Аутсорсинг в менеджменте организации

метки: Аутсорсинг, Персонал, Лизинг, Проблема, Использование, Временный, Кадровый, Компания

Понятие «аутсорсинг» вошло в практику в конце 80-х гг. XX века в результате углубления разделения труда и производственной кооперации в условиях глобализации. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских юридических фирм, в рамках которых решение юридических вопросов передавалось высококвалифицированным и опытным специалистам (например, разрешение деловых споров в судебном порядке).

Но в дальнейшем спектр услуг расширился благодаря внедрению в практику бизнес-консалтинга.

В настоящее время многие организации осознали преимущества передачи некоторых бизнес-процессов на аутсорсинг. Прежде всего, процесс перехода на аутсорсинг дал о себе знать во время кризиса, когда проблема экономии стала как никогда актуальной. Это также обуславливает актуальность изучения темы аутсорсинга: кризисные процессы в экономике порождают все новые его виды, такие как аутсорсинг руководящих работников.

Цель данной работы — показать сущность аутсорсинга, его роль в управлении организацией. Для достижения поставленной цели предполагается решить ряд задач:

1. Рассмотреть истоки возникновения аутсорсинга;

2. Изучить текущее положение дел в данном бизнесе в России и за рубежом,

3. Исследовать специфику аутсорсинга, основные характеристики данного вида деятельности;

4. На примере организации, занимающейся аутсорсингом, оцените перспективы этого процесса, основные опасности и изучите рекомендации по реализации схем аутсорсинга.

Объектом исследования является ООО «Сателлит» — одна из организаций, занимающихся аутсорсингом персонала на рынке труда г. Москвы.

Глава 1. Аутсорсинг в менеждменте. Основные понятия и положения

1.1 Понятие аутсорсинга в менеджменте

В последние годы в нашей стране распространилась практика аутсорсинга. Термин «аутсорсинг» заимствован из английского языка (от английского «outsourcing») и дословно переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг — это передача любого бизнеса в одну компанию — в другую — на длительный срок. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности организации, которая может осуществляться и самостоятельными силами (документооборот, составление отчетности и др.) Однако значимые, функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

По экономике. организация бизнеса в Москве

... лиц, создаваемые для осущ. предпринимательской деятельности в случае, когда в организации предприятия решают объединиться два ... сложна, чем другие формы организации бизнеса . - Расходы на регистрацию организации компании, регистрацию официальных документов, ... работ, оказания платных услуг предприятиям, организациям и гражданам. Трудовая деятельность в производственном кооперативе основана на ...

Изначально аутсорсинг развился в такие области, как бухгалтерский учет и право. Однако сейчас отраслевой спектр аутсорсинга существенно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день лидерами являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), поиск и подбор кадров (так называемый HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Популярность аутсорсинга растет и прочно вошла в умы мирового бизнес-сообщества. Но, как известно, у медали две стороны. Давайте посмотрим на преимущества аутсорсинга, учитывая его возможные подводные камни.

Чтобы получить максимальную отдачу от аутсорсинга, компания должна сначала четко определить, какие задачи будут наиболее эффективно делегированы внешнему поставщику.

Среди ловушек аутсорсинга можно выделить уменьшение контроля над качеством (часто он становится возможен лишь по факту выполнения работ), временные затраты для доверительных отношений между компаниями, сложности выбора поставщика.

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно используются в зарубежных Германия, Япония и др.), в России модная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

«Основными трудностями, тормозящими развитие отечественного аутсорсинга сегодня, являются недостаточность культуры делового взаимодействия, законодательная незащищенность работодателя и сравнительно малый опыт аутсорсинга в российской действительности», — вот что говорит Людмила Рейновна Куликова, HR-директор фармацевтической компании «Вертекс».

Людмила Рейновна предвидит в ближайшем будущем масштабный аутсорсинг в России: «Через 2-3 года практика аутсорсинга в России получит такое же широкое развитие, как и на Западе».

