Основные принципы японского управления
Современные методы управления развивались в Японии в условиях послевоенной разрухи, поставившей перед лидерами задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в это время японские предприниматели начали понимать социальную ответственность за последствия своего бизнеса.
Это не означало, что до 1945 года в Японии не существовало эффективной системы управления производством. только послевоенный кризис стимулировал поиск модели народного хозяйства, поскольку она была уже готова.
Руководители японского бизнеса выполняли свои обязанности, сначала применяя традиционные методы управления в новых условиях, а затем с помощью американской теории управления и методов, которые они освоили. Они стремились не только творчески применить довоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый путь развития Японии.
В результате десятилетий неустанной модернизации эффективность японской экономики, ее способность осваивать новые технологии, ее упорство в выходе на новые рынки и ее дисциплинированная рабочая сила вызывают зависть. Сегодня японцы также превзошли Америку в экономической конкуренции благодаря своему превосходству в концентрации, организованности и трудолюбии.
Таким образом, основные черты японской системы менеджмента определяются рядом концепций, отсутствующих в американской модели. Наиболее важными из них являются система непрерывного труда, концепция непрерывного обучения и коллективного принятия решений.
Системой пожизненного найма охвачено около 50% всех японских компаний. При системе работы на всю жизнь работник после окончания учебы переходит на работу в компанию и работает до выхода на пенсию. С помощью этой системы компании заботятся о своих сотрудниках в течение всего рабочего периода. В случае увольнения работника, что бывает крайне редко, или если он уходит сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого началась в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в первой компании, в другой компании уже значения не имеет.
Система пожизненного найма имеет свои недостатки. В частности, японцы осознали, что осуществляемая в Америке ротация кадров по отношению к инженерам и руководителям более прогрессивна, чем система работы на всю жизнь. Поэтому в последние годы система пожизненного найма не применяется в отношении ИТР и менеджеров, поскольку закрепление на длительный период в одних и тех же должностях не способствует обмену передовым опытом и большие доплаты за выслугу лет не соответствуют трудовому вкладу работников.
Управление образовательными системами материал (11 класс)
... области, области или города, а также управления районного образования. Любое образовательное учреждение, являясь частью социальной системы, представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему. Управление ею требует адекватного, а именно ...
Но в целом пожизненный найм — это плюс в японской системе управления персоналом.
Практика найма временных работников широко используется в японских компаниях. Это позволяет в случае непредвиденных изменений конъюнктуры рынка быстро отреагировать на необходимость сокращения штата в ущерб временным работникам.
Также существует система передачи сотрудников в аренду другим компаниям: такая форма использования персонала не прерывает их трудовой стаж в основной компании, и руководство компании снимает дивиденды без каких-либо затрат.
Кроме того, японские компании тщательно и осторожно набирают свой персонал. Японские менеджеры много времени уделяют изучению подчиненных и неформальной оценке их деловых качеств.
Сотрудники японских компаний знают, что качество их работы гарантируется очередным назначением, которое, как правило, происходит каждые 2-3 года.
В отношении рабочих во всех странах мнение одинаково. Чем больше рабочий работает на одном месте, тем выше его квалификация и производительность труда. Заработная плата рабочих тесно связана со стажем работы в компании. При смене работы в возрасте от 30 до 50 лет рабочий теряет 25-40% заработка.
Поэтому важным фактором в обучении персонала является внутреннее повышение квалификации, позволяющее подготовить сотрудников к более сложным задачам.
В проводимой политике также есть важный фактор: в случае кризиса рабочие переводятся на другие виды работ, а производство переоснащается. Но хотя затраты на обучение значительны, перевод сотрудников на другие должности практикуется и в конечном итоге окупается. Эта практика также является гарантией использования в течение всего срока службы. Работники не опасаются потерять рабочие места.
