Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

метки: Проект, Управление, Менеджмент, Качество, Мониторинг, Контроль, Анализ, Фактор

Корпоративный риск-менеджмент должен представлять собой комплексный подход к разработке и внедрению методов и решений, обеспечивающих руководителям и менеджменту комплексную оценку различных типов рисков и нейтрализацию негативных последствий. Поэтому все решения направленные на формирование прибыли предприятия, повышения его рыночной стоимости и обеспечений финансовой безопасности, требуют от финансовых менеджеров владения технологией выработки, принятия и реализации рисковых решений, т.е. управлением риском.

Управление рисками означает упреждающую оценку опасностей, прогнозирование будущего развития и действия, направленные на усиление положительных эффектов и уменьшение отрицательных для благополучия экономической системы. Задачи, которые решает введение процедур управления рисками:

• Выявление сфер повышенного риска финансовой деятельности предприятия, генерирующие угрозу его финансовой безопасности;
• Всесторонняя объективная оценка вероятности наступления отдельных рисковых событий и связанных с ними возможностями финансовых потерь;
• Обеспечение минимизации уровня финансового риска по отношению к предусматриваемому уровню доходности финансовых операций;
• Гарантировать минимизацию финансовых потерь компании в случае возникновения рискового события.

Добиться роста доходов в обозримом будущем можно благодаря успехам в таких фундаментальных направлениях повышения рентабельности, скорректированной на риск, как:

• повышение эффективности привлечения и удержания клиентов;
• извлечение максимальной прибыли из взаимоотношений с каждым клиентом;
• разработка более эффективных и динамичных бизнес-процессов с минимизацией операционных рисков;
• определение перспективности направлений бизнеса на основе оценки капитала под риском и с использованием результатов на базе адекватных и корректных показателей работы;
• согласование деятельности всей организации в рамках общих направлений развития на основе интегрированной системы управления рисками.

Поэтому действия по анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии.

1. Основная часть

1.1 Факторы риска при реализации проектов объектов сотовой связи

Одна из основных и первоочередных задач, стоящих перед высшим руководством, — выявление факторов риска.

Анализ финансовой деятельности на примере ресторана

... литературе подробно рассматриваются теоретические аспекты анализа финансово-хозяйственной деятельности фирм. В настоящее время анализ финансового состояния предприятия подразумевает ознакомление с его ... анализ финансового состояния предприятия ООО «Гранд кафе «Бульвар», рассчитать основные коэффициенты, ü По данным Отчета о прибылях и убытках изучить динамику и структуру прибыли ресторана, ...

Риск проекта: относится к любому событию или действию, которое может отрицательно повлиять на достижение целей организации и помешать ей успешно реализовать свою стратегию. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Выявление известных рисков и управление ими — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски не могут быть идентифицированы, и поэтому невозможно спланировать действия по реагированию на этот риск.

Факторы риска — это термин, обозначающий широкий спектр условий, которые могут отрицательно повлиять на развитие.

Классификации рисков (или категории рисков) — структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. Выявляя риски, они стимулируют команду проекта увидеть все возможные риски, возникающие из различных компонентов проекта. При проведении мозгового штурма классификации рисков упрощают одновременное рассмотрение большого количества рисков, предоставляя подходящий способ группировки схожих рисков вместе. Классификации помогают в разработке общей терминологии, используемой участниками проекта для мониторинга и составления отчетов о состоянии рисков, и имеют важное значение для составления баз знаний о рисках. Риски можно классифицировать с помощью иерархического списка различных аспектов проекта. В процессе идентификации категории рисков могут пересматриваться. Классификация рисков компании может проводиться на основе различных факторов, например по источникам возникновения, по виду, по характеризуемому объекту, по комплексности, по финансовым последствиям, по уровню потерь и т.д.

На рис. 1 приведен пример иерархической рисков, содержащей категории и подкатегории, которые могут появиться на типовом проекте.

Рис. 1. Пример иерархической рисков

Мы проанализируем и перечислим весь спектр негативных факторов на действующем предприятии, занимающемся средствами сотовой связи. Анализ проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности, в данном опросе участвовали генеральный директор, главный инженер и менеджер проекта.