Если аутсорсинговые услуги были предоставлены некачественно, легче расторгнуть договор со сторонней организацией, чем уволить штатного сотрудника и, кроме того, распустить весь отдел.

Если обратить внимание на положительные стороны моделей аутсорсинга, одним из очевидных преимуществ является способность менеджмента сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Передавая на аутсорсинг определенную функцию, топ-менеджеры компании получают возможность использовать лучшие мировые практики для поддержки непрофильных процессов. Аутсорсинг позволяет перераспределять ресурсы компании, сокращая операционные расходы или переводя их из фиксированной категории в переменные.

Примером коммерческой практики в области аутсорсинга на внутреннем рынке является компания «Петрохолод Продовольственные Технологии» — крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов на Северо-Западе. За 2006 год Компания осуществила два полномасштабных проекта. Первый — это аутсорсинг функции обучения компании, что позволило осуществить переход от эпизодического обучения сотрудников к системе непрерывного развития персонала организации. Второй проект – аутсорсинг маркетинговой функции организации. Данные проекты комментирует генеральный директор компании «Петрохолод Пищевые Технологии» Константин Константинович Худолей «Мы не ощущаем себя новаторами в использовании системы аутсорсинга в практике управления компанией – данные схемы эффективно работают на западе уже более 15 лет. Для меня аутсорсинг — это возможность получить конкретные результаты от работы отделов, не отвлекая общее руководство на оперативные задачи. В маркетинге наше сотрудничество с провайдером функции аутсорсинга строится по принципу «Результат — стоимость», все маркетинговые коммуникации с потребителями являются адресными и приводят к реальному финансовому результату для компании. Передача функции обучения на аутсорсинг — одна из последовательных мер по дальнейшему усилению конкурентных преимуществ компании и укреплению корпоративной культуры организации».

По технологии управления персоналом

... предприятия". Технологии управления персоналом состоят в воздействии на работу работников в плане егоничанимадичамитимотегосотетимадиман. В этом процессе управления кадрами представляет собой формирование целей, функций, организационных структур управления, ... актуальность темы курсовой работы. Одной из основных задач, которые стоят сейчас перед любой коммерческой организацией, является обеспечение ...

известно, что длительная конкуренция между такими автомобильными гигантами, как Ford и General Motors, послужила толчком для формирования рынка аутсорсинга. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг <1, стр. 9>. Состояние последних стабилизировалось после создания альянсов с японскими автопроизводителями и снова за счет совместного использования аутсорсинга.

Многие эксперты считают, что аутсорсинг получил более широкое распространение благодаря развитию информационных технологий. По словам крупного аутсорсера — Oracle, использование услуг ИТ-аутсорсинга позволяет компании-клиенту сэкономить более 75% трудозатрат.

Поэтому развитие аутсорсинга связано с тем, что компании используют последние результаты научно-технического прогресса для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности своей продукции. При этом современные технологии и знания обычно сосредоточены в руках специализированных компаний. В результате каждая сторона делает то, что у нее получается лучше всего. Это приводит к снижению затрат на производство за счет снижения затрат.

Аутсорсинг персонала (или аутсорсинг трудовых процессов) является разновидностью аутсорсинга и заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Когда дело доходит до аутсорсера, основной мотивацией компании является привлечение навыков, которых ей не хватает для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику множество преимуществ:

• получение доступа к лучшим мировым технологиям менеджмента;
• освобождение внутренних ресурсов для других целей;
• разделение рисков;
• автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером (заказчику не приходится покупать специализированные программы);
• стандартизация HR-функций и повышение их качества <1, стр.

109>.

Достижение одного из этих преимуществ позволит компании-клиенту значительно сократить свои расходы.

Еще одно преимущество аутсорсинга заключается в том, что иногда очень проблематично обеспечить вовлеченность сотрудников на индивидуальном уровне. Для этого требуется не только постоянное материальное и моральное стимулирование вовлеченных сотрудников, но и постоянный мониторинг изменения их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлекать наемный, пусть даже не вовлеченный, внешний персонал, который в рамках целей и задач компании будет делать то, что их интересует. Ибо интерес к работе — залог ее эффективности.