Японцы считают, что непрерывное обучение ведет к постоянному совершенствованию навыков. Каждый может улучшить свою успеваемость за счет непрерывного обучения. Это ведет к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, цель обучения — подготовиться к более ответственной работе и карьерному росту. Но в отличие от западного подхода к менеджменту, японцы подчеркивают обязанность совершенствовать навыки, не ожидая какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что совершенствование навыка само по себе может принести человеку безмерное удовлетворение.
Поскольку работа выбирается в первую очередь на всю жизнь, особое значение придается обучению персонала.
Японские компании тратят большие деньги на обучение и переподготовку своих сотрудников. Программы обучения иногда планируются на несколько лет вперед и включают, помимо профессиональных областей, изучение истории бизнеса, ознакомление с прогнозами развития, изучение рынков сбыта и работы конкурентов.
Наиболее важными направлениями учебы являются:
- получение навыков на рабочем месте при помощи мастеров и опытных рабочих;
- перемещение в среднем через четыре года на новый вид работы с
целью расширения кругозора и подготовки специалиста широкого профиля;
Деловой протокол и этикет в работе сотрудников туристической фирмы
... совершенствованию рассматриваемых в работе вопросов. В главе 1 приведены теоретические основы делового общения. В главе 2 корпоративный этикет и протокол описываются как элементы корпоративной культуры компании. В третьей ... Кучеров. – М.: Издательство «Спутник +», 2009. – 208 с. 23. Лавриненко В.А. Психология и этика делового общения: учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2009. ...
- участие в тематических кружках и кружках качества;
- самоподготовка, которая поощряется на фирмах.
На всех фирмах учеба в рабочее время оплачивается. Возьмем пример обучения в спецшколе для руководителей и сотрудников среднего звена. На плацу 220 человек, очередной поток учащихся. Все студенты промышленных и коммерческих компаний со стажем работы 1-2 года. Все, как того требует правила приема в школу, физически здоровы и имеют спортивное образование.
Компании платят 1000 долларов за 13 дней посещения школы. За год курс одолевают 5 тысяч человек. Первым делом, которое студенты начали после завтрака, физических упражнений и утреннего строительства, было написание отчета. Отчеты пишутся ежедневно о прошедших сутках учебы. Отчеты упаковываются и отправляются компаниям, которые отправили сотрудников в школу. День за днем все меньше времени тратится на подготовку отчета и выдается все меньше и меньше бумаги для его написания, но требования к содержанию ужесточаются — отчет должен быть кратким, ясным и, прежде всего, точным.
В школе обучают говорить по телефону вежливо, информативно, коротко. Также изучаются такие дисциплины как «позитивное мышление», «дикция» и др.
Широкие возможности по вертикали и продвижению на уровне сотрудников побуждают людей совершенствоваться.
Менеджеры высшего и среднего звена проходят обучение в учебных центрах компании, межотраслевых центрах и за рубежом. Направления обучения менеджеров: прямая специализация и человеческие отношения. Периодически, раз-два в год происходит оценка деятельности работников.
Основным критерием оценки является способность сотрудника творчески участвовать в командной работе и вносить свой вклад в результаты работы компании. Оценка осуществляется непосредственно руководителем. Результаты оценок сосредоточены в области человеческих ресурсов и заносятся в досье каждого сотрудника. О результатах оценки знают несколько руководителей и сам работник. Эти результаты не афишируются.
В основе японского характера лежит групповое сознание, имеющее глубокие корни, уходящие корнями во времена самоизоляции страны.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы и свою индивидуальность — как индивидуальность части целого. Руководящий принцип японского менеджмента находится в согласии с исследованиями Э. Мэйо, который показал, что работа есть групповая деятельность.
Поэтому неудивительно, что коллективный труд — еще одна особенность японской производственной системы.
Даже если сотрудник вносит рационализаторские предложения, это считается творческим потенциалом группы, и вся группа за это вознаграждается.
Систему группового принятия решений Ринги можно рассматривать как продукт концепции «человеческого потенциала. Согласно ей, ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность все группа. Предполагается, что никто не вправе принимать решение самостоятельно.