Негативные факторы при реализации проектов по объектов связи:

Технические:

• Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения – часто требования формируются в процессе или по окончании проекта;
• Сбои и несовершенство в технологическом процессе – ведут к увеличению затрат и увеличению времени реализации проекта;
• Степень сложности объектов – не всегда можно учесть, поскольку объекты формируются Заказчиком по группам и выставляются на торги в виде лота, лишь после выигрыша лота можно узнать о сложности объекта;
• Качество услуг – при ненадлежащем качестве, тратиться время на доведения качества услуг до требуемого;

внешние факторы:

Методы оценки эффективности управления рисками инновационной деятельности

... оценки негативных воздействий. Стохастические методы позволяют также моделировать результаты инновационной деятельности с учетом разработанных мероприятий по снижению рисков и тем самым оценивать их эффективность - Концептуально теория управления рисками инновационной деятельности ... вероятности реализации негативного проекта, индекса ожидаемых потерь. В тех случаях, когда проекты имеют несколько ...

• Моноклиент или отсутствие диверсификации заказов: эта проблема стала очень актуальной в последние 3-5 лет, поскольку количество конкурирующих организаций на рынке начало резко увеличиваться. Раньше, имея одного стабильного заказчика и большие стабильные объемы, этот фактор сглаживался присутствием в нескольких регионах, но опыт показывает, что зависимость от одного заказчика и одного рода деятельности в будущем вносит большую непредсказуемость и нестабильность в осуществление деятельности предприятия. Если раньше 100% деятельности компании было привязано к заказчику, то теперь менеджмент ориентирован на сотрудничество с другими организациями, в 2010 году появился второй заказчик с суммарной долей в 10% прибыли компании. Трудность в нахождении новых Заказчиков, заключается в установленных жестких барьерах (коррумпированности), высокой конкуренции и отсутствии прозрачных рыночных процедур;

• Посткризисные субподрядчики — введение саморегулируемых организаций в секторе в 2008-2009 гг. Оказало сильное влияние на доступность этого ресурса, что привело к значительным административным, юридическим и финансовым осложнениям в деятельности этих компаний.

  В результате чего, количество компаний, которые могут предоставлять данный вид услуги по прежним ценам резко снизилось, или снизилось качество предоставляемых услуг;

• Снижение расценок и демпинг цен конкурентами — особенно после кризиса 2008 года падение цен на услуги объектов от Заказчика составило 10-20%, а вследствие демпинга цен конкурентами до 30-40%;
• Риски при работе с органами государственного надзора – при изменении административных и юридических аспектов оформления объектов резко возрастают сроки реализации проектов;
• Погодные условия – очень актуальны в сибирских условиях, вследствие весенне-осенней распутицы, зимних морозах, и наличию осадков – факторы от которых зависит технологическая возможность выполнения работ;

Организационные факторы:

• Сторонние организации, от которых зависит проект — часть работ согласно юридическим и административным требованиям должна выполняться или согласовываться сторонними организациями, что приводит к неопределенности по срокам выполнения проекта и цене;
• Несвоевременность платежей — данный вид рисков был актуальным всегда, поскольку задержка платежей при одном заказчике неизбежность, особо актуальны стали с 2008 года;
• Кредитование – до 2008 компания использовала достаточно активно в своей деятельности, сейчас это практически невозможно, главным образом вследствие требований банком четких программ по погашению кредитов на ближайшие несколько лет, а такую программу компания предоставить не может ввиду отсутствия прогнозирования и программы развития;

• Изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – данный вопрос в основном обусловлен ростом цен на материалы, металл;
• Расстановка приоритетов при реализации проектов — ввиду большого количества проектов, достаточно сжатых сроках их реализации, ограниченности ресурсов и трудностями с финансированием ошибки в приоритетах приводят к неизбежным простоям;

Управление проектом:

«Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте «Контроль ...

... выполнения курсового проекта по дисциплине «Контроль и ревизия» Реализация в курсовом проекте по дисциплине «Контроль и ревизия» требований ФГОС ВО, ОПОП ВО и Учебного плана по ... осуществления ревизии. идентификацией подлогов систематизации, обработки и осуществлении ревизии. в процессе ревизии. передачи информации 4 ПК-1 способностью подготавливать - приемы и методы ревизии; - выявлять и ...