Аутсорсинг в управлении персоналом организации

... компаниям, которые не являются критичными для организации. Функции управления персоналом, бухгалтерского учета, маркетинга, рекламы, логистики, как правило, часто передаются на аутсорсинг этим функциям. В использовании аутсорсинга организации ... — предприятие приглашает производителя услуг, которому поручается реорганизовать работу подразделения, разработать свежие системы и прочную ...

Практика показывает, что использование аутсорсинга позволяет сократить расходы компаний на HR-функции на 10 — 20% <2>.

Но как показывает опыт «British Petroleum», переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга:

• риск утраты контроля над кадровой функцией;
• ослабление корпоративной культуры компании;
• особенности трудового законодательства разных стран (в основном европейских), ограничивающие возможность передачи управления персоналом другой стороне <4, стр.130>.

Само по себе сокращение штата при использовании HR-аутсорсинга — очень серьезная проблема. Однако, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний берет на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и судебные разбирательства с персоналом. Так, в 2001 г. HR-аутсорсинг позволил телекоммуникационной компании Nortel Networks сократить 25% (25 000 человек) персонала, Ericsson — 19% (21 700 человек), Motorola — 14% (15 000 человек) <5, стр.84>.

Очень важным аспектом при использовании аутсорсинга является то, что вы всегда должны учитывать психологические тонкости, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с информированием персонала о возможности аутсорсинга. Ведущие специалисты рекомендуют не сообщать ни о чем, пока не будет выбран поставщик услуг. Причина в том, что выбор поставщика обычно занимает много времени. Сформировавшееся в этот период чувство неуверенности в коллективе может привести к его текучести. Поэтому сотрудникам лучше всего уведомлять о планируемом аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным (даже при поддержке руководства) без поддержки персонала. Очень важно сообщить сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них.

Поэтому основными целями аутсорсера на первое время должны быть стр.93>:

• уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в готовящихся изменениях;
• деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников <7>;
• понимание личных целей каждого сотрудника;
• создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут востребованы при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;
• создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с нетерпением ожидали нового этапа в своей карьере.

При переводе необходимо тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения

... в области качества, касающуюся: уровня качества предоставляемой услуги; образа сервисной организации и ее репутации в области качества; целей обеспечения качества услуги; выбора подхода к достижению целей в области качества; роли персонала компании, ответственного за ...

Рассмотрим некоторые характеристики российского рынка аутсорсинговых услуг.

• пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;
• крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

• больше всего распространен IT-аутсорсинг — сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;
• с помощью аутсорсинга бизнес- и трудовых процессов развивается рынок услуг питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;
• организация совместных предприятий (с иностранными компаниями) для реализации аутсорсинга:
• постепенно расширяется применение аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);
• аутсорсинг производственных (автосборочных) бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);
• услуги аутсорсинга НИОКР — предоставляются российскими организациями зарубежному производителю («ХимРар»).

• формирование и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).

Преимущество аутстаффинга заключается в том, что сокращение количества сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности и, как следствие, инвестиционную привлекательность компании.

Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга — 15%, предоставления временного персонала — 20%).

Объем избыточного российского рынка, по оценке маркетингового агентства Market Lab, составляет 80 миллионов долларов. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services — 21%, Manpower — 17%, «Анкор» — 16%, Coleman Services — 15%, «Агентство Контакт» — 10%, UNISTAFF — 9% <8>.

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит образом: 31% — неквалифицированный персонал; 18% — работники среднего звена; 4% — топ-менеджмент.

Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом заключается в том, что внешний персонал может быть передан персоналу заказчика. Важным преимуществом лизинга является то, что расходы компании на найм персонала по контракту на аутсорсинг могут снизить налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%).

Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20% <9>.

Аутплейсмент стал применяться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Есть случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников могут восстановить прежнюю работу в судебном порядке. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения <10>.

