Кадровое планирование всегда считалось одной из основных задач системы управления персоналом. Однако в рыночной экономике его актуальность значительно возросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин. Во-первых, значительно увеличились расходы на содержание персонала, особенно для квалифицированных рабочих необходимых профессий, что требует соответствующей отдачи на вложенные средства. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особое значение приобрел вопрос упущенной выгоды, возникшей из-за невозможности решить насущные проблемы с помощью имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, выросла динамика бизнеса и, как следствие, требования к сотрудникам постоянно меняются как по объему, так и по характеру выполняемых задач. В результате возникло несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.
В кадровом планировании традиционно решаются совершенно разные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков. При этом часто основное внимание уделяется не целям и задачам кадрового планирования, а методам решения конкретных вопросов — набор, перемещение, обучение персонала и пр. В этой статье мы рассмотрим проблемы, связанные с обучением человеческих ресурсов компании. Очевидно, что при такой постановке вопроса в первую очередь возникает проблема соответствия кадрового потенциала объему и структуре задач, стоящих перед компанией.
Таким образом, грамотное решение задач кадрового планирования позволяет значительно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на персонал, а иногда и их сокращения. Задача сотрудников служб управления персоналом — донести до руководителей предприятия необходимость данных мероприятий и возможность достижения практических результатов в ограниченные сроки. Только в этом случае настоящая управленческая поддержка обеспечит скоординированное участие большого количества сотрудников в решении всех задач, влияющих на планирование трудового коллектива.
1. Кадровое планирование: сущность, задачи, процесс
Планирование персонала выполняется для обеспечения соответствия персонала стратегическим и тактическим целям организации.
В литературе существует два подхода к определению предмета кадрового планирования.
АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ( на примере ...
... кадровой политики ООО « Buona – Мебель». Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели: раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; охарактеризовать виды, принципы формирования кадровой политики и методы управления персоналом; изучить методику анализа кадровой политики ...
Ряд авторов понимают под кадровым планированием «процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [3].
Большинство отечественных специалистов рассматривают кадровое планирование как составную часть планирования на предприятии и определяют его как «направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием»[2].
Цели и задачи кадрового планирования укрупненно представлены на рис. 1.
Рис. 1 Цели и задачи кадрового планирования в организации [5]
Планирование персонала осуществляется с учетом результатов планирования других функциональных направлений организации.
Содержание процесса кадрового планирования представлено на рис. 2.
Рис. 2 Содержание процесса кадрового планирования [6]
Как видно из рис. 2 потребности в персонале прогнозируются путем составления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может проявиться в будущем.
Различают несколько видов планов по персоналу: но найму, обучению, использованию, сохранению и др. [4].
Определение потребности в персонале — это первый этап планирования персонала, который включает определение качественных и количественных потребностей.
Планирование занятости персонала осуществляется с целью экономического и справедливого распределения потенциала рабочей силы между вакантными местами.
График увольнения сотрудников разработан таким образом, чтобы показать, кто, где и когда должен быть уволен. Причинами увольнения персонала могут быть организационные, экономические или технологические явления.
Планирование обучения персонала направлено на использование собственных производственных ресурсов сотрудников без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
Планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависят имидж организации и ее микроклимат. В зависимости от горизонта планирования, т.е. длительности планового периода различают:
Краткосрочные планы (на период до 12 месяцев).
Среднесрочные планы (на период от 1 до 5 лет).
Долгосрочные планы (на 5 — 10 лет).
Процесс планирования включает в себя три этапа:
оценка наличных ресурсов,
оценка будущих потребностей,
разработка программы удовлетворения будущих потребностей.
2. Виды и уровни кадрового планирования
стратегический кадровый планирование
Есть три типа или уровня кадрового планирования: стратегическое планирование, тактическое планирование и оперативное планирование.
Стратегическое планирование: проблемно-ориентированное долгосрочное планирование. необходимо своевременно распознавать тенденции развития внешней и внутренней среды и оценивать их.
В процессе тактического кадрового планирования конкретизируются кадровые стратегии для решения задач на среднесрочную перспективу. Оперативное кадровое планирование носит краткосрочный характер, ориентировано на решение индивидуальных проблем и призвано обеспечить выполнение ближайших задач организации и ее сотрудников.
