты.
В целом, предпроектный этап очень важен, так как именно на этом этапе и консультант, и заказчик принимают решение о дальнейшем сотрудничестве.
Существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех дальнейшего взаимодействия клиента с консультантами:
* Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты умеют решать одни проблемы, другие — другие. Поэтому крайне важен правильный подбор консультанта по конкретной проблеме. При этом следует учитывать, что известное имя не всегда гарантирует правильный выбор. Есть много высококвалифицированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент может не знать, пока не столкнется с проблемой, требующей его участия. Здесь главное оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента. Можно это сделать с помощью сбора данных о клиенте (об этом было в теме «Выбор консультанта»).
Но даже поведение во время первой встречи может дать много полезной информации клиенту (см. далее «хороший и плохой консультант»).
* Коммуникация. Консультант с клиентом должен использовать аналогичный концептуальный аппарат, или, другими словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант с помощью своих аналитических инструментов сможет выявить проблему и найти пути ее решения, но клиент может не понять рекомендации консультанта. Следовательно, необходимо заранее согласовать значение тех понятий и терминов, которые используются как клиентом, так и консультантом.
* Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы воспользоваться советом консультанта, клиенту иногда необходимо иметь достаточный минимальный уровень подготовки. Подобно тому, как реализация даже детального рабочего процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и реализация более подробных рекомендаций по управлению требует определенного уровня управленческой подготовки. Если возникает такая проблема, необходимо предпринять дополнительные шаги для обеспечения такого обучения.
* Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда покупатель не понимает, чего именно он хочет, но полон решимости связаться с ним. Обычно это приводит к более серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместно определить цели и задачи и только потом приступать к работе.
Выбирая консультанта, можно обратить внимание на особенности его поведения при первых встречах. Есть примеры поведения «плохого» (непрофессионала) и «хорошего» консультанта.
Таблица. Положительные и отрицательные примеры поведения консультанта
|
«Плохой» консультант |
«Хороший» консультант |
|
|
Он спрашивает клиента о тех фактах и ситуациях, о которых он мог знать заранее. |
Он предварительно изучает факты о бизнесе клиента и задает вопросы в форме: «Насколько мне известно, вы недавно объявили о выпуске новой модели своего продукта. Что это дает Вашей фирме?». |
|
|
Подавайте предложения в форме, аналогичной стандартной рекламной брошюре их консалтинговой фирмы. |
Подавайте предложения в форме, специально подготовленной для конкретного клиента. |
|
|
Он рассказывает о своих успехах и пытается на этом основании показать, что лучше других может решить проблему клиента. |
Старается помочь клиенту с самого начала, высказывая новые идеи и давая практические советы еще до начала полноценного сотрудничества |
|
|
Осторожен в высказывании новых идей. |
Не боится высказывать рискованные идеи. |
|
|
Сообщайте клиенту напрямую о своем опыте работы в отрасли или о проблеме клиента. |
Задаёт вопросы и выносит суждения, свидетельствующие о знании ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, относящихся к сфере деятельности клиента. |
|
|
Высказывает свои суждения в безапелляционной форме. |
Высказывает суждения в вопросительной форме, интересуется мнением клиента о них. |
|
|
Не интересуется ролью конкретных сотрудников в фирме. |
его интересует не только компания клиента в целом, но и личное положение сотрудников в ней, суждения о проблемах компании. |
|
|
Больше говорит, чем слушает. |
Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса. |
|
|
Говорит только о самой проблеме. |
Расскажите о положительных результатах, которые принесет решение проблемы. |
|
|
Предлагает клиенту только один вариант организации консультационной работы с ним. |
Предлагает несколько вариантов организации консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консультационный проект, абонементное обслуживание и т.д.).
|
|
|
Предпочитает письменное общение |
Всегда готов встретиться с клиентом лично. |
|
|
Во время своего выступления перед менеджером с сотрудниками компании-клиента он строго придерживается подготовленного текста. |
Он охотно отвечает на любые вопросы, которые возникают в процессе, даже если они прерывают его заранее подготовленное выступление. |
|
|
Не запоминает высказываний и комментариев клиента. |
Интересуется суждениями клиента и вспоминает о них в нужный момент. |
|
|
Не реагирует на возражения клиента или реагирует на них формально. |
Отвечает на возражения клиента по существу. |
|
|
Всегда задает вопросы «в лоб». |
Старается избежать «лобовых» вопросов, если они могут поставить клиента в неловкое положение (например, вместо вопроса «Что у вас не в порядке?» спрашивает: «На что у вас не хватает времени?». |
|
Проектная стадия, Этап или фаза «Диагностика» состоит из:
- Обнаружение фактов.