Система японского менеджмента
... одного сотрудника в год в компании приходит 8 рационализаторских предложений. Если сотрудники компании сталкиваются с незнакомыми ситуациями, принцип - «действовать, не дожидаясь». Поэтому сотрудники привыкли к самостоятельности в решении проблем. Японские рабочие ...
Суть системы Ринги в том, что решения должны приниматься консенсусом. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хотя бы один человек против, предложение возвращается его организатору. Этот подход сохраняется до сих пор, хотя процедурная часть системы Ринга претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального принятия.
Организация работы в большинстве японских компаний отличается еще и тем, что существует постоянная система консультаций, в которой администрация и рабочие противостоят друг другу по различным производственным вопросам. Такая система действует примерно в 75% фирм. Дополнительными условиями максимального использования человеческих ресурсов является участие компании в решении социальных проблем своих работников — это беспроцентные кредиты на строительство жилья, медицинское страхование, строительство и эксплуатацию спортивных сооружений, площадок для игры в теннис, бассейнов, посвящение приему на работу новичков.
Японские компании ориентированы на будущее развитие и отличаются от европейских компаний, в частности, организацией контроля. Для японцев контрольные функции в первую очередь несут обычные рабочие — члены производственных групп и бригад.
Рефлексивные, неадминистративные методы лежат в основе японского менеджмента, поэтому основная задача японских лидеров на всех уровнях — помочь подчиненным использовать ресурсы и создать гармонию в отношениях.
Для поддержания дисциплины и повышения производительности японское руководство больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Награды вручаются за полезные советы, несчастные случаи, спасающие жизни, отличное обучение на курсах, отличную работу и «преданность делу как образец для подражания для коллег». Эти награды бывают разных типов: сертификаты, подарки или деньги и дополнительные разрешения.
Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях кражи, взяточничества, саботажа, жестокости, умышленного неподчинения указаниям старших. Примечательно, что раздел «награды» в своде правил Hitachi появляется перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный «Главные принципы «Хитачи». В нем подчеркиваются три принципа: искренность, дух оптимизма и максимальная гармония. Этот официальный документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.
У японцев нет подробных должностных инструкций. Инструкции включают только общие характеристики, которые подразумевают нарушение дисциплины, несоблюдение организационной культуры и, как следствие, дезорганизацию.
О японских рабочих судят по тому, насколько они вписываются в коллектив, по качеству проделанной работы и по работе коллектива в целом.
Японские фирмы имеют свои гимны, знаки отличия, значки и форму одежды, на видных местах вывешиваются пропагандистские лозунги, призывающие добросовестно трудиться, уважать старших и коллег по работе, оказывать друг другу помощь.
Организационные и социальные мероприятия, реализуемые в японских компаниях, вызывают интерес у сотрудников к повышению производительности труда и улучшению качества продукции и услуг. Для японского рабочего компания, в которой он работает, — это дом, семья и центр жизни. Здесь царит неформальная атмосфера, внутренние конфликты сведены к минимуму, группы дружелюбны. В Японии компания считается органически целостным живым организмом с душой. Может смениться руководитель, но фирма останется.
Японский служащий очень близко отождествляет себя с компанией, которая его наняла. Руководители и руководители видят себя представителями компании. В Японии каждый сотрудник убежден, что он важный и нужный человек для своей компании. Многие сотрудники редко берут выходные и часто не используют полностью оплачиваемый отпуск, потому что считают своим долгом работать тогда, когда это необходимо компании, тем самым демонстрируя свою лояльность к компании.
Если происходит знакомство, то многие не называют своего имени или фамилии, они говорят: «Я работаю в фирме «Хитачи»!»
Поэтому японские компании, помимо выполнения бизнес-функций, выполняют еще и функции социального характера. Фирмы, как правило, проводят в жизнь принятую на вооружение философию, которая базируется на искренности сотрудников, гармонии отношений, сотрудничестве. Престиж японской фирмы складывается из статуса, положения на рынке, участия в биржевых операциях.