Таблица 1 Сравнительные характеристики видов планирования персонала [7]
|
Характеристика |
Виды планирования |
|||
|
тактическое |
оперативное |
|||
|
Параметры решения и стоимостные предпосылки |
Очень высокие |
Небольшие |
Маленькие |
|
|
Степень структурирования процесса планирования |
Низкая |
Низкая |
Высокая |
|
|
Степень детализации рассматриваемых величин |
Глобальная |
Средняя |
Детализированная |
|
|
Горизонт планирования |
Более 5 лет |
От 1 до 5 лет |
Менее года |
|
|
Компетенция планирования |
Преимущественно высшее руководство |
Преимущественно среднее руководящее звено |
Нижнее руководящее звено |
|
|
Цель планирования |
Развитие условие, соответствующих будущим факторам успеха |
Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха |
Регулирование результатов |
|
|
Типичные методы |
Балансовый, сценарий |
Метод постановки планов, анализ тенденций |
Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных, личный бюджет |
|
|
Примеры результатов планирования |
Сильные слабые стороны структуры качеств общий сценарий |
План развития персонала, план по накоплению персонала |
План применения персонала на текущей неделе |
|
Теперь давайте подробнее рассмотрим, из чего состоят уровни планирования персонала.
1. Планирование потребности в персонале. Различают нормативную, чистую и валовую потребности в персонале [5].
Нормативная потребность в персонале — общее количество рабочих мест (с указанием степени и характера их загрузки — на полный или не полный рабочий день, по мерее необходимости и т.п.) в условиях работы организации на полную мощность.
Чистая потребность в персонале: количество занятых рабочих мест, необходимых для запланированной рабочей нагрузки организации за определенный период.
Валовая потребность в персонале — количество работников (штатных и нештатных), требующихся организации для обеспечения её работы в течение определённого периода при плановой загрузке.
Исходные данные: информация об имеющихся и планируемых рабочих местах, план реализации организационно-технических мероприятий, штатное расписание и план заполнения вакансий.
Стратегическое планирование потребностей в персонале — сравнение потенциала сотрудников, необходимого для реализации стратегии развития, с текущим состоянием человеческих ресурсов. Планирование тактических кадровых требований: удовлетворение конкретных кадровых потребностей организации на запланированный период.
Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную [6].
Общий спрос рассчитывается как сумма основного спроса, определяемого объемом производства, и дополнительного спроса.
Дополнительная потребность — разница между общей потребностью и будущим прогнозным или фактическим наличием кадров (на начало периода) по подразделениям, специальностям, должностям и т.д. дополнительная потребность возникает вследствие роста объёма производства или выбытия кадров.
Следовательно, при определении дополнительной потребности учитывается: развитие организации (рост и совершенствование, НТП), текучесть кадров, демографическая структура персонала и вакантные должности [2].
Избыток персонала — отрицательная чистая потребность.
Текучесть кадров — это соотношение между среднегодовым количеством выбывших и среднегодовой численностью сотрудников.
На долгосрочный период (укрупнено), потребность в специалистах рассчитывается как произведение среднесписочной численности работников на нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Таким образом, основные этапы планирования потребностей в персонале можно представить так [4]:
- оценка наличных человеческих ресурсов;
- оценка будущих потребностей;
- разработка программы по развитию человеческих ресурсов.
Удовлетворение спроса происходит как подбор (привлечение, вербовка) кадров, выбор (отбор) и занятие должностей, т.е. расстановка (задействование) кадров.
2. Планирование привлечения (набора и адаптации) персонала. Это планирование мероприятий по найму и приёма персонала [4].
Выбор способа набора (при помощи объявлений, в образовательных учреждениях, переманивание с других предприятий) и стимулов привлечения (оплата труда, условия работы, возможность для карьеры) зависит от соотношения спроса и предложения на рынке труда, затрат на проведение набора и ожидаемого результата [2].
Выбор средств и методов найма — задача маркетинга персонала организации.
Алгоритм привлечения персонала: выборка стратегии привлечения, соответствующей корпоративной стратегии; выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда); определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупность процедур, форм документов, методов работы с претендентами; установления уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста, практические действия по привлечению персонала [3].
Включение новых сотрудников: заключительной частью планирования найма является разработка специальности для новых сотрудников, их интеграция в группы и в организацию в целом.
3. Планирование использования персонала. Сотрудники выделяются в распоряжение отдельных подразделений (цехов, отделов) организации с учётом качественных, количественных, временных и пространственных аспектов [2].
