Управление процессом текущей оценки персонала современной организации на примере ИП Бондарева С.В

метки: Оценка, Персонал, Работник, Аттестация, Организация, Диплом, Предприятие, Разработка

Кадровая политика в основном предполагает формирование стратегии управления персоналом, в которой учитывается стратегия учреждения. Стратегия управления персоналом предприятия предполагает:

• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы персонала (достойная оплата и условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде внутренних организационных документов и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений. Этот документ должен представлять собой набор этических стандартов, которые нельзя нарушать при работе с персоналом компании. По мере развития предприятия и изменения внешних условий он может уточняться;

• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в компании.

Стратегия управления персоналом определяется стратегией компании и является независимой центральной функцией. Занятые в обществе работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях развития предприятия, в т.ч. предоставление и поддержание работоспособности необходимого для учреждения персонала. В этом случае стратегия управления персоналом зависит от имеющихся или потенциальных человеческих ресурсов.

Оценка результатов работы, имеющая большое значение для развития персонала, включает в себя этапы мониторинга его работы и оценки результатов, записи оценки и предоставления обратной связи сотрудникам. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные руководители отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы вносить изменения в свой бизнес.

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, — в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная связь оценки результатов работы с вознаграждением может иметь нежелательные последствия. Процедуры оценки должны быть постоянным процессом и не должны выполняться один раз в год, чтобы продемонстрировать рост.

«Совершенствование управления внешнеторговой стратегией (на примере ...

... производство таких товаров, в результате чего рабочая сила в этих странах сосредоточилась на производстве определенных видов экономической продукции. Производственная кооперация в структуре внешнеэкономической деятельности фирм и предприятий также ...

В целом менеджеры по персоналу сосредотачивают внимание на двух аспектах, чтобы улучшить положительное влияние измерения производительности на результативность организации. Во-первых, они стремятся обеспечить точность и объективность оценок работы персонала. Это достигается за счет создания и применения рейтинговых систем, таких как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они обучают менеджеров проводить оценочные интервью, которые обеспечивают обратную связь для закрепления хороших результатов и стимулирования развития персонала.

Для достижения точности и объективности менеджеры должны помнить, что производительность сотрудника имеет разные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по разным параметрам. Например, у спортивного телевизионного комментатора может быть обширная информация об игроках, командах и правилах игры, что позволяет им объяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но сам комментатор может иметь слабые коммуникативные навыки, монотонно сообщая интересную информацию или перебивая своих коллег во время службы.

Для обеспечения объективности оценка должна основываться на наиболее важных характеристиках. Многовариантная оценка повышает эффективность процедур оценки и стимулирует рост и развитие персонала. Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) предусматривает: проведение предварительной оценки сотрудника со стороны его внешнего окружения; обобщение руководителем подразделения данных предварительной оценки и подготовка к оценочной, что обуславливает актуальность темы дипломной работы.

Многие работы отечественных и зарубежных ученых посвящены различным аспектам управления персоналом.

Проблемы анализа системы управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались также такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.

Научные основы управления человеческими ресурсами и стратегического управления заложены в трудах таких известных зарубежных ученых, как И.Ансофф, М.Армстронг, П.Друкер, Т.Котллер, А.Маслоу, М. Мескон, Э.Мэйо, Ф. Тейлор, Ф.Хедоури, Х.Грэхем, Г.Десслер и др.

Современные аспекты данной проблематики, учитывающие особенности развития российской экономики, достаточно глубоко и обстоятельно рассматриваются в работах таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, Е.В. Маслов, В.А. Горемыкин, О.И. Волков, Ю.Г.Одегов, Р.А. Фатхутдинов, Т.О. Соломанидина, П.В.Журавлев, А.П.Егоршин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, Г.Г. Руденко, В.В. Козлов, Э.А. Уткин, Т.Ю. Базаров, С.В. Шекшня и др.

Целью дипломной работы является оценка эффективности и разработка мер по совершенствованию организации текущей оценки персонала.

Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:

• определить сущности категории «оценка персонала»;
• провести анализ и характеристика системы управления текущей оценкой персонала;
• раскрыть содержание методов, способов и технологии оценки персонала;
• оценить эффективность организации текущей оценки персонала в компании ИП Бондарева С.В.
• разработать мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в компании ИП Бондарева С.В.

Объектом дипломной работы является ИП Бондарева С.В.

