«Система управления организации» — одно из ключевых понятий Теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий во исполнение определённых целей. В этой системе происходит весь процесс управления с участием менеджеров всех уровней, категорий и профессиональных специальностей. Система менеджмента организации построена таким образом, чтобы все процессы, происходящие в ней, выполнялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций и специалисты обращают к вам с целью постоянного улучшения, развития как системы в целом, так и ее отдельных компонентов. очевидно, что изучение и совершенствование системы управления, как в рамках отдельной организации, так и государства, общества в целом способствует скорейшему достижению целей и задач.
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ.
Система — это целое, созданное частями и элементами, которые взаимодействуют друг с другом для целевого действия. Среди её основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определённой структуры и т.д. В то же время система имеет свойства, отличные от свойств ее элементов. Всякая система, в общем виде, имеет входное воздействие, систему обработки, конечные результаты и обратную связь (см. рис. 1).
Рис. 1. Схема функционирования системы.
Управление — это процесс воздействия на систему, чтобы сохранить данные или перевести их в новое состояние.
Система управления:
- механизм такого воздействия;
- совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов, обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении (см.
рис.2).
Рис. 2. Схема системы с механизмом управления.
При этом любая система управления должна иметь четыре основных элемента:
1. Выход основной системы.
2. Чувствительное устройство, которое измеряет и передает информацию о состоянии выхода.
Положительные стороны участия персонала в управлении организацией
... систем вознаграждения персонала; оказание сотрудникам социальных услуг и льгот; предоставление персоналу возможностей для развития и карьерного роста; формирование действенной корпоративной культуры; обеспечение участия наемных работников в управлении, в прибыли и в ... компании в целях привлечения и удержания квалифицированного персонала, формирование лояльности персонала к организации, положительной ...
3. Канал обратной связи.
4. Блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие (см. рис. 3).
Рис. 3. Схема системы управления организации.
очевидно, что именно система менеджмента организации обладает способностью адекватно реагировать на внешние и внутренние воздействия, что дает организации возможность адаптироваться к изменяющимся условиям, делает ее саморегулирующейся.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
В настоящее время в составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:
1. структура управления;
2. техника управления.
3. функции управления.
4. методология управления (см. рис. 4).
Рис. 4. Структура элементов системы управления организации.
   Система управления |
|
| Методология управления | Процесс управления | Структура управления | Техника управления | |||||
Цели, задачи Законы и принципы Методы и функции Технология и практика управления |
Коммуникации Схема процесса Разработка и реализация решений Информационное обеспечение |
Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Профессионализм персонала |
Система документооборота Информационные каналы Компьютерная и оргтехника, офисная мебель |
|||||
При этом, систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т.е. как некий механизм (механизм управления), так и с позиции динамики, как управленческую деятельность.
Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно:
- функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, профессионализм персонала;
— компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Структура управления будет рассмотрена отдельно, а в отношении методов управления следует отметить, что гармоничность и эффективность системы управления во многом зависят от системы управления бизнес-документами. От этого напрямую зависит количество ошибок в учете и планировании, а также реакция на определенное воздействие. «Бумажная» бухгалтерия неизбежно отступает перед «компьютерной». Неизбежно уходит в прошлое «наказуемость» инициативы. Понимание того, что функциональность организации рабочего места увеличивает продуктивность сотрудников и менеджеров не только технически, но и в результате их положительного эмоционального состояния, было продемонстрировано на практике и находит все более широкое практическое применение.
Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает: систему коммуникации, разработку и внедрение управленческих решений, информационную поддержку.
Методология включает цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практики управления. Основная задача системы менеджмента организации — формирование профессиональной управленческой деятельности. Как процесс, управленческая деятельность — это набор действий, которые приводят к формированию и улучшению связей между частями системы. Как явление – это объединение элементов (цели, программы, средства) для реализации миссии организации. Управленческая деятельность рассматривается как синтез науки и искусства. Научная часть управленческой деятельности состоит из прагматичных управленческих технологий, правил, закономерностей, т.е. мало зависит от личности управленца. Искусство же, в данном контексте, представляет собой использование менеджером своего творческого начала, интуиции, субъективного опыта, здравого смысла и т.д. Существует прямая зависимость от личных качеств руководителя, а такие качества, как здравый смысл и интуиция, а точнее их наличие в большей или меньшей степени, являются практически врожденной характеристикой этого предмета.
Большой интерес представляет структура управления организацией, как во многом определяющая по отношению к другим элементам. Структура исполнительных органов и аппаратов, распределение полномочий и ответственности между ними часто предопределяют технику управления, процесс, методы и функции.
Среди этапов понимания сущности управления и построения управленческих структур следует выделить пять этапов:
1. Организация представляется, как сумма трудовых операций. Управление организацией — это правильная организация производственных процессов и повышение производительности труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами.