Планирование использования персонала означает также планирование индивидуального рабочего времени каждого сотрудника плюс времени его обучения, отпуска и т.д.
Инструмент планирования использования персонала — план преемственности на полную ставку. При этом следует рассчитывать умственную и физическую нагрузку на человека, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, несчастных случаев на производстве.
4. Планирование высвобождения или сокращения персонала. Выясняются причины образования излишка рабочей силы по сравнению с потребностью в ней. Это может быть сокращение или реструктуризация производства [4].
Планируются меры по сокращению сверхурочных и другие внутренние изменения, такие как временная приостановка приема на работу новых сотрудников. Изучаются возможности смены рабочего места для новых сотрудников. Рассмотрены возможности смены рабочего места внутри компании.
Только после этого принимаются меры, ведущие к сокращению количества сотрудников. В первую очередь, это меры, при которых сотрудники добровольно покидают предприятие: досрочный выход на пенсию с выплатой полной пенсии, другие компенсационные выплаты.
5. Планирование развития персонала. Определяются будущие требования (знания и умения) к сотрудникам и планируются мероприятия по профессиональному развитию персонала, а также критерии и источники набора персонала [5].
Все меры направлены на предотвращение дефицита знаний и навыков сотрудников. При этом учитываются цели и желания работника, его потенциал. Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и цели организации.
Таким образом, совмещаются личные цели сотрудников и организации.
Планирование развития персонала включает в себя[3]:
- планирование необходимо для занятия определённой должности уровня образования;
- планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;
- планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения работников.
Различают три вида обучения [2]:
- подготовка кадров — планомерное и организованное обучение, выпуск специалистов с необходимыми знаниями, умениями и навыками;
- повышение квалификаций кадров — обучение с целью освоения новых знаний и умений (в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности);
- переподготовка кадров — обучение с целью овладения новой профессией или в связи с изменившимися требованиями к работе.
Обучение проводится на рабочем месте (внутрипроизводственное) и вне рабочего места (внепроизводственное).
Выбор вида обучения соотношением затрат на обучение и его результатов.
Планирование корпоративной карьеры, обслуживания и карьерного роста начинается с принятия сотрудника в организацию и заканчивается его или ее увольнением из организации. Это означает систематическое горизонтальное и вертикальное продвижение каждого сотрудника по системе должностей и должностей.
Корпоративная карьера — это поступательное продвижение человека, связанное с изменением его или ее способностей, способностей, возможностей, размера оплаты и условий работы. Карьера может быть [3]:
- внутриорганизационная (в одной организации) и межорганизационная (в разных организациях);
- специализированная (в рамках определённой профессиональной деятельности) и неспециализированная (работа на любых участках компании);
- вертикальная (подъём на более высокую ступень иерархии в организации, повышение в должности) и горизонтальная (перемещение в другую функциональную область на одном уровне иерархии);
- ступенчатая (совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной карьеры) центростремительная (приближение к руководству организации без смены должности)
Планирование развития персонала всегда сопровождается планированием производительности.
6. При планировании производительности труда учитываются такие факторы как структурные, совершенствование организации управления и труда, совершенствование организации производства, повышение его технического уровня, обучение, мотивация и др. [2]
В качества показателей производительности могут использоваться: отношение оплаты труда (издержек занятости) к доходам, объём продаж на одного работника, отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда, оплата труда или трудовые издержки на единицу продукции, отношение издержек занятости к добавленной стоимости, отношение нормированного времени к фактически отработанному.
7. Планирование затрат на персонал. Концепция оценки затрат на персонал предоставлены в таблице 2.
Таблица 2 Концепции оценки затрат на персонал [3]
|
Вид стратегии |
||
|
Персонал-затраты |
Персонал-ресурс |
|
|
Человек — расходуемая часть |
Человек — ресурс, который необходимо развивать |
|
|
Максимальная загруженность, узкие навыки персонала |
Оптимальное распределение задач, многофункциональность работников |
|
|
Внешний контроль: инспекция специалистов |
Внутренний контроль |
|
|
Зарплата ниже среднего уровня |
Зарплата выше среднего уровня |
|
|
Премии минимальны и формальны |
Разнообразные стимулирующие премии |
|
|
Практически отсутствуют дополнительные специальные льготы |
Развитая система социальных льгот |
|
|
Принцип «незаменимых нет» |
Принцип «каждый сотрудник ценен» |
|
|
Соревновательность |
Сотрудничество |
|
|
Внутрифирменное обучение не проводится |
Непрерывное повышение квалификации специалистов |
|
|
Преимущественно ведется набор «готовых» специалистов |
Ведется набор «способных специалистов» |
|
Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту.