Мотивация персонала, как функция управления предприятием

... на человека. Актуальность темы исследования определяется тем, что эффективная мотивация персонала является одним из важнейших факторов конкурентоспособности современных организаций. Целью курсовой работы является изучение мотивации персонала как функции управления на ... и организованный персонал определяет судьбу компании. Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив компании и каждого ...

Предметом диссертации является управление текущим процессом оценки персонала.

Информационной базой дипломной работы послужили …

На странице представлена краткая версия работы.

Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕКУЩЕЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Оценка персонала и ее основные подходы

Оценка сотрудников компании — это процедура, проводимая с целью определения степени соответствия личных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям .

Персонал — важнейший элемент производственного процесса компании, особенно в условиях современной «новой» экономики, для которой важны знания. Условием развития компании в рамках новой экономики являются интенсивные потоки инноваций, источником которых является интеллектуальный потенциал сотрудников организации. Поэтому оценка персонала, как в области управления человеческими ресурсами, так и в области управления производством, приобретает фундаментальное значение как оценка потенциала развития организации .

Оценка персонала — это всегда оценка его влияния на производственный процесс и, как следствие, определенная оценка состояния этого процесса.

Оценка персонала используется для эффективного подбора и расстановки кадров, помогает решить проблему оплаты труда .

Оценка распространяется на все категории работников, даже если ее значение для отдельных категорий далеко не одно и то же. Оценка знаний, навыков и деловых качеств менеджера — задача несравненно более сложная, чем оценка профессиональной квалификации рабочих даже на сложной работе. Для рабочих этот результат выражается количественно, тогда как оценка результатов работы руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему.

Задача оценки персонала компании — определить их рабочий потенциал, степень его использования, пригодность сотрудников для занимаемой должности или их готовность занять конкретную должность, чтобы охарактеризовать эффективность их бизнеса и ценность работника для компании .

Важной задачей оценки бизнеса является обеспечение обратной связи: сотрудник должен знать, как оцениваются результаты его работы и свое желание эффективно выполнять свои обязанности со стороны администрации предприятия. В процессе оценки бизнеса следует открыто обсуждать постепенные изменения в бизнесе сотрудника, выбор способов его улучшения. Сотрудник должен понимать, какие ошибки он совершает и как их можно исправить. Руководство, в свою очередь, не должно ожидать, что сотрудники будут сертифицированы как средство отделения от нежелательных сотрудников.

По результатам оценки появляется возможность:

• совершенствования расстановки кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатов на ту или иную вакантную должность;
• улучшения использования кадров, осуществления их служебно-квалификационного продвижения;
• выявления направленности повышения квалификации работников;
• стимулирования их трудовой деятельности за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
• совершенствования форм и методов работы руководителей;
• формирования мотивации труда, обеспечение удовлетворенности в процессе труда.

На результатах деловой оценки базируется решение таких проблем, как :

Оценка деятельности медицинского персонала

... результаты. 1.2. Виды методов оценки медицинского персонала Рассмотрим наиболее распространенные методы проведения оценочных процедур, применяемые в практике кадровой работы в организациях здравоохранения. ... неотъемлемой частью всех концепций и программ реформы здравоохранения. Оценка медицинского персонала является важным компонентом управления, поскольку только знания и навыки людей, их ...

1) подбор кадров (оценка квалификации и личных качеств);

2) определение соответствия занимаемой должности (аттестация работников, оценка полноты и четкости исполнения должностных функций);

3) улучшение использования кадров (использование работников по квалификации);

4) выявление личного вклада работников в результаты работы (организация стимулирования работников или установление мер взыскания);

5) служебное продвижение работников, необходимость повышения их квалификации (формирование кадрового резерва, направленность повышения квалификации, разработка программ повышения квалификации работников управления);

6) улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделениях);

7) совершенствование управления (повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи между подчиненными и руководством).

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Следовательно, прием на работу требует оценки личных качеств сотрудника, как было показано выше, аттестация персонала — оценка результатов работы, а для этого требуются другие методологические методы оценки.

Требования к оценке :

• объективность (использование достаточно полной системы показателей для оценки работника, выявления его характеристик, поведения, охват длительного периода работы);
• оперативность — своевременность и быстрота оценки, регулярность проведения;
• гласность — широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• демократизм;
• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность — обязательное и оперативное принятие мер по результатам оценки;
• максимально возможная автоматизация процедуры оценки.