Для компаний аутплейсмент также выгоден, потому что их бывшие сотрудники гарантированно не останутся с конкурентами, поскольку условия отказа от найма сотрудников вместе с их конкурентами согласовываются с рекрутерами.

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию <1, стр. 206>:

• неудовлетворительное качество продукции и услуг;
• неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;
• отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;
• несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

— отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо следить за рынком, проверять репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, характерной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также размер страховщика. совершенно необходимо диверсифицировать риски, выбирая нескольких поставщиков.

1.2 Аутсорсинг на современном предприятии

Тема аутсорсинга в области HR – одна из самых актуальных в Великобритании и США. Это подтверждают данные британской компании «Xchange HR Services», согласно которым 56% HR-директоров основных британских компаний были готовы в 2006 году передать часть функций своих подразделений на аутсорсинг.

«Персонал является одним из компонентов Системы Сбалансированных Показателей, определяющей развитие и успешность компании. Привлечение тренера на аутсорсинге позволяет скоординировать профессиональное обучение с целями компании, экономя ресурсы времени», — говорит Эдуард Федюшин, ведущий тренер-консультант Консалтинговой группы «Bi to Be».

Аутсорсинг в различных отраслях современного бизнеса набирает обороты день ото дня. Это новый и поэтому достаточно сложный бизнес-процесс, требующий от руководства четкого понимания соответствия принятого решения стратегическим целям компании. Анализируя опыт зарубежных и отечественных коллег, важно совершенствовать аутсорсинг как необходимый финансового успеха,

Понятие «аутсорсинг» в стандарте ИСО 9001:2000 употреблено только один раз (п. 4.1), однако в зарубежной литературе по качеству оно применяется активно.

Судя по опыту конференций по вопросам качества, для большинства слушателей это понятие пока довольно непонятно. Кстати, один из слушателей дал оригинальную интерпретацию термина «аутсорсинг»: «out» означает «прочь», а «sourcing» — это что-то лишнее, бесполезное, подлежащее удалению. Так что получилось нечто сродни «вынесению сора» из корпоративной <избы>. Смешно, но, тем не менее, заставляет задуматься. Описанный случай еще раз подтверждает, что наличие в русском тексте стандартов ИСО 9000 терминов, являющихся «калькой» соответствующих английских слов, затрудняет понимание основной идеи стандартов, искажая их «русское лицо» [1].

Приведем еще один пример «калькирования» с английского языка. Недавно в одной из газет можно было увидеть объявление фирмы, оказывающей «клининговые услуги», которые при ближайшем рассмотрении оказались простым мытьем полов и чисткой окон («новообразование» от английского глагола to clean — чистить).

Что такое аутсорсинг? Английское слово «аутсорсинг» в отношении систем менеджмента качества отражает ситуацию, в которой организация, при необходимости, поручает одному или нескольким партнерам выполнение части бизнес-процессов или подпроцессов. Эти процессы регулируются положениями раздела 7 «Процессы жизненного цикла продукции» ISO 9001. Другими словами, он должен сотрудничать с деловыми партнерами, поставщиками.

Отношения с поставщиками имеют различные уровни глубины и зрелости. Согласно современной интерпретации TQM, поставщики и их клиенты рассматриваются как партнеры, процессы которых дополняют друг друга. У поставщика есть свои особые ценности и опыт, которые могут быть использованы организацией-потребителем для собственного улучшения.

Хорошие отношения и партнерство с поставщиками являются основой конкурентоспособности организации. Наша партнерская сеть является продолжением нашей организации. Ее характер и функционирование могут иметь значение для организации. Конкуренция внутри партнерств значительно отличается от конкуренции на рынках. Процесс <поставщик-потребитель> и процесс сотрудничества с поставщиками организации протекают совместно. Здесь обе стороны несут ответственность за свои собственные процессы, но сотрудничество реализуется на принципах взаимной выгоды ( — побеждаем вместе).