3. Методы кадрового планирования
Методы планирования персонала. Методы планирования делятся на две большие группы: количественные и качественные.
Качественные методы планирования связаны с квалификацией (знаниями и умениями сотрудниками) и оценкой её соответствия предъявляемым требованиям. К качественным методам относятся экспертные оценки (метод Дельфи), SWOT-анализ и другие [5]:
Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и составляет комбинацию доступных переменных планирования и значений, которые влияют на эти переменные. На основании рекомендаций эксперта формируются цели планирования, экспертами могут быть специалисты в области кадрового планирования или менеджеры.
Метод групповых оценок. В этом случае формируются группы, которые совместно разрабатывают планы действий, направленные на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала проводится собеседование со многими независимыми экспертами, затем результаты опроса анализируются в групповых обсуждениях и принимаются соответствующие решения.
Количественные методы планирования разделяются на три большие группы [4]:
- балансовые;
- нормативные;
- статистические.
1. Балансовые методы основываются на взаимной увязке располагаемых ресурсов и потребности в них.
Если ресурсов недостаточно, то изыскиваются дополнительные источники, позволяющие покрыть дефицит (лучшее использование имеющихся ресурсов или привлечение ресурсов извне).
Если решить проблему дефицита персонала невозможно, то снижается потребность в нём.
Если же ресурсы в избытке, то следует либо расширять их потребление, либо избавляться от них.
Бюджет представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, одна часть которой отражает источники ресурсов, а другая — их распределение. Принципиальная схема планового бюджета квалифицированных рабочих представлена в таблице.
2. Нормативные методы планирования состоят в том, что плановые задания на определённый период разрабатываются на основе нормативов затрат ресурсов на единицу продукции (рабочего времени, фонда заработной платы и т.д.).
Стандарты труда включают в себя сроки, производительность, стоимость услуг и штат. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда применяются и закрепляются сложные правила.
Методы регуляторного планирования используются как самостоятельно, так и в дополнение к бюджетным методам. Используя три основных способа нормирования ресурсов: отчётно-статистический (по фактическим результатам), опытно-производственный (хронометраж) и аналитически-расчетный (исходя из физиологических возможностей человека).
Методы статического планирования основаны на определении зависимости рассматриваемого показателя от других переменных с использованием различных математических моделей: корреляционно-регрессионного анализа, факторного анализа, методов линейного программирования, экстраполяции.
Заключение
Современные условия хозяйственной деятельности требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его личностного потенциала.
В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала предприятий, способствующих подъему и развитию отечественного бизнеса, обеспечению его конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
С быстрым развитием новых технологий становится все более важным обеспечить компанию квалифицированным персоналом. Своевременное укомплектование всех ключевых подразделений предприятия необходимым персоналом становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики.
Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает в определении ее задач, стратегии и целей, способствует их реализации соответствующими мерами.
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала предприятий затрудняет его адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
Проблема кадрового планирования предприятий — одна из важнейших проблем современного менеджмента, она актуальна и требует систематического рассмотрения.
Список использованной литературы
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/strategicheskoe-kadrovoe-planirovanie/
1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 410 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ЮНИТИ, 2011. — 520 с.
3. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. — М.: АО Ассиана, 2013. — 288 с.
4. Бухалков М.И. Организация и нормирование труда. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 307 с.
5. Говорова Н.А. Принципы выявления потребностей в персонале // Кадровик. — 2011. — № 4. — С. 32-39.
6. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ; 2014. — 520 с.
7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 2012. — 160с.
8. Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // Финансовая Газета. — 2012. — № 28.
9. Зубкова А.Ф., Слезингер Г.Э. Организация нормирования труда на предприятиях. — М.: Экономика, 2012. — 302 с.
10. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Проспект, 2007. — 316 с.
11. Ильин А.И. Планирование на предприятии: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. — Мн.: Новое знание, 2012. — 288 с.
12. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011. — 486 с.
13. Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. — 2011. — № 4. — С. 25-28.
14. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. — 3-е изд. испр. и доп. — М.: Дело, 2011. — 238 с.
15. Шкапулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма ИНФРА-М, 2011. — 387 с.