Содержание оценки должно отвечать на вопрос: «Что мы оцениваем?»

Возможны три варианта: оценка личных качеств сотрудника, оценка результатов работы, оценка самой работы.

Под последним понимается то, что сотрудник сделал для достижения определенных результатов.

При оценке личных качеств необходимо определить, какие качества выбрать из большого перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, помогут ли выбранные качества достаточно объективно оценить количественно всех работников с использованием одной и той же методики или требуются отдельные методики для каждой группы работников. Итак, при оценке личных качеств руководителя следует оценивать требования к знаниям, требования к навыкам, черты характера сотрудника. Проверка опыта и навыков подтверждается результатами практической деятельности.

Управление временем. Оценка работы

... времени персонала, определяющего весь распорядок дня персонала. Теория работы руководителя. Всю теорию работы руководителя по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью фирмы; управление ... отдела. 2.Оценка эффективности работы группы Под оценкой эффективности работы группы будем понимать отношения (по некоторому критерию) достигнутого результата и максимально достигнутому ...

Оценка работы также может выполняться с различных позиций, поскольку она может отражать сам рабочий процесс по его внешним характеристикам, оценке стоимости труда и оценке его сложности .

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам конкретного исполнителя;
• расчет общей оценки;
• сопоставление с эталоном (стандартом);
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до аттестуемого работника.

Для эффективности процедур оценки на каждом конкретном предприятии они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки труда должны быть увязаны …

На странице представлена краткая версия работы.

Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.

1.2. Методы оценки персонала

Оценка результатов работы, имеющая большое значение для развития персонала, включает в себя этапы мониторинга его работы и оценки результатов, записи оценки и предоставления обратной связи сотрудникам. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные руководители отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы вносить изменения в свой бизнес .

Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, — в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная связь оценки результатов работы с вознаграждением может иметь нежелательные последствия. Процедуры оценки должны быть постоянным процессом и не должны выполняться один раз в год, чтобы продемонстрировать рост.

В целом менеджеры по персоналу сосредотачивают внимание на двух аспектах, чтобы улучшить положительное влияние измерения производительности на результативность организации. Во-первых, они стремятся обеспечить точность и объективность оценок работы персонала. Это достигается за счет создания и применения рейтинговых систем, таких как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они обучают менеджеров проводить оценочные интервью, которые обеспечивают обратную связь для закрепления хороших результатов и стимулирования развития персонала .

Для достижения точности и объективности менеджеры должны помнить, что производительность сотрудника имеет разные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по разным параметрам. Например, у спортивного телевизионного комментатора может быть обширная информация об игроках, командах и правилах игры, что позволяет им объяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но сам комментатор может иметь слабые коммуникативные навыки, монотонно сообщая интересную информацию или перебивая своих коллег во время службы.

Для обеспечения объективности оценка должна основываться на наиболее важных характеристиках. Многовариантная оценка повышает эффективность процедур оценки и стимулирует рост и развитие персонала .

Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и Слабые стороны и определить пути развития.

Труд и заработная плата

... Необходимость точного и рационального учета труда и заработной платы. Учет труда и заработной платы по праву занимает одно из центральных мест во всей системе бухгалтерского учета предприятия. При переходе к рыночной экономике понятие «заработная плата» наполнилось новым ...

В состав группы оценки могут входить начальство и непосредственные коллеги сотрудника, а также сотрудник и клиенты. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения. Согласно недавним исследованиям, в 2000 г. 26% американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11%. В некоторых компаниях сотрудники сами определяют, кто будет включен в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.

Ассесмент-центр (Assesment center).

Каждая организация имеет свой собственный набор компонентов для проведения центров оценки, в зависимости от их потребностей, а также временных и финансовых ресурсов. Assessment-центры имеют следующие компоненты :

Собеседование с экспертом, в ходе которого проводится сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.

Тесты (психологические, профессиональные, общие).

Краткое представление участника экспертам и другим участникам. (Иногда используется аудио- и видеозапись).

Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию

Биографическое анкетирование.

Описание профессиональных достижений.

Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study).

Участнику предлагается выбрать конкретную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения даются рекомендации каждому сотруднику.

Как правило, оценку по этому методу проводят внешние эксперты.