2. Организация – это административная пирамида, как наиболее устойчивое строение (административный механизм).
для него характерны четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс между властью и ответственностью, корпоративная мораль.
3. Организация — это бюрократия, где человек — винтик в огромной машине, материал для построения целого, не имеющего права на индивидуальные характеристики. Индивидуальная личность подавляется развитием и предписанием строгого следования инструкциям почти во всех случаях».
4. Элтон Мэйо в 1930-х и 1940-х годах предлагал рассматривать организацию как сообщество и управлять им соответствующим образом. В его понимании люди не были винтиками в машине, но были членами организации, семьи, он подчеркивал право каждого на индивидуальность, способность иметь собственное мнение, отношения как внутри, так и за пределами организации. С этой концепцией на первый план выходят межличностные и межгрупповые отношения. Менеджмент должен вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанной, неконтролируемой самоорганизации.
5. Все более важную роль, как указывалось выше, в организации начинает играть технологическая база. Организация – это социотехническая система, т.е. взаимодействие группы людей с определённой техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. Общественные отношения зависят от технической системы, а производственная система зависит от последней. Отсюда — организация характеризуется как сложная и неоднородная вероятностная система.
ОСНОВНЫЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
В современной теории менеджмента существует два типа управления организацией: бюрократический и органический. Они построены на принципиально ином фундаменте и имеют специфические особенности, позволяющие определить направления их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая радикально изменила системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуру работы, ранее существовавшие производственные отношения. Эта модель основана на представлении о компаниях как об «организованных организациях», которые предъявляют строгие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:
1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.
Основные понятия бюрократической структуры управления — рациональность, ответственность и иерархия. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение сочетания «человека» и «должности», поскольку состав и содержание управленческой работы должны определяться в соответствии с потребностями организации, а не людей, которые в ней работают. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей муниципальной структуры, где главная роль была отдана партнерству и компетенции.
Управленческие бюрократические структуры доказали свою эффективность, особенно в крупных и сверхбольших организациях, где необходимо обеспечить слаженную и четкую работу больших команд людей, работающих на общую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничать с работой людей при решении сложных проектов, в массовом производстве и в больших масштабах. Однако у них есть недостатки, которые особенно ярко проявляются в контексте современных условий и задач экономического развития. очевидно, прежде всего, что бюрократическая структура не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих навыков, которая прямо требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток бюрократических структур — невозможность их использования для управления процессом изменений, направленных на улучшение работы. Функциональная специализация элементов конструкции приводит к тому, что их развитие характеризуется различной неравномерностью и скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что тормозит прогресс в организации.
2. Второй упомянутый тип структур управления — органический — имеет относительно короткую историю и возник как противоположность бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие компании, нуждающиеся в более гибких и адекватных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности неспособна. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно интегрировать перечень свойств, характеризующих структуру органического управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не на основании авторитетов, правил или традиций. Во-вторых, обстоятельства, которые принимаются во внимание при обсуждении вопросов, — это доверие, а не сила, вера, а не команда, работающая для общей цели, а не для выполнения должностных инструкций. В-третьих, основными интегрирующими факторами являются миссия организации и стратегия развития. В-четвертых, творческий подход к работе и сотрудничеству основан на связи между деятельностью каждого человека и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками определяется не занимаемой должностью, а характером решаемых задач. В-седьмых, существует постоянная готовность к прогрессивным изменениям в организации. Рассматриваемый тип структуры предполагает значительные изменения во взаимоотношениях внутри организации: нет необходимости в функциональном разделении труда, это увеличивает ответственность каждого работника за общий успех. Настоящий переход к органической структуре управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Следует отметить, что органический тип структуры управления находится только в начальной стадии своего развития и лишь несколько организаций используют его в «чистом» виде. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые пытаются адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде.
Следует отметить, что приведенная выше классификация структур управления бизнесом не единственная. Существуют и другие, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные; линейно-функциональные; проектные и матричные; венчурные и инновационные внутрифирменные.
Наиболее сильное влияние на российскую школу управления оказывают американская и японская школы менеджмента, основные различия которых указаны в таблице 1.
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ РОССИЙСКОЙ КОМПАНИИ
Пример системы управления НИИ прикладной химии «Федеральный научно-производственный центр« ГУП »во многом типичен для многих крупных предприятий оборонного комплекса и промышленных предприятий России в целом.
В методологии управления предприятием следует отметить, что, действуя на основании российского законодательства, Устава, Приказов директора и Распоряжений его заместителей, оно заявляет своей целью получение прибыли, содержание социального сектора (поликлиники, посёлка и т.д.), повышение оборонного потенциала государства. В целом технология и практика, методы и функции управления бизнесом практически не изменились со времен социалистических методов управления. Управленческие решения принимаются индивидуально, высока концентрация функций, возложенных на управление, низкая взаимозаменяемость менеджеров — «незаменимость» каждого, никто не возьмет на себя ответственность за принятие решения за другого. При этом уровень ответственности за принятые решения и их выполнение невысок: он подрывается их большим количеством и низким качеством, а эффективность управления не выдерживает критики. Коммуникация между отделами носит преимущественно вербальный характер, уровень осведомленности сотрудников попадает в те пределы, которые необходимы для выполнения той или иной работы. Эти факторы, несомненно, повлияли на экономическое положение компании.
