Только в последние несколько лет тема карьеры приобрела широкую популярность в среде украинских ученых и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением рыночной экономики, повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого уровня актуальности. То что раньше считалось отклонением от нормы, порождением буржуазного общества, капитализма, отождествлялось с карьеризмом, являющим собой лишь незначительное, да к тому же проявление карьеры, сегодня возводится в ранг важного показателя развития человека в системе социальной существенного фактора и условия улучшения социально-психологического климата, повышения производительности труда в организации ее конкурентоспособности. В последнее время большое количество исследователей в различных сферах деятельности обратились к проблемам карьеры и дали начало множеству определений понятия «карьера”. Карьера — это динамичное явление, то есть постоянно развивающийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”.
Карьера это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся. Строго говоря, карьера связана с трудовой деятельностью человека, его профессиональной жизнью. Под карьерой понимается целенаправленная работа и профессиональный рост, «поступательное продвижение по карьерной лестнице, изменение навыков, способностей, возможностей повышения квалификации и размера вознаграждения, связанного с деятельностью работника”. Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры. Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с точки зрения личности, раскрывает особенности видения карьеры ее руководителем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. “Карьера это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом”, это “индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека”. Наконец, мы можем выделить социальный аспект, идею карьеры с точки зрения общества. Во-первых это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, “проторенные” пути достижения определенных высот (успехов) в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанные со стремительностью, карьерной траекторией, степенью ее взлета и применяемыми методами. Эти разработанные общие модели движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частной карьеры людей, служа своего рода эталоном сравнения.
«Безопасность труда в жизни людей»
... несчастных случаев на производстве и сохранение здоровья рабочих в процессе работы. Но в жизни всё гораздо сложнее. Рядом со всеми нельзя поставить специалиста по охране труда, все в ... сложные правила в области охраны труда. Безопасным труд должен быть везде. В каждой компании есть человек, который непосредственно отвечает за безопасность на работе, инженер по технике безопасности, существует ...
Сущность карьеры. Процессная сущность карьеры отражена в большинстве определений этого понятия о чем красноречиво свидетельствуют используемые в них термины “движение”, “продвижение”, “рост”, а также подтверждается этимологией слова “карьера” (что в переводе с итальянского означает “бег”).
Так под карьерой понимают “активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни” карьеру трактуют как движение человека в пространстве организационных позиций, предполагающие последовательную смену функций статуса, социально-экономического положения. То есть карьера — это процесс продвижения по пути усвоения определенных ценностей, преимуществ, признанных в компании или организации.
Таковыми являются:
- должностные ступени, уровни иерархии;
- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
- статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, уникальные рациональные предложения, судьбоносные для организации) его положение в коллективе;
- ступени власти как степени влиятельности в организации (участие в принятии важных решений, близость к руководству);
- уровни материального вознаграждения, дохода (уровень заработной платы и разнообразие социальных льгот).
При этом следует подчеркнуть, что перечисленные блага могут быть рассмотрены как через призму субъективности человека, так и сточки зрения его среды (организации профессиональной сферы, общества), оценены как чисто субъективно в форме самоощущений, самооценки достижений, так и подкреплены признанием их в среде в виде повышения в должности, уровня оплаты и т.д. Например, человек может ощущать изменения в своих навыках и знаниях, но окружающие будут воспринимать, «видеть» его профессиональный рост только после его обновления. Таким образом, карьера — это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, власти авторитета, статуса в среде, проявлений его продвижения по ступеням иерархии, служебной лестницы, вознаграждения и престижа.
Характерологические особенности личности
Его характер перекликается с соответствующим типом темперамента человека — набором стойких черт индивидуальной личности, которые формируются и проявляются в процессе общения и деятельности, обуславливая его типичные способы поведения. Соответственно, характер можно определить как сильный или слабый, оптимистичный — пессимистический, уравновешенный – нервный, самокритичный — самовлюбленный, правдивый – лживый, тактичный — грубый, ответственный — недобросовестный, щедрый — скупой, гуманный — эгоистичный, принципиальный — беспринципный, аккуратный — неряшливый и т.п.
Организация труда менеджера
... содержание организации труда менеджера на основе стиля руководства Менеджер - это член организации, который выполняет управленческие задачи и решает управленческие задачи. Можно с полной ответственностью утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. ...