В долгосрочных отношениях с поставщиками важны взаимное доверие и взаимовыгодные отношения. Для решения этой проблемы стандарты серии ISO 9000 предоставляют общую схему, которую можно гибко изменять для конкретных нужд. Можно сказать, что эти стандарты в данном случае создают условия для инновационных решений, в том числе и в сфере аутсорсинга.

Поэтому следует понимать, что аутсорсинг — это не передача какого-либо этапа выполнения заказа из одного филиала организации в другой, даже если они находятся в разных странах мира. Аутсорсинг подразумевает партнерство двух полностью независимых организаций.

Например, есть компания, которая производит электронные источники бесперебойного питания для АЭС. Соберите электронную часть блоков самостоятельно, а металлические корпуса для них производит компания-партнер. В данной ситуации имеются все основания говорить об аутсорсинге. Поскольку качество корпусов существенным образом влияет на качество продукта в целом, организация-производитель блоков питания должна оказывать управляющие воздействия на предприятие, изготавливающее корпуса для них.

Сказанное означает, что процессом аутсорсинга нужно управлять. Следует понимать, что такое управление обязательно будет сопряжено с некоторыми трудностями, поскольку речь идет об управлении процессами, пусть даже партнерской, но все же другой организации.

При выборе организации-поставщика, которой может быть передан ряд работ в рамках аутсорсинга, необходимо соблюдать требования стандарта ИСО 9001, а именно: полностью исследовать возможности поставщика в соответствии с установленными требованиями; разработать четкие критерии одобрения поставщика; периодически отслеживать его деятельность по всем параметрам.

собственной

И еще одно важное положение. Ни при каких обстоятельствах аутсорсинг не может быть средством уменьшения ответственности в области менеджмента качества и обеспечения качества [2].

Гарантия качества заслуживает доверия только тогда, когда она основана на значительной корпоративной приверженности качеству, что, в свою очередь, подразумевает процессное управление качеством. Основная идея серии ISO 9000 заключается в том, что деятельность, связанная с качеством, должна быть систематической и открытой. Применение этого положения к процессам аутсорсинга дает понять, что процессы, переданные партнеру, нельзя игнорировать или полностью забывать без ущерба для качества продукта.

Цель стандартов ИСО серии 9000 — превосходство в бизнесе — не может быть достигнута без инноваций. Конкурентоспособность требует отличия от других, что, в свою очередь, требует инновационного подхода. Инновационный подход справедлив для менеджмента качества и обеспечения качества и необязательно постоянно приходит с новыми вещами, но включает также перегруппировку старых, известных элементов новым способом. Примером инновационного подхода может служить заключение соглашения по обеспечению качества, выгодное и потребителю и поставщику, которое будет являться частью контракта на поставку в рамках аутсорсинга.

1.3 Роль аутсорсинга в риск — менеждменте

Аутсорсинг можно рассматривать как инструмент риск — менеджмента. Минимальные экономические расчеты, позволяющие принимать обоснованные решения, убеждают в этом.

Среди инструментов риск — менеджмента, рассмотренных третьей ежегодной конференцией “Управление рисками в российских компаниях и банках”, наиболее распространенными являются страхование и игнорирование рисков. Первый из них стимулирует развитие страховых услуг, второй – требует кризисного управления. Недооцененным пока остается аутсорсинг, возможно, из-за недостатка поставщиков такого рода стандартных услуг.

Тем не менее аутсорсеры постоянно повышают качество своих услуг и учатся управлять рисками вспомогательных для компании функций. Аутсорсинг может применяться для управления как операционными, так и стратегическими рисками.

Среди стратегических рисков выделяют:

• Недостаток финансирование основных функций;

• Операционные риски, зачастую перерастающие как, например, формирование отчетности;

• Отставание развития вспомогательных функций от лучших практик и , как следствие, снижение эффективности компании в целом по сравнению с конкурентами.

Операционные риски вспомогательных функций часто связаны с отсутствием контроля в процессах, что приводит к мошенничеству, перерасходу материальных и временных ресурсов, неэффективному выполнению обязанностей. К такого рода рискам можно отнести дублирование информации, задержку выполнение основных функций, долгое принятие решений, а также низкую квалификацию персонала.