• Несовершенство и ошибки в планировании – ведут к простоям, увеличению количества издержек, увеличение длительности реализации проекта;
• Несогласованность информационных потоков внутри фирмы – при отсутствии систематизированного подхода неизбежно приводит к росту издержек на производство, снижению качества предоставляемых услуг и увеличению продолжительности реализации проектов;
• Отсутствие системы контроля: руководство не может полностью контролировать состояние производства.

1.2 Способы идентификации факторов риска

Напомним, что на действующем предприятии, определение факторов риска проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности. Что не отвечает современному подходу в управлении предприятием. Управление рисками не может быть фрагментарным, эпизодическим и бессистемным, как бы хорошо ни были проработаны эти действия. Только комплексный подход: непрерывный, интегрированный, с организационной, модельной и методологической поддержкой может быть контролируемым процессом. Для этого необходимо целенаправленное выявление рисков.

Идентификация рисков — это процесс выявления рисков, которые могут повлиять на проект, и документирования их характеристик. Идентификация рисков выполняется членами команды проекта и экспертами по управлению рисками и может включать клиентов, участников проекта и экспертов в предметной области. Это итеративный процесс, поскольку новые риски могут обнаруживаться по мере развития проекта на протяжении его жизненного цикла. Частота итераций и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае может быть разным. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. На примере рассматриваемой организации это может быть постоянный состав участников проекта (генеральный директор, главный экономист, главный инженер, директора отделов, ведущие менеджеры проектов), также могут привлекаться специалисты других отделов, и сторонних компаний заинтересованных в процессе.

Необходимыми данными для процесса идентификации рисков является информация:

• Факторы внешней среды предприятия — информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

• Активы организационного процесса — информация о выполнении прежних проектов;
• Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;
• План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;
• План управления проектом.

Выявление рисков требует понимания планов управления планированием, затратами и качеством, включенных в план управления проектом, а также анализа результатов этих процессов.

Перспективы развития управления проектами

... организационных. Управление проектами должно занять особое место в комплексе мер, реализуемых сегодня в России в контексте государственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в экономике, ... направленных на улучшение работы собственной структуры и развитие организации. Этот вид деятельности может и должен осуществляться в форме проектов или программ. Отсюда ...

Методы идентификации рисков:

• Анализ документации — состоит из обзора материалов проекта, разработанных до этого анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, — все, что может служить показателями возможности риска в проекте;

Методы сбора информации:

• Мозговой штурм. Цель мозгового штурма — составить подробный список рисков проекта. Список рисков разрабатывается на встрече из 10-15 человек — членов команды проекта, часто вместе с экспертами из разных секторов, которые не являются членами команды. Участники встречи называют риски, которые они считают важными для проекта, при этом не разрешается обсуждать возникшие риски. Далее риски сортируют по категориям и уточняют;

• Метод Дельфи похож на метод мозгового штурма, но участники не знают друг друга. Фасилитатор использует список вопросов, чтобы получить представление о рисках проекта и получить ответы от экспертов. Затем ответы экспертов анализируются, ранжируются и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков достигается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи;

• Метод номинальной группы позволяет выявлять и ранжировать риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждения перечисляет видимые ему риски проекта.

  Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности;

• Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Модератор сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник должен будет ответить письменно на отдельном листе. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта;

• Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами;
• Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим;
• Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Цель проведения анализа — оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в его сильных и слабых сторонах, позволяет оценить разрыв между масштабом проекта и возможностями его реализации. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда;

• Анализ контрольных списков. Контрольные списки — это списки рисков, основанные на информации и знаниях, полученных в ходе предыдущих аналогичных проектов.

Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов;

Управление рисками проекта

... анализ вероятности и влияния последствий рисков на проект. Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов смягчения негативных последствий событий риска и использования потенциальных выгод. Мониторинг и контроль рисков: мониторинг рисков, выявление остающихся рисков, ...

• Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе;
• Основные сравнительные характеристики методов получения информации и идентификации рисков показаны в таблице 1.

Таблица 1. Сравнительные характеристики методов сбора информации

Результатом процесса идентификации рисков является содержащий:

• список идентифицированных рисков;
• список потенциальных действий по реагированию;
• основные причины возникновения риска;
• уточнение категорий рисков.