Следовательно, характер — это уникальное и индивидуальное сочетание психологических качеств личности.
Влияние характера на карьеру.
Если для менеджера среднего звена выбор новой работы напоминает брак по расчету — они ищут более высокооплачиваемую работу с возможностями карьерного роста, то выбор новой работы для топ-менеджера в чем-то похож на выбор новой работы ищите любовника. Для среднестатистического руководителя бизнеса самое важное — найти подходящего владельца.
За последний год вышло два разных исследования, в которых задавался один и тот же вопрос: чем вы руководствуетесь при выборе новой работы. Различия в исследованиях заключались в том, что одно проводилось между топ-менеджерами и владельцами крупных российских компаний, а второе — между менеджерами и специалистами среднего звена.
Первое провело хедхантинговое агентство «Росэксперт» совместно с Ассоциацией менеджеров (опрошены 169 респондентов), а второе — российское отделение рекрутинговой компании Kelly Services совместно агентством Statistics Workshop (1047 респондентов).
Если сравнить результаты двух исследований, то окажется, что по мере развития карьеры на первый план выходит совместимость с высшим руководством, а содержание работы, наоборот, отходит на второй план. Согласно исследованию, у российских кинематографистов нет желания «обогащать свой профессиональный опыт» и «решать более сложные задачи». Но они хотят «личной совместимости» с работодателем и общего взгляда на свою систему оценки активов. «Разве такое можно представить в открытой западной компании? Психологическая совместимость с советом директоров — это же почти абсурд!» — замечает директор по проектам в СНГ «Голден Телеком» Сергей Лихарев. В гражданском обществе, по его мнению, оценка эффективности имеет вполне понятное числовое описание, и все это четко прописано в контракте. «В такой компании топ-менеджеру практически нет нужды задумываться о совместимости с владельцами и акционерами», — замечает Сергей Лихарев.
Между тем хедхантеры говорят, что в России такой подход к выбору работодателя теперь можно считать само собой разумеющимся. «Не далее как в эти выходные во время переговоров владелец одной компании попросил кандидата письменно описать формат будущих отношений между собой и ним», — говорит партнер российского отделения Ward Howell International Георгий Абдушелишвили. По его мнению, это российская специфика, которая объясняется тем, что у нас мало публичных компаний с большим количеством акционеров. Российские дела в целом — частные компании со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Однако не все топ-менеджеры, даже из частных компаний, готовы признать, что личная совместимость с собственником имеет для них большое значение. «Самые важные факторы для менеджера — амбициозность поставленных задач и личные финансовые условия. Взаимоотношения с собственником, вероятно, важны, но только когда собственник — самодур, а менеджер — бездельник», — рассуждает Олег Анисимов, который в 2002 г. возглавил редакцию газеты «Финансовая Россия», а в марте прошлого года преобразовал ее в журнал «Финанс» и стал там главным редактором. Однако не исключается, что даже если собственник — нормальный человек и уделяет внимание только деловым вопросам, хорошо выполненная менеджером работа должна привести к прекрасным отношениям с владельцем.
Является предметом следующей части работы
... во второй главе работы, с точки зрения каждого субъекта инвестиционного процесса. Глава 1. Выбор источника внешнего финансирования с учетом инвестиционной привлекательности компании. 1. Структура источников финансирования предприятия. В финансовом ...
Однако авторы исследования считают рискованным недооценивать роль личных отношений между топ-менеджерами и владельцами бизнеса. «Многие российские собственники — очень часто это и главные менеджеры, находящиеся близко к управлению. Кроме того, многие из них имеют очень личные отношения со своим бизнесом, например, с идеей. Исходя из этого, зачастую трудно добиться значимых результатов без хороших личных отношений », — говорит Сергей Мартьянов, управляющий партнер Росэксперта.
А генеральный директор ОАО «РБК Информационные системы» Юрий Ровенский в целом считает ориентацию на личную совместимость с собственником вполне разумным и разумным подходом. «Это принципиально важный критерий, — говорит он. — По сути, речь идет об извечном конфликте начальник — подчиненный. Однако на уровне администратора-владельца это может иметь более драматические последствия. Поэтому наемный топ-менеджер должен понимать, кому он будет подчиняться». Юрий Ровенский взаимодействует с тремя основными акционерами, говорит, что очень хорошо понимает директоров, которые в опросе указали личную совместимость как важный фактор.