Эффективность аутсорсинга как инструмента управления рисками убедительно доказал в своем выступлении на конференции заместитель генерального директора по экономике и финансам ЗАО “Ай Эс Джи” Сергей Алехин.

Он предложил рассмотреть два варианта организации службы поддержки биллинговой системы 100 пользователей, которую внедрила некая компания. А с условным годовым оборотом 100 млн. долл и 1 млн. абонентов – собственная служба и аутсорсинг.

1. Стоимость внутренней службы – 22 500 долл. в месяц. Без дополнительного развития системы и разработок требуется три функциональных исполнителя (бизнес-аналитика с зарплатой 2000 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты и два технических специалиста с зарплатой 1500 долл. и прочими расходами в размере 150% от зарплаты.).

2. Стоимость внешней поддержки (аутсорсинг) составляет 33 000 долл. в месяц.Благодоря специализации и возможности обмена знаниями внутри ауторсера требуется два функциональных специалиста и один технический при ставке 500 долл. в день.

Сравнение этих вариантов приводит к выводам.

Так, стоимость первого варианта на 10 500 долл. в месяц ниже. Качество услуг при втором варианте будет выше, так как специализирующаяся на биллинговых системах компания обладает большими знаниями и лучшими специалистами. Силами собственных сотрудников сложно организовать круглосуточную поддержку системы, тогда как для аутсорсера это стандартная функция. Но по финансами первый вариант все же дешевле.

Оценка риска за отчетный период – квартал

Риск	Вероятность, %		Существенность, млн. руб.		Значимость, млн. руб.
	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 1	Вариант 2	Вариант 1	Вариант 2
Дублирование CDR, которое влечет за собой перепечатку счетов	50*	10	2,5**	2,5	1,25	0,25

* По статистике вероятность наступления события за квартал.

** Исходя из стоимости печати и рассылки счета в 2,5 руб.

Однако принятие во внимание только одного риска (см. табл.) позволяет обоснованно принять другое решение – более предпочтительным вариантом является передача поддержки биллинговой системы в аутсорсинг.

Глава 2. Практика применения аутсорсинговых схем

2.1 Основная специфика применения аутсорсинга в России

Как показывает опыт многих зарубежных очень привлекателен для предпринимателя — владельца малого бизнеса, поскольку позволяет повысить его личную эффективность за счет передачи сопутствующих его основному бизнесу функций специализированным компаниям. В этом случае предприниматель сможет «разгрузить» себя, освободиться от несвойственной ему работы и заняться тем, что он в действительности умеет лучше всего.

Так, если предпринимателю лучше всего удается программирование и технический консалтинг, и именно этим он зарабатывает свой основной доход, было бы правильнее посвятить этим занятиям все свое время, ибо такое время оплачивается клиентами дороже, чем стоит это же время, потраченное на освоение и выполнение каких-то вспомогательных процедур (подготовку рекламных рассылок, ведение учета и подготовку (и сдачу в ИФНС) налоговой отчетности и проч.).

Аутсорсинг, как метод работы, становится все более и более популярным в Российском бизнесе. Считается, что с его помощью можно решить целый ряд задач:

• снизить накладные расходы на ведение бизнеса, сосредоточиться исключительно на деятельности, приносящей прибыль;
• повысить эффективность и качество исполнения вспомогательных работ за счет перевода на аутсорсинг «обслуживающих» отделов бизнеса (выполняющих такие деловые функции, как управление документацией, налоговый и оперативный учет, питание, уборка помещений и т.д.);

• «раскрутить» новый бизнес, не тратя времени на создание собственных вспомогательных служб.

Главная и самая объективная оценка аутсорсинга — это определение его экономической эффективности. Для расчета потребуется сравнить:

• Стоимость данной работы (услуги), если она будет выполняться своими силами, что повлечет расходы, которые можно предварительно подсчитать, это: стоимость аренды офисной (или иной необходимой) площади;
• стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции;
• фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала.