Завоевание престижа дает возможность использовать финансовые источники.
От престижа фирмы, где трудится японец, зависит в основном его положение в обществе.
Трудовая и личная жизнь японца неразделимы. Благополучие японца — это благополучие фирмы. В подобной обстановке японец не представляет себя вне зависимости от фирмы и постоянно готов к тому, чтобы разделить с фирмой свою судьбу.
Таким образом, японская система управления имеет как достоинства, так и недостатки, но в целом ее основные принципы положительно сказываются на эффективности труда персонала и организации.
Но, чтобы лучше понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
Влияние национальных традиций Японии на систему управления
Японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.
Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают придерживаться неписаных правил, а их языку, в силу иероглифического характера письменности, несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.
Так же и в организационной жизни японцы допускают неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы прилагать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения эффективно работать друг с другом.
Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.
Япония — маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония — страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
При этом семья для японцев — форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя — он «досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы — целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.
Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб).
Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.
Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья.
Исследуя другие источники японской философии менеджмента, необходимо упомянуть об эре Токугавы, когда японская культура после продолжительного процесса ассимиляции китайских традиций достигла, наконец, своего классического выражения. Например, Ситеи Ямомото в книге «Дух японского капитализма» обратился к личности Сойзана Судзуки, дзенского философа, одного из тех теоретиков того времени, влияние идей которых обнаруживается и в современной управленческой мысли. Все учение Судзуки было направлено на разрешение конфликтных ситуаций, с которыми сталкивались крестьяне и ремесленники в повседневной жизни. Его знаменитый афоризм переводится приблизительно так: «Когда мы втягиваемся в мирские дела, мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев». Его учение, отражающее лучшие традиции дзен-буддизма, до сих пор сохраняется в сознании японца.
А. Йосино отмечает: «Эра Токугавы завещала современной Японии, как способность быстрых преобразований, так и дисциплину, и порядок в неизменном движении по пути совершенствования». Ведь дзен-буддизм, по словам Д.Судзуки, — это «кристаллизация всей философии, религии и самой жизни Дальнего Востока, и в особенности Японии».
Смысл дзен — интуитивное проникновение в природу вещей, то есть сатори. Его первое условие — “прозрение в познании собственной природы”, позволяющее человеку определить направление своего движения, точки концентрации своих усилий. Бесконечная вера в способность человека проникнуть в самые основы жизни, в глубины вещей и составляет суть дзен.
Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”? С давних времён дзен рассматривает повседневный труд в качестве если не основного, то, во всяком случае, одного из условий достижения просветления. С другой стороны, дзен предполагает, что постигнутое путём спокойных размышлений обязательно должно быть воплощено в жизнь. В общении между людьми важным становиться стремление самому понять собеседника, взглянуть на мир его глазами, хотя бы мгновение пожить его жизнью.
Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сказать, что Япония это страна древнейших традиций, основоположниками которых были философы, ученые. Именно этими традициями заложено процветание и постоянное совершенствование современной Японии, что сказывается и на системе управления персоналом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/referat/yaponskaya-model-upravleniya/
1. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ, — СПб: Лениздат, 2001.
2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 1998 г.
3. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2003.
4. Каору И. Японские методы управления качеством. — М: Экономика, 2001.
5. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. — М: Наука , 2002.
6. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2004. — 426 с.
7. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2001. — 347 с.
8. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. – М., 2003.
9. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии.- М.,2001
10. Пшенников В.В., Японский менеджмент. 27 уроков для нас. М.: Япония сегодня, 2004.
11. Радугин А.А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2001.
12. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.: Экономика, 2001.
Количество просмотров: 22851
| Что ещё смотрели люди, читавшие данную статью:
[9600] [10165] [16183] [29016] [10272] |
 Ключевые слова для данной страницы: управление персоналом, японская модель |
Если у Вас возникло непреодолимое желание поддержать проект бесплатных готовых рефератов, Вы можете просмотреть на сайте любую рекламу. </<strong>