Сами собственники также относятся к этому с пониманием. Григорий Куликов, председатель совета директоров «Миэль-Недвижимость» и владелец его контрольного пакета, говорит, что если бы он был на месте топ-менеджера, то в опросе дал бы такой же ответ. Как и Ровенский, он называет это вопросом «начальник — подчиненный» и считает, что расстояние между ними должно быть минимальным. «Даже если собственник не принимает участия в управлении компанией, все решения принимаются с его согласия», — поясняет Григорий Куликов. По его словам, многие топ-менеджеры, пришедшие в «Миэль-Недвижимость», ходили к нему лично, и он не видит в этом ничего предосудительного. «Другой вопрос, что я как собственник могу себе позволить не обращать внимания на личную совместимость — это вопрос иерархии и полномочий: у меня, в конце концов, есть возможность прервать контракт», — говорит он.
Сергей Лихарев отмечает, что у топ-менеджеров гораздо меньше свободы в выборе условий работы, чем у рядового специалиста. «Дело в том, что у директора есть, как правило, один начальник — владелец бизнеса и именно он является единственным лицом, оценивающим успешность работы директора. А большинство российских собственников фактически еще не привыкли делегировать значительные полномочия менеджерам, несмотря на словесные заявления. В такой ситуации генеральный директор и другие топ-менеджеры часто становятся заложниками очень субъективных мнений и личностных качеств предпринимателей », — говорит Лихарев. У среднего же менеджера свободы выбора гораздо больше. «Во-первых, чаще всего для рядового специалиста устанавливаются гораздо более формализованные описания должностных обязанностей, условия увольнения, критерии повышения и т.п. Во-вторых, практически в любой фирме есть возможности движения по горизонтали — из маркетинга в продажи, из продаж — в службу поддержки клиентов и т.п. И в-третьих, сами начальники меняются чаще, чем предприниматели, — считает Сергей Лихарев. — То есть когда менеджер среднего звена идет на работу, он не держит в голове, что этот начальник дан ему навсегда».
По мнению эксперта, топ-менеджеры сами создают этот порочный круг. «Они должны формулировать профессиональные, прозрачные условия своей работы и требовать закрепления их в контрактах с владельцами бизнеса — и таким образом воспитывать их», — уверен Лихарев.
Между тем, один из авторов исследования, Сергей Мартьянов, утверждает, что ориентация собственности очевидна и на западном рынке труда. «Мне попадались схожие с нашим исследования, и там среди критериев тоже есть личная совместимость с собственником, — говорит он. — Другое дело, что у них эти критерии стоят, как правило, на третьем-четвертом месте». Исходя из этого, Мартьянов считает, что российские менеджеры никогда не избавятся от необходимости оценивать личность работодателя. Просто со временем этот вопрос не будет стоять так остро. В исследовании Kelly Services тоже фигурирует эквивалент личной совместимости («начальник», «команда»).
Они просто не дотягивают до самых успешных в карьере респондентов. По наблюдениям Лихарева, если убрать первую и третью строчки из критериев топ-менеджеров, то эти данные практически полностью совпадут с критериями менеджеров среднего звена, если только материальные условия не перестанут иметь решающее значение. «Получается парадоксальная вещь, — говорит Лихарев. — Чтобы сформировать для себя профессиональные условия работы, российский топ-менеджмент должен вспомнить, каким он был в начале своей карьеры».
2. Индивидуальное задание
1. Что вы понимаете под выражением «управление профессиональной карьерой»:
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, трудоустройство, профессиональный рост, поддержка индивидуальных навыков и, наконец, выход на пенсию. Конкретный сотрудник может пройти эти этапы последовательно в разных организациях.
2. Охарактеризовать основные этапы роста на предприятии:
Этапы карьеры:
1. Предварительный этап — включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к работе, а также выбором сферы деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу) — безопасность, социальное признание;
2. Этап обучения — длится до 30 лет и характеризуется овладением работой, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу) — социальное признание, независимость;
3. Фаза продвижения — длится до 45 лет и характеризуется повышением квалификации. Особенности мотивации (по Маслоу)-социальное признание, самореализация;
4. Фаза завершения — проходит через 60 лет и состоит из подготовки к выходу на пенсию, поиска и обучения своей очереди. 5. Пенсионный этап — после 65 лет — занятия другими видами деятельности.