- Анализ и синтез фактов.
- Детальное изучение проблемы.
Консультанты начинают фазу глубокой диагностики компании-клиента, сбора данных и, как следствие, формирования полной картины жизни компании. Выполняется анализ данных и проводится обширная диагностика с описанием финансового, экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. консалтинговый консультант клиент сотрудничество
Правильное понимание характера проблемы необходимо для успешного диагностического исследования. Например, если консультант имеет дело с проблемой коррекции (т.е. требуются небольшие корректирующие мероприятия), он будет анализировать данные о предыдущем развитии ситуации, обращая особое внимание на внешние и внутренние факторы. Если речь идет о проблеме совершенствования (изменения качественных характеристик в чем-либо), то также проводится изучение предшествующих событий, но роль их будет менее важна, чем анализ современной ситуации. В случае проблем, связанных с созданием нового (проблемы творческого развития), консультант имеет дело с наименьшим количеством исходной информации. Он должен искать возможные модели будущего развития, используя воображение и творческое мышление.
Есть общие задачи, методы диагностики.
Задачами диагностики
* организации производства;
- состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними;
- информационным потокам и связям на предприятии;
- элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.);
- организации управления предприятием в целом.
Методами диагностики
1. Наблюдение в виде участия консультанта в операционных собраниях, проводимых ежедневно менеджментом компании.
2. Переговоры, как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками.
3. Сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и операционную деятельность компании.
4. Тестирование, анкетирование и интервьюирование.
5. Специальные методы: SWOT-анализ, метод причинно-следственного анализа (диаграмма Исикавы), метод сравнения, методы определения приоритетов проблем (графопроблем, экспертных оценок, дерева целей и пр.).
Результаты диагностики
Обзор организации управления предприятием:
- стратегия фирмы;
- результаты реализации этой стратегии;
- характеристика продуктов предприятия;
- характеристики сильных и слабых сторон внутренней
среды предприятия, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия;
- характеристика работы с персоналом;
- обзор процессов документооборота;
- обзор социально-психологического климата на предприятии.
Обзор процессов организации производства:
- логистика производства;
- технологические карты;
- технико-экономические показатели производства;
- производительность труда и эффективность использования ресурсов;
- производственные возможности.
Отчет о результатах маркетингового исследования:
- характеристика портфеля продуктов предприятия;
- результаты исследования внутреннего и внешнего рынков;
- оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках;
- анализ конкурентной среды.
Обзор финансовой деятельности предприятия:
- анализ кредитной и инвестиционной политики;
- комплексный анализ балансов предприятия;
- анализ движения наличных средств, ликвидности.
Обзор кадрового потенциала предприятия:
- анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия;
- анализ систем продвижения и поощрения;
- анализ программ обучения и повышения квалификации кадров.
Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии:
- обзор процессов документооборота;
- обзор процессов обслуживания клиентов;
- автоматизация отдельных систем управления.
Обзор коммуникационных процессов:
- характеристика коммуникационных стилей;
- характеристика элементов корпоративной культуры — системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии.
В зависимости от содержания заказа, профиля консультационной услуги одни сведения могут быть представлены в сокращенном виде, другие изучены более подробно.
Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия:
1. Сформулировать важнейшие проблемы.
2. Вместе с клиентом оцените их и определите приоритеты проблем, проанализируйте и синтезируйте альтернативы.
3. Выделить стратегические центры прибыли и центры затрат.
4. Выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. Разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий).
этапа «Планирование действий»,
- Выработка решений.
- Оценка альтернативных вариантов.
- Предложения к клиенту.
- Планирование осуществления решений.
Прорабатывается одно или несколько решений диагностированной проблемы, выбирается одно из альтернативных решений, представляются предложения заказчику и готовится решение заказчика для внедрения. Если в предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, теоретически вам следует сначала тщательно спроектировать решения, спроектировать системы и спланировать все альтернативы, включенные в этот короткий список. На практике необходимо прагматическое отношение, так как клиенту и консультанту может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно, и детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. Некоторые затраты и выгоды можно довольно точно определить количественно. Другие не поддаются такой оценке (например, повышение эффективности принятия решений в результате децентрализации власти и ответственности в области маркетинга и политики сбыта продукции).
