В этой работе я хочу показать, как человек планирует свое будущее (карьеру) , основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Неудивительно, что он хочет знать о перспективах карьерного роста и возможностях дальнейшего обучения в этой организации, а также об условиях, которым он должен для этого соответствовать. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.
В этой работе подробно рассмотрены такие понятия как – “карьера” и “система служебно-профессионального продвижения”
Глава I. Карьера: понятия и её этапы.
1.1 Виды карьеры
Карьера — это субъективно осознанное суждение сотрудника о своей будущей карьере, ожидаемых способах самовыражения и удовлетворенности работой. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, получение большего авторитета, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Карьера — это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Концепция карьеры не означает обязательного и постоянного движения в организационной иерархии. Также следует отметить, что жизнь человека вне работы оказывает существенное влияние на карьеру, он является ее частью.
Иначе говоря, карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Различают несколько видов карьеры:
Рис. 1.1. Виды деловой карьеры
Карьера внутриорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Конкретный сотрудник последовательно проходит эти этапы в стенах организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Карьера межорганизационная — означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Конкретный сотрудник проходит эти этапы последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.
«Охрана труда» используются следующий вид заданий для аудиторной ...
... работы. Соответствие оформления реферата стандартам. 6. Темы рефератов Тема 1.1. Основные положения законодательства об охране труда Основные обязанности работодателя в обеспечении безопасности труда. Права и обязанности работника в области в области охраны труда. Основные ... форма перехода. 3. Этапы работы над учебной исследовательской работой Этапы работы над учебным рефератом следующие: 1. Выбор ...
Карьера специализированная — характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Конкретный сотрудник может пройти эти этапы последовательно как в одной, так и в нескольких организациях, но в рамках той профессии и сферы деятельности, на которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стад начальником отдела сбыта другой организации Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Еще пример, начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.
Карьера неспециализированная — этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо убеждены в том, что лидер должен быть специалистом, который может работать в любом месте компании, а не выполнять какую-то конкретную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность смотреть на компанию с разных сторон, не занимая одну позицию более 3 лет. для менеджера по продажам считается нормальным поменяться местами с менеджером по закупкам. Многие японские руководители в начале своей карьеры работали на профсоюзы. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Сотрудник может пройти этапы своей карьеры как в одной, так и в нескольких организациях.
Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда) .
Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) ; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения) . Концепция горизонтальной карьеры не означает обязательного и постоянного движения в организационной иерархии.
Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот тип карьеры доступен ограниченному числу сотрудников, как правило, с обширными деловыми связями за пределами организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к стержню, руководству организацией. Например, приглашение сотрудника на встречи, недоступные для других сотрудников, встречи как формального, так и неформального характера, получение доступа сотрудника к неформальным источникам информации, конфиденциальные обращения, некоторые важные инструкции от руководства. Такой сотрудник может занимать обычную должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда значительно превышает вознаграждение за работу на занимаемой должности.
Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение сотрудников может происходить путем чередования вертикального и горизонтального роста, что имеет значительный эффект. Этот тип карьеры довольно распространен и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.
Основная задача планирования и реализации карьеры — обеспечить взаимодействие всех типов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач , а именно:
- увязать цели организации и отдельного сотрудника;
- планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;
- обеспечить открытость процесса управления карьерой;
- устранять «карьерные тупики», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
- повышать качество процесса планирования карьеры;
- формировать наглядные и воспринимаемые критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;
- изучать карьерный потенциал сотрудников;
- использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определять пути служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Практика показывает, что сотрудники часто не знают своих перспектив в данной команде. Это свидетельствует о плохой организации работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль корпоративной карьеры заключается в том, что с момента принятия сотрудника в организацию и до ожидаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника по системе должностей или рабочие места. Сотрудник должен знать не только свои краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы иметь возможность рассчитывать на продвижение по службе.
Например:
В мире популярны две карьерные модели, характеристики американской и японской HR-моделей показывают разные карьерные пути. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.
Американские компании, с другой стороны, рассматривают перевод сотрудника в другую компанию как естественный вариант развития своей карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские компании гордятся тем, что их сотрудники уезжают из других мест. С другой стороны, долгая работа в известной компании — лучшая рекомендация и гарантия получения новой работы.
1.2 Этапы карьеры, Таблица 1, Этапы карьеры менеджера
|
Этапы карьеры |
Возраст, лет |
Потребности достижения цели |
Моральные потребности |
Физиологические и материальные потребности |
|
Предварительный |
до 25 |
Учеба, испытания на разных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
|
Становление |
до 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты |
|
Продвижение |
до 45 |
Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
|
Сохранение |
до 60 |
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности. |
Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения. |
Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода. |
|
Пенсионный |
после 65 |
Занятие другими видами деятельности |
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье [Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-delovoy-kareroy-v-organizatsii/ |
В табл. 1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для управления карьерой необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на разных этапах их карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.
Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За это время человек может сменить работу в поисках занятия, которое отвечает его потребностям и способностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, он начинает процесс самоутверждения себя как личности, заботится о безопасности существования.
Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период сотрудник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение, необходимо установить независимость. Его по-прежнему беспокоит безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому возникает желание получать зарплату, уровень которой выше прожиточного минимума.
Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, навыки, растет потребность в самоутверждении, достижение более высокого статуса и еще большей независимости, самовыражение в начале личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия сотрудника сосредоточены на повышении заработной платы и медицинском обслуживании.
Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. В повышении квалификации есть пик, и его повышение происходит в результате активной деятельности и специальной подготовки, сотрудник заинтересован в передаче своих знаний молодежи. Этот период отличается творчеством, возможен выход на новый уровень обслуживания.
Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Есть заслуженное уважение к себе и к другим, добившимся своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях и капитале других организаций) .
Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии, готовится к отъезду. За это время идет активный поиск достойной замены и подготовка кандидата на вакантную должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня заработной платы, но они хотят увеличить другие источники дохода, которые заменили бы их зарплату в этой организации на момент выхода на пенсию и были бы хорошим дополнением к пенсии.
Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.) . Стабилизируется уважение к себе -и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут заставлять постоянно беспокоиться о других источниках дохода и здоровья.
Глава II. Управление деловой карьерой.
2.1 Продвижение работников в фирме
Карьерное планирование сотрудника — это организация его продвижения по этапам служебного и квалификационного роста, помогающая ему развивать и внедрять профессиональные знания и навыки в интересах компании.
В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости) . Это позволяет установить между ними продуктивные и устойчивые отношения. Поэтому работа по планированию карьеры строится на индивидуальном подходе к карьерному росту и возможностям роста.
Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г, В, Ф, Оствальд:
Гипотеза Оствальда
В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них в силу проявлений характера воспринимались другими как обычные люди. В своей книге “Великие люди” Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов.
Сегодня гипотеза Оствальда получила обширное теоретическое и практическое подтверждение.
Для управления персоналом вывод из нее следующий. С ростом креативности в работе руководство должно избегать единых методов организации и мотивации работы и уделять больше внимания индивидуальному подходу к стимулированию сотрудников, создавая тем самым максимально благоприятные условия для каждого из них.
Управление карьерой сотрудников в некоторой степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Этот процесс начинается уже на этапе приема на работу, во время которого кандидату должна быть предоставлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах трудоустройства в компании. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.
Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает:
- ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;
- регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;
- разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
— перемещение работников по трем направлениям:
- продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста
- горизонтальное перемещение (ротация) 3) понижение.
2.2 Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда
Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.
Создание рынка труда внутри фирмы позволяет фирме в некоторой степени быть независимой от колебаний на внешнем рынке труда. Однако полноценное формирование такого рынка, как правило, могут позволить только крупные компании, которые имеют возможность сосредоточиться на сохранении и развитии потенциала каждого сотрудника и создании условий для этого. Основная задача, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, — это сохранение накопленного в компании опыта и квалификации, предотвращение их распыления и страхование вложений в обучение сотрудников.
Условием эффективности внутрифирменного рынка труда является постоянное повышение квалификации сотрудников, что позволяет им планировать и выстраивать свое продвижение в компании. В учебных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тщательно организованная работа по целому ряду направлений:
- совершенствование горизонтального перемещения кадров, создание целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;
- расширение бригадных форм работы (“кружков качества” и т.п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;
- пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответственности за результаты, обогащение труда и т.п.
К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ослабление конкуренции между сотрудниками, поскольку при решении задач их продвижения главным критерием являются не индивидуальные особенности, а стаж работы в компании.
Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, нужно строить личные планы. На рис. 2 приводится примерная структура личного плана карьеры руководителя.
Рассмотрим содержание личного жизненного плана карьеры менеджера, который состоит из трех основных разделов: — оценка жизненной ситуации — постановка личных конечных карьерных целей — частичные цели и планы действий.
Рис. 2 Примерная структура личного жизненного плана карьеры руководителя
В организациях в рамках системы управления персоналом складываются подсистемы управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультативные центы.
Глава III Служебно-профессиональное продвижение
3.1 Этапы служебно-профессионального продвижения
Понятия «служба и продвижение по службе» и «карьера» близки, но не совпадают. Термин «служба и продвижение по службе» нам более знаком, поскольку термин «карьера» фактически не использовался в нашей специальной литературе и практике.
Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) , которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) .
Совпадение ожидаемого пути службы и профессионального роста с реальной карьерой на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Рассмотрим систему обслуживания и профессионального продвижения на примере линейных менеджеров организации, сложившейся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей: Первый этил — работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты отдела управления персоналом совместно с руководителями соответствующих отделов, на которых студенты проходят стажировку, проводят отбор наиболее способных и склонных к руководящей работе студентов и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.
Студентам, успешно прошедшим обучение и практику, дается рекомендация для назначения на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не прошедшие стажировку в данной организации, проходят тестирование при приеме на работу и получают консультационную помощь.
Второй этап — работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет) , в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией) . Помимо обучения молодых специалистов, в течение года запланирована стажировка в подразделениях организации.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в мероприятиях, характеристики, предоставленной менеджером по стажировке, подведены итоги стажировки, результаты стажировки и первый отбор специалистов для регистрации в резерв для продвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
Третий этап — работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.
В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.
Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.
Четвертый этап — работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Руководитель-наставник
Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.
Пятый этап — работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т. и.) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.
Заключение
Карьерное планирование сотрудника — это организация его продвижения по этапам служебного и квалификационного роста, помогающая ему развивать и внедрять профессиональные знания и навыки в интересах компании.
При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.
Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Литература:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-delovoy-kareroy-v-organizatsii/
- Дятлов В. А., Кибанов А. Я,, Пихало В. Т. “Управление персоналом” : — М.:” Издательство ПРИОР” 1998
- Десслер Г. “Управление персоналом” : — М.:” БИНОМ” 1997
- Поляков В. А. “Технология карьеры. Практическое руководство” : — М.: “Наука” 1989
- Цветаев В. М. “Управление персоналом” : -С-П.: “ПИТЕР” 2000