3. Какие еще карьерные мотивации используются на предприятии рядом с вертикальным подъемом:
Кроме материальных интересов, людьми профессиональными всегда движет еще что-то. Это “что-то” у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности. Люди хотят осознанной карьеры, заниматься любимым делом, получать реальные результаты, узнавать новое, расширять свои навыки и возможности и занимать определенное положение в социальной профессиональной среде. Часто, проводя оценку персонала в компании, руководство заинтересовано в индивидуальной мотивации сотрудников. В финальных отношениях необходимо не только нарисовать портрет человека, но и выявить его и его желания и их соответствие реальному потенциалу. Знающие руководители и менеджеры по персоналу могут использовать эту информацию, чтобы сделать карьерный рост человека мощным мотиватором. Если сотрудник будет видеть для себя желанные перспективы продвижения на данной фирме, его вряд ли прельстят предложения более высокой зарплаты (если только материальный стимул не является для него единственно значимым, но за такого работника пожалуй не стоит и держаться).
Видение «желаемого будущего» и ощущение его реальности, уважение интересов и ценностей каждого значимого для компании человека помогают создать сплоченный коллектив, который будет продуктивно работать и не разойдется при малейших признаках трудности финансовые. Оценив персонал многих предприятий и компаний, больших и малых, можно сделать некоторые обобщения и предложить тип людей, которые строят свою карьеру на основе своих личных характеристик. Типология основана на трех характеристиках, которые, как правило, входят в перечень критериев оценки персонала в компании.
4. Опишите условия принятия на роботу на данном предприятии:
Объект исследования является предприятие ОАО “МК” Азовсталь”.
Одним из основных моментов, существенно повлиявших на изменение основных показателей отдела кадров в 2003 году, является создание новых структурных подразделений. В связи с этим плановая и фактическая численность работников завода увеличилась и фактическая численность составила 95,65% от плановой.
В период 2003-2006 гг. наметилась тенденция на омоложение кадров комбината. В 2006 году произошло уменьшение количества молодых сотрудников, о чем свидетельствуют показатели трудоустройства, приема на работу и увольнения. Увеличился средний возраст работников комбината. Уровень образования рабочих завода в 2006 году несколько повысился.
Одним из основных направлений работы отдела кадров является организация обучения, переподготовки и повышения квалификации рабочих завода. В 2006 году увеличилось количество сотрудников, прошедших обучение на заводе и за его пределами.
Важным этапом анализа предложения рабочей силы предприятия является вопрос изучения его движения. Изменение численности сотрудников компании за отчетный период характеризуется системой показателей. Движение рабочей силы на комбинате за 2003-2006 гг. представлено таблице:
Таблица 2.1 — Движение рабочей силы
| Показатели | 2003 год | 2004 год | 2005 год | 2006 год |
| Принято на предприятие | 1518 | 1035 | 889 | 3041 |
| Выбыло с предприятия в том числе: | 1775 | 1070 | 1131 | 1379 |
| в Вооруженные Силы | 71 | 44 | 35 | 50 |
| по сокращению штата | 49 | — | — | — |
| на пенсию и по др. причинам, предусмотренным законом | 283 | 154 | 215 | 228 |
| по собственному желанию | 739 | 477 | 404 | 575 |
| за нарушение трудовой дисциплины | 147 | 98 | 164 | 259 |
| Количество работников, проработавших в течение всего года | 23970 | 24796 | 24554 | 22701 |
| Количество работников, сменивших профессии (должности) | 3266 | |||
| Среднесписочная численность работающих | 25023 | 25095 | 25022 | 26068 |
| Коэффициенты оборота: | ||||
| — по приему | 0,061 | 0,041 | 0,039 | 0,117 |
| — по выбытию | 0,071 | 0,043 | 0,045 | 0,053 |
| Коэффициент текучести | 0,0352 | 0,0229 | 0,0227 | 0,0320 |
| Коэффициент постоянства | 0,958 | 0,988 | 0,981 | 0,870 |
| Коэффициент внутренней мобильности персонала | 0,125 |
Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение количества сотрудников, сменивших должности в течение анализируемого периода, к средней численности сотрудников в организации за отчетный период.