Следовательно, чтобы создать объективную и надежную систему оценки эффективности персонала, практика измерения производительности должна быть интегрирована с практикой измерения компетентности сотрудников. Существуют различные инструменты оценки уровня развития компетенций у персонала :

• Индивидуальная оценка: формирование целостного профессионального портрета оцениваемого сотрудника. Применяется в основном для оценки топ-менеджеров и кандидатов на позиции топ-менеджеров
• Ассессмент-центр – оценка группы сотрудников для определения степени соответствия корпоративному профилю уровня развития их компетенций
• Метод 360 градусов — это оценка того, как сотрудник использует свои навыки в работе.

В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из самых противоречивых и одновременно популярных является обзор оценки результатов работы. В этом методе менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, а затем выставляют каждую из трех оценок: A — отличные результаты, B — высокие и удовлетворительные, C — результаты, требующие улучшения. Многие компании периодически увольняют 10% сотрудников с худшими показателями. Ford Motor Company, Intel, Hei&lett Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет дать точную оценку и определить направление развития персонала. Однако критики этой системы, также называемой «классификацией и увольнением», утверждают, что этот метод основан на субъективных суждениях, дает предвзятые результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.

В недавнем групповом иске было установлено, что рейтинговая система Ford Motor дискриминирует пожилых работников. Аналогичные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число разбирательств по этому поводу будет возрастать .

Оценка персонала. Методы оценки персонала

... оценки работы персонала, методы, используемые руководителями при оценке персонала. Для реализации поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи: рассмотрение цели оценки персонала; изучение факторов, влияющих на оценку сотрудников; анализ количественных и качественных методов оценки персонала, ...

Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур

К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести следующие:

• общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);
• завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);
• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;
• необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;
• подмена оценки тактической деятельности работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;
• занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;
• предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);
• стремление дать средние оценки;
• занижение оценок лицам, занятым в непрестижных подразделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);
• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т.

п.;

• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;
• недооценка женщин.

Задача, решаемая при использовании шкал, — получение репрезентативных, валидных, надежных, объективных оценок. Ниже приводится типология шкал (по В. А. Ядову) .

1. Номинальные шкалы (шкалы наименований):

1.1. Номинальная шкала (неупорядоченная шкала наименований, простая номинальная шкала): можно выявить распределение частот, среднее, взаимосвязи между элементами.

1.2. Частично упорядоченная номинальная шкала (отношения «больше-меньше»): можно выявить то же, что при простой номинальной шкале, сравнивать и определять корреляцию.

1.3. Порядковая, или полностью упорядоченная, ординарная шкала (например, шкала рангов, она же — ранговая шкала).

Устанавливает отношения равенства между явлениями в каждом классе и отношения последовательности в понятиях «больше—меньше» между всеми без исключения классами. Ранговые шкалы можно строить методом попарного сравнения.

2. Метрические шкалы.

2.1. Интервальная шкала (шкала равных интервалов, например типа шкалы Л. Терстоуна).

Позволяет фиксировать величину интервала. Новые возможности корреляционного и регрессионного анализа.

2.2. Идеальная, или абсолютная, шкала (шкала пропорциональных оценок).

Отсчет от нуля — научно обоснованной точки отсчета. Можно измерять некоторые физиологические и психические свойства людей.

Шкала Гутмана — упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, то есть субъективного отношения к объекту; имеет две важные особенности — кумулятивность (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивность (зная высший уровень, можно предсказать успех на более низком уровне заданий).

Толерантность — это терпимость к чужим мнениям, верованиям, поведению. Для установления толерантности определенной модальности целесообразно разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Э. Богардуса. Шкала Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мнение, позиция) автоматически включает все последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для шкалы имеет, например, следующую формулировку: «Какие взаимоотношения с представителями соответствующей национальности для Вас приемлемы:

Дисциплина труда прокурорских работников

... Кодексом этики установлены правила поведения прокурорского работника при осуществлении служебной деятельности, взаимоотношения прокурорских работников органов и организаций прокуратуры, основные правила поведения прокурорского работника во внеслужебной деятельности, ответственность прокурорского работника за нарушение требований Кодекса этики. Соблюдение норм Кодекса этики ...

брачные отношения,

личная дружба,

быть соседями,

быть коллегами по работе,

быть жителями одного города, поселка,

быть гражданами одной республики,

быть согражданами страны,

не возражаю против их выезда из страны».

Шкала Л. Терстоуна — интервальная. Процедуры ее построения таковы.