Стоимость этой работы (услуги), если она будет предоставлена специализированной компанией. Для точного расчета будут нужны расценки на оказываемые услуги у нескольких фирм-поставщиков каждой из этих услуг.

В результате такого расчета можно будет сказать, выгоден аутсорсинг или нет.

2.2 Организация бизнеса компании – аутсорсера

ООО «Сателлит» является компанией, оказывающей услуги аутсорсинга бухгалтерского, юридического персонала и персонала кадровой службы на рынке г. Москвы. С сентября 2008 года, с момента кризисных процессов в Российской экономике, ООО «Сателлит» расширило спектр своих услуг, введя в него аутсорсинг топ-менеджмента (финансовых директоров, коммерческих директоров и т.д. Многие компании, будучи вынужденными сокращать фонд оплаты труда, урезали свой штат, в том числе сократив ряд высших должностей. Однако, как оказалось, совсем обходиться без этих специалистов бизнес не может, и таким образом, услуги аутсорсинга топ-менеджеров нашли свой сбыт. В настоящее время компания оказывает услуги такого рода 7 малым и средним организациям города Москвы.

Как оказалось, аутсорсинг на практике применим почти в любой области деятельности предприятия. Найти специалистов, которые смогли бы исполнять функции коммерческого или финансового директора оказалось не столь сложным делом. Без затруднений прошла и интеграция специалистов в новый бизнес.

Для простоты, ООО «Сателлит» рекомендует потенциальным клиентам оценивать необходимость в тех или иных штатных единицах схеме:

Эта схема показывает первое приближение выбора решения. Оно не оптимально, но для принципиального решения — идти на аутсорсинг или нет — вполне годится.

После того как решение принято — следующий шаг — определение собственных затрат компании. Нередко этот этап становится самым длительным шагом во всем процессе — одно дело, когда процесс или услуга имеет явные очертания и затраты по нему посчитать не составляет труда. Совсем другое дело, когда необходимо вычленить все составляющие затрат, например на ремонты, из сметы затрат крупного производства. Иногда необходимо брать тайм-аут и собирать информацию буквально по крупицам. При этом оценить расходы предстоит и самому аутсорсеру – так, должность финансового директора оплачивается, традиционно, достаточно высоко, прежде всего за счет высоких требований к уровню квалификации специалиста. Так, средний заработок по данной профессии (выборка из фирм сопоставимого с заказчиком масштаба и специфики бизнеса) в одном из случаев составлял 130 тыс. руб. в месяц. Клиент был заинтересован в услугах по цене не выше 40 000 руб. в месяц. С учетом накладных расходов, налоговых отчислений и т.д. ООО «Сателлит» оказался перед фактом, что уровень оплаты труда самого специалиста составит чуть больше 20 000 руб. Найти на рынке труда г. Москвы специалиста достаточной квалификации не удалось. Тогда ООО «Сателлит» само воспользовалось услугами аутсорсинга региональной компании аналогичного профиля, и выступило своего рода посредником. Информация для выполнения своих трудовых функций специалисту передается при помощи электронных средств связи (прежде всего по сети Интернет).

В остальных же случаях удается достичь взаимопонимания с клиентом и договориться о сумме вознаграждения, обе стороны. В этом случае составление технического задания на проект. Чем подробнее и качественнее задание — тем более подходящего специалиста ООО «Сателлит» назначит для ведения бизнеса компании.

После этого ООО «Сателлит» переходит в реализации проекта. При этом, как показывает практика, не обходится без определенных сложностей. В частности, возможны следующие затруднения:

Группа проблем №1– риски, связанные с персоналом (потеря кадров и т.п.)

Реальные проблемы, с которыми пришлось столкнуться специалистам ООО «Сателлит» при внедрении аутсорсинговых схем и возможные варианты решений:

1.1. Персонал уволился из компании — клиента, но отказался переходить в ООО «Сателлит» (актуально при желании сохранить прежний состав специалистов)

Подобная проблема была при первом опыте аутсорсинга — срабатывает боязнь перехода. В это