Текучесть кадров — важнейший индикатор динамики кадровых ресурсов организации. Чем выше текучесть кадров, тем ниже устойчивость персонала организации. В 2003 году коэффициент текучести несколько увеличился.
Распределение руководителей и специалистов высшего и среднего звена по возрасту приведено в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Распределение руководителей по возрасту (в числителе — процент в данной категории руководителей, в знаменателе — процент к общей численности руководителей)
| Категория | Возраст, лет | Всего по категориям | ||||||||
| работников | до 25 | 26-30 | 31-35 | 36-40 | 41-45 | 46-50 | 51-55 | 56-60 | Старше 60 | работников |
| Руководители | 5,88 | 5,88 | 5,88 | 11,77 | 52,94 | 17,65 | 100,00 | |||
| высшего звена | 0,28 | 0,28 | 0,28 | 0,57 | 2,54 | 0,85 | 4,8 | |||
| Руководители | 0,35 | 1,06 | 4,59 | 10,60 | 20,12 | 18,73 | 8,83 | 20,50 | 14,13 | 100,00 |
| среднего звена | 0,28 | 0,85 | 3,67 | 8,48 | 16,95 | 14,97 | 7,06 | 16,38 | 11,30 | 79,91 |
| Главные | 1,85 | — | 3,70 | 11,11 | 12,96 | 16,67 | 18,52 | 22,22 | 12,96 | 100,00 |
| специалисты | 0,28 | — | 0,57 | 1,70 | 1,98 | 2,54 | 2,82 | 3,39 | 1,98 | 15,25 |
| Всего по | — | — | — | — | — | — | — | — | — | — |
| возрастным группам | 0,56 | 0,85 | 4,24 | 10,45 | 19,21 | 17,80 | 10,45 | 22,32 | 14,12 | 100,00 |
Как видно из таблицы 2.2, большинство руководящих должностей занимают лица в возрасте 41-60 лет. Перемены в мышлении, подходах к решению новых сложных проблем связывается в определенной степени с молодыми управленцами в возрасте до 30 лет. Однако они составляют лишь 1,41% от общего числа руководителей. Руководителей моложе 36 лет нет, только менеджеры среднего звена относятся к возрастной группе 26-30 лет.
В таблицах 2.3 и 2.4 показано распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе. Как видно из табл. 2.3 среди руководителей преобладают лица с инженерно-техническим образованием, а самой популярной является специальность инженера-металлурга и инженера-механика. Экономисты составляют чуть более 5 % руководителей, а юристы — менее 1%. Если экономисты среди всех категорий руководителей, то юристы — только среди руководителей среднего звена управления.
Таблица 2.3 — Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (% к общей численности руководителей)
| Специальности | Категории руководителей | Всего | ||
| Руководители высшего звена | Руководители среднего звена | Главные специалисты | руководителей со специальностью | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Инженер-металлург | 2,26 | 23,45 | 2,26 | 27,97 |
| Инженер- механик | 0,28 | 16,67 | 2,83 | 19,78 |
| Инженер путей сообщения | 0,57 | 2,26 | 0,28 | 3,11 |
| Инженер эксплуатации | 0,57 | 0,28 | — | 0,85 |
| Экономист, экономист-математик | 0,57 | 2,83 | 1,98 | 5,37 |
| Юрист | — | 0,85 | — | 0,85 |
| Инженер-строитель | 0,28 | 1,98 | — | 2,26 |
| Инженер-электрик | — | 4,52 | 0,57 | 5,09 |
| Инженер-электромеханик | — | 2,54 | 1,13 | 3,67 |
| Инженер-теплоэнергетик | — | 3,67 | 2,26 | 5,93 |
| Инженер промышленного транспорта | — | 2,83 | 0,28 | 3,11 |
| Инженер по автоматизации | — | 2,54 | 0,57 | 3,11 |
| Другие специальности | 0,28 | 15,54 | 3,11 | 18,93 |
| Всего лиц с инженерно-техническим образованием | 3,96 | 61,86 | 11,02 | 76,84 |
| Всего по категориям руководителей | 4,80 | 79,91 | 15,25 | 100,00 |
Как видно из таблице 2.3, почти половина руководителей высшего звена — металлурги, причем четыре пятых работников этой категории имеют инженерно — техническое образование. У руководителей среднего звена самые распространенные специальности — металлург и механик. Доля других специальностей незначительна. Зато бросается в глаза наличие юристов. Среди главных специалистов больше всего механиков, металлургов, теплоэнергетиков и экономистов. Доля экономистов среди руководителей высшего звена и главных специалистов значительно превышает долю экономистов относительно всех категорий руководителей (на 6,39 и 7,59%, соответственно).
