Текучесть кадров

метки: Текучесть, Работа, Персонал, Текучка, Организация, Необходимо, Рабочий, Изменение

Вряд ли кто-то станет спорить, что текучесть кадров негативно сказывается на работе предприятия, не позволяет формировать коллектив, а значит, корпоративный дух, что неизменно приводит к снижению производственных показателей и эффективности работы.

Каковы причины текучести кадров, как с ней бороться, и всегда ли необходимо это делать?

Для начала определимся с термином текучести персонала:

Текучесть персонала

Текучесть может быть:

• Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
• Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ — отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть, Излишняя же текучесть

Чрезмерная текучесть кадров, согласно западным психологическим исследованиям, отрицательно сказывается на моральном духе оставшихся работников, их мотивации к работе и их преданности организации. С уходом сотрудников налаженные связи в трудовом коллективе распадаются, и текучесть кадров может принять лавинообразный характер. В последнее время на российских предприятиях нередко наблюдаются случаи «ухода по отделам», когда сложившиеся трудовые коллективы в силу той же мотивации и налаженных контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на трудности во многих организациях, «программы сохранения» все еще редки.

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

... оценить эффективность стратегического управления персоналом на примере действующего предприятия; разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления персоналом на исследуемом предприятии. Объект исследования - ООО «Империал Палас». Основное внимание в исследовании уделяется характеристикам стратегического управления персоналом. Период исследования ...

Текучесть кадров происходит не на пустом месте, она всегда говорит компетентному руководителю, что что-то не так с его «сферой бизнеса. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала

 неконкурентоспособные ставки оплаты;

•  несправедливая оплаты;
•  нестабильные заработки;
•  продолжительные или неудобные часы работы;
•  плохие условия труда;
•  деспотичное или неприятное руководство;
•  проблемы с проездом до места работы;

 отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

 работа, в которой нет особой нужды;

•  неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
•  неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
•  изменяющийся имидж организации;
•  работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

 прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Как работать с причинами текучести персонала?

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Проведите или закажите обследование заработных плат, сравните полученные данные с данными предприятия. Пересмотрите ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Проведите или закажите аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая оплаты труда.

Пересмотрите заработную плату, желательно через оценку сложности работы, чтобы выявить неадекватные ставки. Проанализируйте дифференцированные тарифы, просмотрите их, если обнаружены «тарифные дисбалансы».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

3. Нестабильные заработки.

Проведите анализ причин нестабильности заработков. Их может быть много: от неэффективных сделок до неадекватной квалификации вашего персонала.

4. Плохие условия труда.

Сравните условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработка мер по улучшению условий труда: более гибкий рабочий график, новая мебель или перестановка мебели, добавление холодильников или освещения могут творить чудеса.

Проведите или закажите опрос об удовлетворенности своей работой и условиями труда сотрудников. Вы получите полную информацию о том, чем именно, какими аспектами работы недовольны ваши сотрудники.

5. Деспотичное или неприятное руководство.

На эту должность следует тщательно отбирать каждого менеджера, особенно менеджера среднего звена, оценивать его потенциал и возможности. Они должны постоянно улучшать свой менеджмент посредством обучения и профессионального развития. Кроме того, более эффективно, если такое обучение проводят не внутренние тренеры, а внешние специалисты.

Деловой протокол и этикет в работе сотрудников туристической фирмы

... провести оценку состояния делового этикета и протокола в деятельности туристского предприятия; 4. разработать мероприятия по совершенствованию рассматриваемых в работе вопросов. В главе 1 приведены теоретические основы делового общения. ... 1. Дебар А. Деловой этикет // Управление персоналом. – 2012. — N 8. – С. 45-67. 2. Мошков К. Бизнес-этика как основная составляющая имиджа компании и процессов ...

Проверьте, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Займитесь разработкой системы корпоративного обучения.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

Может быть, ваши сотрудники не ощущают нужды и потребности в своей работе в массе всей компании. Постарайтесь сделать свою работу более привлекательной, повысив ответственность, расширив сферу своей деятельности или сократив ненужную и повторяющуюся работу на этой должности.

Проведите или закажите исследование мотивации ваших сотрудников, и вы точно будете знать, чего они хотят от вашей компании и какие методы следует использовать для повышения эффективности их работы.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должности в подразделениях, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, действующие и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если чего-то не хватает, срочно примите соответствующие меры, начиная от найма специалиста по кадрам и заканчивая разработкой и согласованием документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. именно в первые три месяца сотрудник развивает лояльность к компании или никогда больше не появляется. Проанализируйте, как работает программа адаптации в вашей компании, кто в ней участвует. Особое внимание уделяется адаптации среднего менеджмента и редких высококвалифицированных специалистов.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании создают жестких сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится ступенькой для дальнейшей карьеры сотрудников, которые вас покинули. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.

Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайте, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Вы также должны учитывать сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и развития, перспективы карьерного роста, льготы и льготы для сотрудников. Эти факты необходимо сравнить с теми, что предлагают конкуренты, и составить список наиболее прибыльных позиций. В некоторой степени кандидаты предлагают себя сами, но они также покупают то, что предлагает им организация. Если рынок труда — это рынок покупателей, организация, предлагающая себя кандидатам, должна изучить их потребности относительно того, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: зарплата, перспективы, обучение, интерес, условия труда, надежность организации.

Диплом текучесть кадров на предприятии

... статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка [8, с. 342]. Текучесть кадров - это отношение количества сотрудников, покидающих компанию, к средней численности сотрудников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся ...

11. История внезапных увольнений и внезапного набора персонала в организацию.

Найдите причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помните, что при такой динамике при пятом приеме на работу после пятого увольнения вам вряд ли удастся нанять квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала

Рекомендуется использовать методы для определения степени экономического ущерба от текучести кадров.

1. Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

• где Nпр — потери, вызванные перерывами в работе;
• В — среднедневная выработка на одного человека;
• Т — средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
• Чт — число выбывших по причине текучести.

Nпр = В* Т *Чт

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

• где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;
• Зо — затраты на обучение и переобучение;

• Ди — доля излишнего оборота, текучести;
• Ки — коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

По = Зо*Ди*Ки

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

• где Срв — средняя выработка;
• Ксп — коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;
• Чу — количество дней до увольнения, в течение которых происходит снижение производительности труда.

Срв * Ксп * Чу

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Текучесть персонала на современных предприятиях

... сотрудником. Текучесть персонала - это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [4]. Текучесть кадров - это отношение количества сотрудников, покидающих компанию, к средней численности сотрудников. Число работников, ...

• где Срва — среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;
• Км — помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;
• Чм — число дней в соответствующем месяце.

Срва * Км * Чм

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

• где Зн — затраты на набор;
• Кизм.

— коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. — доля текучести.

(Зн * Дт ) Кизм

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

• где Пбн- потери от брака у новичков;
• Об — общие потери от брака;
• Дбр. — доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;
• Кизм — коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

Общая сумма убытков, экономического ущерба от текучести кадров равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7–12% их годовой заработной платы; специалистов 18–30%; управляющих 20–100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров не всегда так плоха, как кажется на первый взгляд.

В некоторых отраслях непоследовательность сотрудников ни в коем случае не является результатом ошибки руководства. Например, текучесть кадров среди продавцов практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Очевидно, что ни одна компания не обрадуется, если топ-менеджеры и повара начнут уходить. Но, как и в случае с нижними ступенями карьерной лестницы, здесь даже приветствуется постоянное обновление состояний.

Поэтому, главное для руководителя – правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

 выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

•  ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

•  разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);
•  разработайте систему отбора и адаптации персонала;
•  сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;
•  четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;
•  создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;
•  используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;
•  проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;
•  следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;
•  Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий.

Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

Технологии мотивации персонала в современной компании. Часть

... современного менеджмента - большое внимание к мотивации персонала. Иногда для этих целей компания набирает дополнительного сотрудника: менеджера по мотивации персонала. Большинство компаний предлагают разные схемы мотивации для разных сотрудников. ... скорее всего, сменит работу. К таким сотрудникам следует применять методы эмоциональной мотивации - проявление искренности, открытости, добродушия. В ...

•  примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие сотрудники покидают организацию с точки зрения «качества», а какие остаются в организации, если показатели качества персонала совпадают с целями компании. Это дает понять — является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

• Если он теряет лучших сотрудников, необходимо серьезно заняться вопросом текучести кадров.

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса — естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

1. Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

2. Оцените, на каких должностях в вашей компании с наибольшей вероятностью сменится персонал и, соответственно, какого возраста, пола и образования вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша «целевая аудитория» среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

Кадровые агентства: обновленная база данных, методы оценки, налаженные контакты позволят подобрать максимально возможный персонал.

Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».

Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

Ирина Григорьева, 23 Февраля, 2004

[15.06.2006]