1. Подбираются 100-200 возможных суждений, выражений, касающихся изучаемой установки. Они должны быть как положительной, так и отрицательной направленности.

2. Формируется группа экспертов (от 50 до 100 человек), в задачу которых входит распределение всех суждений в 7, 9 или И групп так, чтобы каждая последующая группа включала в себя суждения, менее тесно связанные с содержанием изучаемой установки (в группе остаются самые тесно связанные, близкие суждения).

3. Суждения, которые распределяются по группам хаотично, отклоняются. Те же, большая часть которых накопилась в смежных группах, остаются. Для них вычисляется среднее арифметическое. В дальнейшем его принимают в качестве веса соответствующего суждения.

4. Сохраненные суждения вновь перебираются, сформулированные неясно, двусмысленно, расплывчато — отклоняются. В итоге остается от 15 до 30 наиболее четких суждений, разделенных «равными» интервалами. За числовую величину интервала принимается значение дисперсии (степени разброса признака).

5. Оставшиеся суждения образуют позиции шкалы измерения установок. Их можно расположить в любом порядке. Интенсивность установок респондентов оценивается на основании вычисления среднего веса позиций шкалы, отмеченных ими.

В социологической практике шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.

Широко известен метод семантического дифференциала Ч. ОсгудаК

Шкала Р. Лайкерта: в ее основе — оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее благожелательную установку. Количество категорий ответов — от 2 до 7. Ответы также упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной).

Баллы суммируются, и суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватора» до «либерала»).

Эту информацию можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов.

Типичные ошибки можно устранить с помощью таких методов, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения {behaviorally anchored rating scale — BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, описанной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.

Аттестация работников: правовая теория и практика

... должности (выполняемой работе). Оценка данных качеств может присутствовать лишь при аттестации определенных категорий работников исходя из осуществляемой ими деятельности (например: педагогические работники, государственные служащие, прокуроры ... в соответствие с потребностями рыночной экономики и рынка труда. Динамика трудового права определяется технологическими, организационными и социальными изменениями ...

Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как возможны субъективные оценки.

Можно выделить три основных уровня оценки:

1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон).

Периодичность проведения — один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.

2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод — анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки — определение перспективы и разработка совместных целей.

3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.

Метод экспертных оценок — сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение.

Индивидуальная оценка (балльный метод) — оценочная анкета — стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от «отлично» до «плохо». Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20, то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.

Метод парного сравнения — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.

Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Например:

10% — неудовлетворительно;

20% — удовлетворительно;

40% — вполне удовлетворительно;

20% — хорошо;

10% — отлично.

Всего 100%.

От эксперта требуется выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.

1. Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротация кадров.

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности [10, с. 7]. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность [9, с. 16]:

• совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва,
• выявления направленности повышения квалификации сотрудников,
• стимулирования трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения,
• совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов,
• формирования положительного отношения к труду, повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как:

1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов);

2) определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда);

4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация поощрения и установление меры взыскания);

5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, выявление направленности и разработка программ повышения квалификации);

6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должностных инструкций);

7) совершенствование управления (совершенствование стиля и методов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века [33, с. 9].

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона [34, с. 3].

В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии).

Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.

К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

• «1» — явно неорганизованный работник и руководитель;
• «2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
• «3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;
• «4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;
• «5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить ‘Должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

К=Оуобр=(1+С/4+В/18), (1.1)

где Оу.обр — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 —для лиц, имеющих незаконченное среднее образование; 0,60 — для лиц со среднем образованием; 0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности; С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

• В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования;
• при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, причем обязательно с учетом полученных оценок по группам личностных качеств. Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

В настоящее время подход к управлению персоналом на основе оценки компетенций не имеет единственного принятого варианта реализации ни на уровне самого определения компетенций, ни на уровне методик их оценки.

Поскольку определенный набор компетенций характеризует как рабочее место (должность, позицию), так и лично работника, то он может варьироваться в зависимости от специфики конкретной организации, профиля ее деятельности, организационной структуры, стиля руководства и организационной культуры.

К числу необходимых и достаточных для управления персоналом современных организаций компетенций в ИП Бондарева С.В. отнесены:

• совокупность знаний, умений и навыков работника, позволяющих ему выполнять ту или иную работу;
• необходимые личностные качества;
• степень интегрированности в корпоративную культуру предприятия;
• иные характеристики работника, значимые для корпоративной культуры и производственного процесса.