Доля главных специалистов с техническим образованием на 4,62% меньше, чем аналогичный показатель относительно всех руководителей, в то время как у руководителей высшего звена он на 5,51% выше. Среди руководителей экономическим образованием больше половины — руководители среднего звена, а треть — главные специалисты.
Таблица 2.4 — Распределение руководителей по специальностям, полученным в вузе (числитель % руководителей соответствующей категории в общей численности руководителей с данной специальностью; знаменатель % лиц с данной специальностью по категориям руководителей )
| Специальности | Категории руководителей | Всего | ||
| Руководители высшего звена | Руководители среднего звена | Главные специалисты | руководителей со специальностью | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Инженер- | 8,08 | 83,84 | 8,08 | 100,0 |
| металлург | 47,06 | 29,33 | 14,81 | 27,97 |
| Инженер- | 1,43 | 84,29 | 14,29 | 100,0 |
| механик | 5,89 | 20,85 | 18,52 | 19,77 |
| Инженер путей | 18,18 | 72,73 | 9,09 | 100,0 |
| сообщения | 11,76 | 2,83 | 1,85 | 3,11 |
| Инженер | 66,67 | 33,33 | 100,0 | |
| эксплуатации | 11,76 | 0,35 | 0,85 | |
| Экономист, | 10,53 | 52,63 | 36,84 | 100,0 |
| экономист-математик | 11,76 | 3,53 | 12,96 | 5,37 |
| Юрист | 100,0 | 100,0 | ||
| 1,06 | 0,85 | |||
| Инженер- | 12,5 | 87,5 | 100,0 | |
| 5,89 | 2,47 | 0,85 | ||
| Инженер- | 88,89 | 11,11 | 100,0 | |
| электрик | 5,65 | 3,70 | 5,08 | |
| Инженер- | 69,23 | 30,77 | 100,0 | |
| электромеханик | 3,18 | 7,41 | 3,67 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Инженер- | 61,9 | 38,1 | 100,0 | |
| теплоэнергетик | 4,59 | 14,81 | 5,93 | |
| Инженер | 90,91 | 9,09 | 100,0 | |
| Промышленного транспорта | 3,53 | 1,85 | 3,11 | |
| Инженер по | 81,82 | 18,18 | 100,0 | |
| автоматизации | 3,18 | 3,70 | 3,11 | |
| Другие | 1,49 | 82,09 | 16,42 | 100,0 |
| специальности | 5,89 | 19,43 | 20,37 | 18,93 |
| Всего лиц с инженерно-техническим образованием | 5,15 | 80,51 | 14,34 | 100,0 |
| 82,35 | 77,39 | 72,22 | 76,84 | |
| Всего по | 4,80 | 79,91 | 15,25 | 100,0 |
| категориям руководителей | 100,0 | 100,0 | 100,0 | 100,0 |
Таким образом, очевиден недостаток руководителей моложе 46 лет, а среди высшего руководства — моложе 56 лет, и резкое преобладание «технарей».
5. Какие возможности есть на предприятии для повышения профессиональных умений:
К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на совершенствование и развитие знаний, умений и навыков какого-либо конкретного типа деятельности. Потребность в повышении квалификации определяется постоянным изменением стоящих перед работником задач и условий труда, связанных как с совершенствованием средств производства, так и с должностным ростом.
Повышение квалификации руководителей и специалистов ОАО «Металлургический комбинат «Азовсталь» начинается с ежегодного издания по комбинату приказа № 11 «О повышении квалификации руководителей и специалистов комбината «Азовсталь». Этим приказом утверждается план повышения квалификации; план обучения руководителей и их резерва в Хаббард Колледже по управлению «Азовье»; предусматривается продолжение обучения студентов на контрактной основе; пересматривается смета расходования средств на подготовку кадров, а также планируется обучение руководителей и специалистов по программе «Руководство по системе управления качеством ISO 9001 и API».