1.3 Качественный анализ рисков

Основная проблема управления рисками — это размер списка рисков, получаемых на этапе идентификации. управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует значительных финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа — разделить риски на группы и отсортировать их по приоритетам. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Следовательно, близлежащие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут возникнуть в отдаленном будущем. Классификация рисков с точки зрения важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнена путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков — это способ расставить приоритеты: он выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, связанные с рисками проекта.

Качественный анализ риска предназначен для выявления факторов риска и обстоятельств, которые приводят к возникновению рискованных ситуаций. Он включает в себя: выявление источников и причин риска, т. е. установление потенциальных зон риска; идентификацию всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения; ранжирование рисков по экспертным данным. Качественный анализ позволяет выявить наиболее значимые риски, которые будут подвергнуты дальнейшему количественному анализу.

Задачи качественного анализа рисков — состоят в том, чтобы субъективно оценить вероятность воздействия каждого риска, создать более короткий список рисков, определить критические риски, которые уже будут пропущены через количественный анализ, и для которых будут планироваться ответные действия. Кроме того, на этапе качественного анализа принимается решение о судьбе проекта: продолжать проект или закрыть его.

Для этого составляется карта рисков (Пример рис. 2) – графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой – вероятность или частота его возникновения.

Управление рисками проекта (2)

... инвестиционных менеджеров, их опыте работы в области управления рисками и другими факторами. Поэтому вложения в любой проект связаны с определенным риском, который отражается на процентной ставке: проект может провалиться, то ...

Рис. 2. Карта рисков

Вероятность и существенность оцениваются для каждого идентифицированного риска на основании экспертных оценок (описан в главе 1.1) и ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом. В некоторых случаях риски со значительно низкой вероятностью возникновения и воздействия не включаются в рейтинг, а включаются в список рисков, которые впоследствии отслеживаются.

Жирная линия — граница толерантности к риску, значения риска выше нее считаются недопустимыми.

Карта рисков — управление реагированием на риски, отслеживание миграции и изменений классификации рисков. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска (правый верхний угол) диаграммы необходимы предупредительные операции и агрессивная реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (левый нижний угол), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Задача команды менеджеров произвести миграцию рисков (уменьшить риск) в зону ниже границы терпимости. Дополнительные риски можно разделить на группы, чтобы облегчить управление ими со стороны участвующей команды управления проектом.

Таким образом, после проведения качественного анализа мы получаем основные риски проекта, риски требующие немедленного реагирования, риски с низким приоритетом требующие наблюдения и классифицированные группы рисков для ведения более узкими группами. Например, в рассматриваемой нами организации в порядке приоритета:

Риски требующие немедленного реагирования:

• Несвоевременность платежей;
• Отсутствие кредитования;
• Монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;

Основные риски проекта:

• монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов – при ненадлежащем контроле грозит банкротством;
• субподрядчики – негативные последствия невыполнения проекта в установленные сроки или высокая стоимость услуг;
• Несвоевременность платежей и отсутствие кредитования – приводит к неизбежности нарушения и прерывания технологического процесса на неопределенный срок – сейчас компания находиться в такой ситуации;
• изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – требует постоянного контроля, в противном случае грозит снижением прибыли.

Остальные риски, перечисленные в главе 1.1 можно отнести к рискам с низким приоритетам, которые требуют постоянного наблюдения. Сгруппировать риски можно группам управления:

Собственники предприятия, высшие руководители, директора отделов, главный инженер – группа развития:

• монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;
• Несовершенство и ошибки в планировании;
• Несогласованность информационных потоков внутри фирмы;
• Отсутствие системы контроля;
• Снижение расценок и демпинг цен конкурентами;
• Риски при работе с органами государственного надзора;
• Несвоевременность платежей;
• Кредитование;
• изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов;
• Расстановка приоритетов при реализации проектов;

Высшее руководство, главный инженер, эксперт по согласованию с органами надзора (ГИП) – группа по легализации продукции:

• Риски при работе с органами государственного надзора;
• Сторонние организации, от которых зависит проект;
• Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;

Главный инженер, директора отделов, менеджеры проектов – группа технической реализации проектов:

Экологический риск и управление им

... работы является выявление экологических рисков и управление ими. Задачи курсовой работы: Дать определение экологического риска; Рассмотреть классификацию рисков, связанных с загрязнением окружающей среды; Оценка рисков; Управление экологическим риском. 1. Определение экологического риска 1.1. Понятие экологического риска Загрязнение природной ...

• Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;

Сбои и несовершенство в технологическом процессе

Степень сложности объектов

Качество услуг

Субподрядчики

Погодные условия

Сторонние организации от которых зависит проект

Расстановка приоритетов при реализации проектов

Несовершенство и ошибки в планировании

Несогласованность информационных потоков внутри фирмы

Отсутствие системы контроля

1.4 Количественный анализ

Количественный анализ риска предполагает количественное определение отдельных рисков и риска проекта (принимаемого решения) в целом.

Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и бюджета.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

• Вероятность достижения конечной цели проекта;
• Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
• Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
• Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Оценивание риска (ГОСТ Р 51898 — 2002) — это основанная на результатах анализа риска процедура проверки, не превышен ли допустимый риск. Приемлемый риск — это риск, который в данном контексте считается приемлемым с учетом существующих социальных ценностей. Оценивание риска включает оценку риска и определение его приемлемости путем сравнения с допустимым уровнем, например, с использованием критерия вида:

Показатель риска ≤ Предельно допустимый уровень приемного риска

Допустимый уровень риска, входящий в правую часть этого критерия, определяется экономическими и социальными факторами. Экономические факторы связаны с экономическими возможностями объекта риска, а социальные — с предпочтениями лиц, принимающих решения (в частности, населения, если речь идет об индивидуальном либо социальном риске).

Это означает, что на принятие решения о допустимости (величине допустимого уровня приемлемого риска) влияет восприятие и приемлемость различных рисков человеком и обществом.

Оценка риска состоит из количественного измерения фактического уровня показателя риска, входящего в левую часть критерия. Целью оценки является выработка решений, направленных на его снижение. Оценка риска включает определение вероятности неблагоприятных событий и распределения убытков.

Прогноз риска — это оценка риска на определенное время в будущем с учетом тенденций в условиях его проявления. Основная проблема при анализе риска состоит в том, чтобы выявить показатели неопределенности и риска в условиях недостаточного объема (дефицита) исходной информации. Ограниченная исходная информация приводит к статистической неопределенности, которая чревата возможностью принятия неверного решения.

Риски инвестиционных проектов

... работы - изучить современные подходы к оценке рисков инвестиционных проектов и предложить пути их улучшения. Задачи: - раскрыть понятие инвестиционного проекта и сущность инвестиционных рисков; - рассмотреть классификацию инвестиционных рисков; - изучить основные методы оценки рисков инвестиционного проекта; - проанализировать эффективность инвестиционного проекта; - оценить риски инвестиционного ...

Адекватной информацией об определенном виде риска являются данные, полученные из внутренних источников — статистика за прошедший период по соответствующему объекту. Эти данные учитывают все специфические особенности функционирования и развития изучаемого объекта. Прогноз в этом случае основан на предположении, что тенденции, наблюдавшиеся в прошлом, сохранятся и в будущем. Однако их изменение может серьезно ограничить полезность собранных данных. В некоторых случаях статистику можно изменить, чтобы использовать ее для оценки будущего развития. Например, для исключения влияния инфляции широко используют пересчеты (индексы-дефляторы) тех или иных экономических показателей. При недостатке статистики или ее непригодности для анализа внутренние источники данных должны быть дополнены сведениями из внешних источников информации, напрямую не связанных с деятельностью данной фирмы (отраслевая статистика, данные, полученные в результате анализа деятельности конкурентов, сведения об авариях, произошедших в других странах).

Конечно, эта информация может не полностью соответствовать условиям эксплуатации и свойствам объекта, но если ее мало, можно также получить важную информацию для принятия решений по управлению рисками.

Для количественной оценки риска проектов используются несколько методов. В настоящее время наиболее распространенными являются:

• Экспертный метод;
• Анализ чувствительности;
• Дерево решений;
• Статистический.

