Японский менеджмент основан на коллективизме. Используйте все моральные и психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед командой, которое в японском менталитете практически идентично чувству стыда.
Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель японского менеджера — повысить эффективность предприятия, в основном за счет повышения производительности труда. Между тем, в европейском и американском менеджменте главная цель — максимизация прибыли, то есть получение максимальной выгоды с минимальными усилиями.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидери Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии приводят к стабильной рабочей силе и сокращают текучесть кадров. Стабильность действует как стимул для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративного сообщества, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освобождаясь от непреодолимой угрозы увольнений и имея реальную возможность вертикального роста, работники мотивированы на то, чтобы развивать чувство общности с компанией. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система постоянной занятости — уникальное и во многом непонятное явление для европейского мышления.
2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом смысле собрания и конференции с участием инженеров и административного персонала дают значительные результаты.
3) Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства, качественных характеристик производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют выручку, производство, качество и валовую выручку, чтобы увидеть, достигаются ли цифры, и предвидеть проблемы на раннем этапе.
4) Управление, ориентированное на качество. Президенты компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их основной задачей является получение точных данных о качестве. Личная гордость менеджера заключается в консолидации усилий по контролю качества и, как следствие, в работе назначенного производственного участка с высочайшим качеством.
Понятие и основные характеристики качества медицинской помощи
... ожидаемого результата. Обеспечение качества - это деятельность, планируемая и осуществляемая как часть системы менеджмента качества. Для совершенствования деятельности по обеспечению качества медицинской помощи ... анализе данных и правильной интерпретации. Абстрагируясь от психологических характеристик восприятия и обработки информации, можно сказать, что формализация многих процессов управления ...
5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере решения каждой проблемы вводятся небольшие инновации, ведущие к накоплению новых инноваций. В Японии система инновационных предложений и кружки качества широко используются для продвижения дальнейших инноваций.
6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из важнейших факторов высокого качества японской продукции является чистота и порядок на производстве. Руководители устанавливают порядок, способствующий производительности и качеству работы.
В целом японский менеджмент отличается упором на улучшение человеческих отношений: последовательность, коллективизм, высокие моральные качества рабочих и служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений в обществе между рабочими и руководителями.
1. Опыт управления качеством в Японии
Японский опыт убедительно показывает, что улучшение качества — это бесконечный труд.
В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Следующее сравнение показывает отсталость японских технологий того времени. Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США — всего 30 г. Японский трансформатор, погруженный в воду, вышел из строя в течение 15 минут, в то время как американский был полностью герметичен и водонепроницаем.
Однако в конце 40-х — начале 50-х годов японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии.
Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества — цикл РВСА «планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие» («plan — do — check — action»).
Карты контроля активно используются для управления технологическим процессом. Авторские права на книгу лекций Деминга были использованы для учреждения награды на его имя. Золотые медали Деминга присуждаются с 1951 г. для отдельного лица и для предприятия. Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как инструмент лидерства. В ведущих компаниях Японии интегрированный подход и системные принципы управления качеством внедрены с максимальной полнотой и последовательностью. Опыт таких фирм тщательно изучается, анализируется и предпринимаются попытки заимствовать его в США и Западной Европе.
Считается, что японский подход к менеджменту качества имеет ряд отличительных черт, но сравнительный анализ показывает, что теоретические положения универсальны и в этом смысле интернациональны. Системы менеджмента качества тех прогрессивных зарубежных предприятий, в которых эти концепции нашли наиболее полное и правильное практическое воплощение, имеют схожий характер, даже сам механизм внедрения и развития систем носит универсальный характер.
Концепции качества Э. Деминга, Дж. Джурана, Ф. Кросби, А. Фейгенбаума
... гуру качества», посетившим Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Deming's Prize) за качество и надежность продукции ... проблем качества и новой системы знаний в области менеджмента качества. На ранней стадии развития менеджмента качества ... не на процедуры, а на управление качеством, культуру качества и творческий подход к решению ...
Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
- ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях
- ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции
ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов
- тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей
- культивирование принципа: «Твой потребитель — исполнитель следующей производственной операции»
- полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем
- активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали: «Нормальному человеку стыдно плохо работать»
Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На предприятиях широко внедрены компьютерная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, системы автоматизированного проектирования, широко используются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.
Особенностью развития системы менеджмента качества в последние годы является то, что она включает в себя систему связи с потребителями и систему связи с поставщиками.
Лидеры бизнеса видят пути решения проблемы дальнейшего повышения качества только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей.
Главное они видят в обязательном определении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они находятся у поставщика или потребителя, и проведении совместных мероприятий по скорейшему устранению выявленных причин.
Наиболее примечательна практика целенаправленного создания нашей сети субподрядчиков, которая работает с клиентом в долгосрочной перспективе. Японским компаниям удалось продемонстрировать, что даже в условиях свободной конкуренции этот принцип более эффективен, чем ежегодная конкуренция субподрядчиков, практикуемая на Западе.
Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей и т. д.
С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.
Производственная практика экономист. по экономике предприятия ...
... На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие 1. Четкое разделение труда. 2. Иерархичность уровней управления. 3. Наличие стройной системы правил и ... продукции и товарной продукции, мы видим, что товарная продукция выше. Например, в 2009г. на 4640,1 тыс. грн., т. к. стали продавать продукцию по ... практику В ЧП «Аскон» Акимовского района Запорожской области Руководитель практики ...
При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.
Японские эксперты считают, что нужно начинать с фактов и их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.
Важнейшим условием успешной качественной работы является подготовка и обучение персонала. неоднократно подчеркивалось, что процесс обучения должен начинаться с высшего руководства. более целесообразно делать это силами задействованных консультантов по качеству. Общая информация о мероприятиях по обеспечению качества, предоставляемых в процессе обучения, должна сочетаться с конкретными методиками и рекомендациями.
Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).
Лидерство в реализации и распространении концепции интегрированного менеджмента качества должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха. В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Студент сам принимает решения и пытается создать лучшие условия для воображаемого предприятия для достижения высокой конкурентоспособности продукта.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности. В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы отводится не менее 500 рабочих дней на учебу. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Учебный курс обязательно завершается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работников, включая руководителей. Аттестацию проводят руководители компетентного отдела с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.