В системе повышения квалификации руководителей и специалистов открытого акционерного общества «Металлургический комбинат «Азовсталь» используются разнообразные формы и методы повышения квалификации, в том числе участие слушателей в семинарах специализированных институтов повышения квалификации; участие в семинарах, проводимых в учебно-производственном центре комбината и другие. Для повышения квалификации руководителей и специалистов базовым является Центральный институт повышения квалификации (ЦИПК) в г. Днепропетровске и его филиале при Приазовском техническом университете в г. Мариуполе. При необходимости повышение квалификации проводится в высших и научно-исследовательских учреждениях Украины и за рубежом. В таблице 2.5 представлен перечень названий курсов, проводившихся для руководителей комбината в 2005 году.
Таблица 2.5 — Название курсов повышения квалификации руководителей в 2005 году
| Наименование курсов | кол-во, чел. | Уд. вес, % |
| Допуск к ведению газоопасных работ в кислородно-изоляционной, аппаратуре | 7 | 4,52 |
| На право работы в газоопасных местах с кислородно-изоляционной аппаратурой | 15 | 9,68 |
| На право управления ГПМ, управление с пола | 4 | 2,58 |
| Обучение работы на персональном компьютере | 4 | 2,58 |
| Организация и проведение проверок функционирования СУК в подразделениях комбината | 12 | 7,74 |
| Повышение квалификации бригадиров | 9 | 5,81 |
| Повышение квалификации преподавателей теоретического обучения | 12 | 7,74 |
| Предотвращение аварийных ситуаций в доменном производстве | 2 | 1,29 |
| РСУК ISO 9001 и API spec Q1 | 40 | 25,81 |
| Семинар производственного обучения | 3 | 1,94 |
| Семинар преподавателей теоретического обучения | 1 | 0,65 |
| Хаббард Колледж по управлению «Азовье» | 30 | 19,35 |
| Школа мастеров | 16 | 10,32 |
| Общий итог | 155 | 100,00 |
Сделан анализ возрастных категорий руководителей, прошедших обучение в указанные годы (табл. 2.6).
Таблица 2.6 — Возрастные категории руководителей, повысивших квалификацию
| Возрастная группа | Год | |||||||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | |||||
| кол-во, чел. | уд. вес, % | кол-во, чел. | уд. вес, % | кол-во, чел. | уд. вес, % | кол-во, чел. | уд. вес, % | |
| До 21 | 3 | 1,94 | 7 | 2,35 | 15 | 3,1 | 4 | 0,6 |
| 21-25 | 21 | 13,55 | 19 | 6,38 | 33 | 6,81 | 55 | 8,25 |
| 26-30 | 16 | 10,32 | 28 | 9,40 | 43 | 8,88 | 63 | 9,46 |
| 31-35 | 9 | 5,81 | 30 | 10,07 | 62 | 12,81 | 72 | 10,78 |
| 36-40 | 19 | 12,26 | 45 | 15,10 | 67 | 13,84 | 80 | 11,98 |
| 41-45 | 37 | 23,87 | 57 | 19,13 | 86 | 17,77 | 87 | 13,05 |
| 46-50 | 25 | 16,13 | 67 | 22,48 | 90 | 18,60 | 141 | 21,16 |
| 51-55 | 9 | 5,81 | 21 | 7,05 | 45 | 9,30 | 80 | 11,98 |
| 56-60 | 14 | 9,03 | 21 | 7,05 | 39 | 8,06 | 39 | 5,84 |
| Более 60 | 2 | 1,29 | 3 | 1,01 | 4 | 0,83 | 46 | 6,9 |
| Всего | 155 | 100,00 | 298 | 100,00 | 484 | 100,00 | 667 | 100,00 |
6. Сделайте вывод о возможности достижения карьеры на данном предприятии: на предприятии можно сделать карьеру так как для этого предоставлены все возможности в виде повышения своего интеллектуального уровня до подъема по карьерной лестнице с использованием подученных в ходе обучения знаний и умений (интернет, свободное владение иностранными языками, умение пользоваться современными компьютерными программами).
Литература
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-kareroy-sotrudnikov-v-organizatsii/
Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, М., 1999.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, М., 1992 г.
Климов Е.А. Психология профессионала. – М.,1996 г.
Служебная карьера // Коллектив авторов. М.: «ЭКОНОМИКА», 1998 г.