Экспертный метод, Анализ чувствительности

Исходными параметрами в проекте объектов связи могу быть:

• Программы кредитования;
• Несвоевременность платежей;
• Диверсификация заказов и наличие нескольких клиентов с различными требованиями и ценами;
• привлечение субподрядчиков по более высоким ценам;
• цена лота на объекты;
• изменение цен на ресурсы;
• простои;
• качество услуг;
• состав кадров.

В этом случае выходными показателями проекта будут время реализации и прибыль.

Дерево решений, Статистический

1.5 Планирование, мониторинг и управление рисками

Процесс планирования реагирования на риски начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. На этом этапе следует назначить спасателей и разработать предупреждающие действия по каждому риску. Планирование реагирования на риски — это процесс разработки методов и процедур, которые улучшают возможности и снижают угрозы для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.

Планирование реагирования на риски осуществляется с использованием стратегий реагирования на риски. Стратегии реагирования на риски — это методы, которые будут использоваться для смягчения последствий или вероятности выявленных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою комбинацию из различных которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии основан на результатах количественных и качественных оценок, которые определяют, сколько времени, денег и усилий потребуется для ограничения риска. Есть четыре типичных реакции на возникновение негативных рисков: избегание, перенос, принятие и уменьшение.

Уклонение от риска, Передача риска, Принятие риска, Снижение риска

Мониторинг и управление рисками — это процесс отслеживания выявленных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков, выполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг — это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов — триггеров (другое название — «признаки рисков», «симптомы риска»), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе «План управления рисками». Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска. Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений рисков. Пересмотр рисков – должен проводиться регулярно, согласно расписанию, составленному на этапе планирования. В процессе мониторинга и управления рисками может возникать необходимость в проведении идентификации новых рисков, пересмотре состояния известных рисков и планировании дополнительных мероприятий по реагированию на риски;

• Аудит рисков – предполагает анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, изучение причин их возникновения, оценку эффективности процесса управления рисками;
• Анализ резервов. При анализе резервов производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков;
• Совещания по текущему состоянию. Периодические совещания команды проекта по вопросам управления рисками являются для отслеживания состояния рисков проекта.

Заключение

В современных условиях от действий руководителей проектов очень сильно зависит судьба проектов и всего предприятии в целом. Они должны работать и принимать решения в условиях неопределенности, используя и навыки управления рисками.

В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери. Существование риска непосредственно связано с неопределенностью. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий непредсказуемы, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

Существует большее количество видов и классификаций рисков и ситуаций неопределенности при реализации проектов, в том числе и проектов сетей связи. В настоящее время, при управлении проектами, значение управления рисками становится одной из первостепенных задач, которые уже осознаются руководством предприятий и требуют внедрения на производстве. Управления рисками обеспечивает:

• условия, в результате которых предприятие может реализовывать свою стратегию на данный период;
• повышать экономическую эффективность в условиях изменяющегося состояния бизнеса;
• обеспечение высокой степени автоматизации производственных процессов, системы контроля над сбытом и выпуском продукции (услуг), что позволяет повысить эффективность работы предприятия и конкурентоспособность его продукции за счет снижения постоянных затрат;
• постоянный учет всех факторов риска, влияющих на достижение целей предприятия эффективной деятельности и выполнять как прогнозную, так и реагирующую функции;

— правильный учет факторов риска, их тщательный анализ и разумная политика по управлению ими способны снизить не только негативные влияния от кризисных явлений, но и придать импульс в развитии в условиях изменяющейся бизнес-среды.

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-kachestvom-i-riskami-proekta/

1.Томас Л. Бартно, Уильям Г.Шенкир, Пол Л.Уокер. Комплексный подход к риск-менеджменту. – М.: Вильяме 2003. – 199с.;

2.И.А. Бунцев, В.С. Канев. Системное управление рисками в телекоммуникациях. – Новосибирск: Вестник СибГУТИ 2009 – 25с.;

3.И.А. Бланк. Управление финансовыми рисками. – Киев: Ника-Центр 2005 – 600с.;

4.В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Г.Н. Денищенко. Лекции: Управление внедрением информационных систем;

5.Я.Д.Вишняков, Н.Н.Радаев. Общая теория рисков. – М.: Издательский центр «Академия» 2008. — 368 с.