Подходы и методологии 2 и 3 этапов диагностики и принятия решений принципиально отличаются: на 2 этапе (диагностики) важна систематизация фактов, а на 3 (выработки решений) — необходимы творчество и новаторство (цель 3 этапа — выработать нечто новое).
Здесь необходимо большее участие со стороны клиента, поскольку:
1) нет необходимости делать лишнюю работу, если нет уверенности в том, что клиент согласен с выбранным подходом и вариантом;
2) планирование действий будет более эффективным, если в работе будут участвовать талантливые сотрудники клиента;
3) персонал клиента, выполняя большую часть работы, позволяет снизить стоимость консультационного проекта, что выгодно для заказчика;
4) совместное планирование действий дает клиенту возможность обучаться.
В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:
- Идеальные альтернативы редки, и в большинстве случаев приходится сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;
- Количество критериев велико: основным отвечают все альтернативы, и приходиться принимать решения по другим критериям;
- Некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей среды, социальные, человеческие и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;
- Оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);
- В оценке присутствует сильный субъективный элемент: при отсутствии убедительной обратной связи кто-то должен решить, насколько и в каком случае важны различные критерии.
В любом случае консультант должен объяснить:
- возможный риск (подобные решения никогда раньше не применялись;
- реальные затраты могут быть выше, чем предполагалось, и т.п.);
- условия, которые клиент должен создать для реализации предложенных решений (финансовые и трудовые затраты, изменения кадрового состава и т.д.).
Иногда на этапе предложения участие консультанта заканчивается, проект считается завершенным для консультанта. Но организации часто привлекают консультанта на этапе внедрения рекомендаций.
Этап внедрения
1. Помощь в осуществлении.
2. Корректировка предложений.
3. Обучение.
Рассмотрим несколько важных моментов на этапе реализации.
Вопрос 1. Роль консультанта при внедрении
Основная цель любого консультационного процесса — внести изменения, которые улучшат текущую ситуацию. Если реализация отсутствует, процесс консультаций нельзя считать завершенным. Такая ситуация может возникнуть в случаях:
1) Клиент не принимает предложение консультанта.
2) Консультант не находит решения проблем клиента.
3) Нехватка финансовых ресурсов для решения проблем.
Заказчик несет ответственность за реализацию предложения, и чем сложнее решение, тем больше вероятность возникновения трудностей и трудностей при реализации. Или, например, условия реализации могут измениться, поэтому участие консультанта может помочь преодолеть трудности на этом этапе.
Консультант не участвует во внедрении в следующих случаях:
1. Если проблема проста.
2. Если совместная работа на предыдущих этапах доказала, что клиент сам справится с ее выполнением.
Клиент не может использовать консультанта по внедрению, если у него нет финансовых возможностей.
Участие консультанта при внедрении без больших расходов возможно в следующих случаях:
1. Если размер консультационной группы постепенно сокращается.
2. Если при внедрении используется только один консультант.
3. Если консультант занимается наиболее сложными задачами при внедрении, а остальное клиент делает самостоятельно.
4. Если консультант периодически навещает клиента для осуществления контроля над процессом внедрения.
5. Если консультант вмешивается в работу по просьбе клиента.
Вопрос 2. Планирование, подготовка и контроль внедрения
Планирование контроля внедрения начинается с разработки плана (или программы) внедрения, который включает следующие разделы:
1. Цель.
2. Мероприятия.
3. Сроки и ресурсы.
4. Руководители программы в целом, сотрудники, участвующие в мероприятии.
5. Критерии достижения результата.
Если необходимо, то строятся графики выполнения работ (сетевые графики).
Большое внимание уделяется темпам и срокам осуществления мероприятия. Важно, чтобы время окончания проекта приходилось на день раньше, чем окончание срока по договору.
Чем сложнее процесс внедрения, тем чаще приходится в него вмешиваться, поэтому система внедрения должна быть гибкой.
диссонанс сознания
Задача консультанта — присутствовать, поддерживать клиента и советовать ему.
Вопрос 3. Процесс внедрения
Результат внедрения зависит от следующих факторов:
1. Качество решения (уровень проработки).
2. Приемлемость решения (соответствие возможностям).
3. Внедряемость решения (поддержка со стороны персонала, руководства и т.п.).
Если это записать в виде формулы, то она будет иметь следующий вид:
Результат = Качество решения * Приемлемость решения * Внедряемость решения
Для получения максимального результата необходимо, чтобы все три фактора были на высоком уровне. Если хотя бы один из них имеет низкое значение показателя, то результаты внедрения будут плохими.