Модель менеджмента предприятия скорее ближе к американской – формализованная структура, индивидуальность принятия решений и т.д. При этом уровень заработной платы напрямую не зависит от ее результатов, что, по всей видимости, определяет низкий уровень ответственности. Однако в последние годы на предприятии стали создаваться структурные подразделения под конкретных заинтересованных менеджеров, определяющих самостоятельно направление и цели деятельности, степень обособленности от центрального аппарата управления, вид финансового взаимодействия в рамках действующего законодательства.
Структура управления достаточно типична для предприятий ВПК:
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер – заместитель директора по общим вопросам руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы:
- Главного механика;
- Главного энергетика;
- Службы охраны труда;
- ВОХР;
- Отдел кадров;
- ряд обособленных структурных подразделений, ведущих обособленную хозяйственную деятельность, таких, как АТС, ювелирный цех, гостиница и т.д.
Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в производственных цехах, проводит инструктаж и обучение персонала.
Заместитель директора по экономике занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, замещая и представляя директора при распределении расходов предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся:
- Планово-экономический отдел;
- Бухгалтерия предприятия, состоящая из финансовой, расчётной и производственной групп;
- Коммерческий отдел (отдел сбыта);
- Структурные подразделения, ведущие обособленную хозяйственную деятельность.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Заместитель директора по производству руководит материально-техническим снабжением предприятия, технологического отдела, ОТК и др.
Заместитель директора по НИОКР руководит структурными подразделениями научной направленности, в его ведении находится разработка новых изделий и доработка имеющихся, он осуществляет связи с другими научными организациями и заказчиками научно-исследовательских разработок.
Управление структурными подразделениями осуществляется в зависимости от направления их деятельности и имеет различные черты: от бюрократическо-авторитаристского управления в производственных подразделениях, до элементов органического в творческих подразделениях и подразделениях розничной торговли.
По отношению к профессионализму управленческого персонала следует отметить его высокий уровень на верхнем уровне «административной пирамиды» и резкое его снижение на низовых уровнях, что напрямую связано с уровнем оплаты труда.
Техника управления предприятия характеризуется с одной стороны выверенностью и проработанностью документооборота, достаточным количеством производственных и административных помещений. С другой стороны документооборот явно не отвечает требованиям современной действительности, компьютеризация и информатизация управления находится в зачаточном состоянии, что в первую очередь связано с экономическими проблемами предприятия.
Общим выводом в данном случае является то, что система управления предприятия нуждается в глубоком анализе и исправлении проявившихся в результате реформирования перекосов, необходим поиск определённого организационного вектора управления на основе передовых технологий управления и теоретических разработок.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Заключение по данной работе хотелось бы сделать словами статьи (2):
«Управление — это организация, анализ, контроль. Управление — один из главных моментов предпринимательской деятельности, важнейший фактор ее успеха. Управление — это тяжелая работа, но это и искусство, это и наука.
Наш совет предпринимателю — будьте умным, знающим и умелым управляющим, а если не можете — наймите умного, знающего и умеющего менеджера. В любом случае — будьте благоразумным, чтобы соответствовать системе цивилизованного управления».
Табл. 1. Японская и американская модели менеджмента.
| Япония | США |
|
Должность создаётся в соответствии с личными качествами определённого человека. Неформальные контакты и структура в организации. Управление ориентированно на группу. Организация как семья. Воздействие на отдельного человека через группу. Коллегиальное принятие решений, коллективная ответственность. На первом месте – принципы компромиссности и гармонии. Ориентация на предотвращение конфликтов. Долгосрочный найм на работу. Оплата в соответствии со стажем, семейным положением. Предусмотрена процедура ротации. |
Проектируется структура предприятия, создаётся должность и на неё подыскивается соответствующий человек. Структура организации и отношения строго формальны. Управление ориентированно на конкретного человека. Индивидуальное принятие решений, индивидуальная ответственность. Организационные конфликты – норма, ведущая к развитию организации. Задача менеджеров – разрешать конфликты. Краткосрочный найм. Оплата труда и карьера основывается на индивидуальных результатах деятельности. |
Список использованной литературы.
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/upravlenie-organizatsiey-kak-sistemoy-diplom/
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1993
2. Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса» // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb
3. Под редакцией Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. «Менеджмент организации»// Учебное пособие. — М.: Инфа-М, 1995
4. Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 1998
5. Устав ГУП «ФНПЦ «НИИПХ»