Вопрос 4. Управление восприятием инноваций
На этапе внедрения важны методы управления инновационными процессами. Парадокс, но часто источником сопротивления могут стать руководители высшего звена, которые и привели в организацию консультанта. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку проекта, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его.
Вопрос 5. Обучение персонала клиента
Любое нововведение осуществляется на основе методов группового действия, поэтому важна подготовка группы к совместной деятельности. Подготовка осуществляется при помощи совместной работы клиента и консультанта.
Любой опытный консультант пытается использовать возможность передать рутинную работу персоналу клиента и вовлечь его в более сложные ситуации, побуждающие к самообразованию.
Для обучения новым методикам и приемам используется целый ряд подходов:
1. Подготовка внутренних консультантов без отрыва от производства.
2. Подготовка инструкторов.
3. Подготовка экспериментальной группы, которая потом будет обучать другой персонал.
4. Подготовительные курсы для работников компании.
5. Ознакомительные программы для лиц, которые не участвовали во внедрении, но должны быть информированы.
Сами программы обучения включают семинары, работу в группах, ролевые ситуации, индивидуальное обучение. Например, «кружки качества».
Послепроектная стадия
Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин их возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ.
Сроки окончания
Сотрудничество может прекратиться как раньше, так и позже намеченного срока. Время сотрудничества может закончиться раньше процесса внедрения, если клиент не торопится завершать работу, а у консультанта есть другие заказы и он пытается сократить время, либо если у клиента нет средств. Консультант остается на предприятии дольше, чем предусмотрено, когда консультант не готов закончить проект в срок ввиду сложности проекта, либо, когда персонал консультационной фирмы неправильно спланировал продолжительность выполнения работы.
Оптимальным решением момента окончания работ, является постепенное прекращение сотрудничества. Многие консультанты предлагают клиенту последующие услуги по внедрению (периодически посещают клиента для консультаций и контроля над процессом внедрения).
Оценка. Наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные средства. Оценка важна как для самого клиента, так и для консультанта. Тем не менее, не смотря на важность оценки, она не всегда проводится, либо является поверхностной. Это может быть связано со сложностью оценки изменений в организации и во взаимоотношениях сторон. Кроме того, необходимо отметить деликатную область оценки взаимоотношений и стороны иногда пытаются избежать ее, особенно когда клиент не доволен работой консультанта. Также, оценка требует дополнительных затрат, которые не всегда по карману клиенту.
Если оценка производится, то при этом рассматривается два аспекта консультационного проекта:
Первый аспект. Преимущества, которые получил клиент. Преимущества оцениваются путем сравнения двух ситуаций: до и после внедрения консультационного проекта. Это сравнение возможно, если были определены критерии, по которым измеряются результаты (то есть, которые ожидает клиент от сотрудничества с консультантом).
Консультационный проект порождает три рода преимуществ в организации:
1. Новые способности. Это навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, специальные, технические и управленческие навыки.
2. Новые системы и формы поведения (информационные системы маркетинга, новые системы подбора персонала, межличностные отношения и индивидуальное поведение).
3. Новая степень эффективности работы. Консультирование без эффективности — это роскошь для клиента. Иногда по изменению эффективности работы нельзя оценить результаты.
Второй аспект. Сам процесс консультирования.
Оценка процесса консультирования осуществляется по основным характеристикам:
1. План задания (план консультанта).
Оценивается, был ли план ясным, реалистичным, соответствовал ли он потребностям клиента и конкретной ситуации. Давало ли определение целей и средств достаточно оснований для реализации плана.
2. Количество и качество средств для выполнения заданий. Средства оценивают как консультант, так и клиент:
- обеспечил ли консультант группу определенного размера, структуры и уровня компетентности;
- обеспечил ли клиент средства для выполнения задания (персонал, финансовые средства, оргтехнику и пр.).
3. Стиль консультирования. Здесь необходимо определить, какие отношения были между сторонами.
4. Руководство выполнения задания. Как консультационная фирма осуществляла руководство выполнения проекта, и как клиент поддерживал консультантов и контролировал ход выполнения задания.
Способы оценки делятся на:
- количественные;
- качественные.
Оценка должна проводится, когда задание близко к завершению.
Подготовка заключительного отчета по заданию
1. Введение с описанием исходной ситуации и целей работы.
2. Краткое описание хода работ с указанием представленных промежуточных отчетов.
3. Описание результатов работы.
4. Описание хода внедрения.
5. Рекомендации для дальнейшего внедрения.
Заключительный отчет никогда не должен быть большим (объем отчета без приложений не должен превышать двадцати — тридцати страниц).