Таким образом, в понятие компетенции включает характеристики работника как непосредственно связанные с трудовой деятельностью, так и более универсальные личностные качества и поведенческие модели. Логика компетенций позволяет принимать в расчет знания и опыт работника в различных областях профессиональной и иной деятельности, которыми он овладел в процессе трудовой деятельности, а не только квалификацию, необходимую, для решения производственных задач на конкретном рабочем месте.

В создании методики оценки компетенций выделяются следующие этапы:

1. Изучение и анализ базовых документов компании, регламентирующих ее деятельность, политику управления персоналом и т.п. (в том числе положения об отделах, должностные инструкции).

2. Выявление стратегических целей фирмы и, как следствие, задач, стоящих перед реализующими их людьми.

3. Проведение индивидуальных интервью с ключевыми сотрудниками компании – предполагаемыми носителями компетенций. Как правило, это наиболее успешные и результативные работники, и цель беседы – получить полную информацию о том, какие умения и навыки нужны каждой категории персонала для эффективного выполнения своих функций. Интервью проводят разработчики методики, они же осуществляют анализ собранной информации.

4. Собственно создание методики оценки компетенций. На этом этапе определяется ее содержание и производится шкалирование. Под ним понимается определение количества уровней, по которым будет производиться оценка, и описание характеристик, соответствующих каждому из них. Для одной категории персонала составляется единая модель компетенций, но уровень их развития будет зависеть от позиции сотрудника, что отражается в «профиле успеха», формируемом для каждой должности.

5. Согласование методики и ее окончательное утверждение учредителями, акционерами. От отношения высшего звена управленцев компании зависит успешность реализации всего проекта.

6. Проведение обучения руководителей работе с данной технологией.

Исследование проблемы проведено на трех предприятиях аэрокосмического комплекса.

Дополнительными преимуществами проведения данной работы по оценке компетенций можно считать:

• получение инструмента для определения ключевых факторов должностных позиций (или компетенций), которые определяют успешность деятельности организации;
• внутрифирменные основания для сопоставления …

На странице представлена краткая версия работы.

Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.

1.3. Текущая оценка персонала и процедуры оценки

Аттестация представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Работодатель проводит аттестацию с целью определить уровень квалификации работника и его соответствие занимаемой должности .

Работникам такая проверка дает возможность увеличения заработной платы и продвижения по служебной лестнице. Работодателю аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников, оптимизировать трудовой процесс, создать дополнительные стимулы для повышения квалификации работников, ответственности и дисциплины. А в ряде случаев — обеспечить возможность расторжения трудового договора с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

Круг сотрудников, подлежащих аттестации. Трудовым кодексом не ограничен. Вместе с тем организация должна освободить от аттестации отдельные категории работников. Например, беременных женщин и сотрудников, проработавших в компании меньше года, тем более что для этих лиц такие гарантии предусмотрены в п. 4 Постановления ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 05.10.1973 N 470/267 «Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи» (далее — Постановление N 470/267).

На данный момент это единственный документ, который в целом регулирует рассматриваемый вопрос. Он применяется в части, не противоречащей Трудовому кодексу.

Поскольку целью аттестации является проверка квалификации сотрудников, она также не должна проводиться для работников, трудовые функции которых не требуют специальных знаний или подготовки.

Во избежание возможных недоразумений в трудовой договор с работником рекомендуется включить пункт об обязанности проходить аттестацию.

Периодичность проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно. При этом для различных категорий работников она может быть разной.

В среднем аттестация должна проходить один раз в три — пять лет (п. 4 Постановления N 470/267).

Срок проведения аттестации организация также устанавливает самостоятельно исходя из штатной численности аттестуемых сотрудников и других факторов. Оптимальным считается срок от трех до шести месяцев.

Формы аттестации выбираются в зависимости от специфики профессии аттестуемого. Это может быть письменное тестирование, собеседование, письменный экзамен, практическое занятие, изготовление образца и др.

Порядок проведения аттестации обязывает работодателя выполнить ряд действий:

• утвердить положение об аттестации;
• издать приказ о ее проведении;
• утвердить состав аттестационной комиссии;
• уведомить о проведении аттестации сотрудников;
• провести аттестацию;
• подвести ее итоги.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения, а выявление резервов для повышения эффективности труда работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Этапами аттестации являются:

Подготовка, осуществляемая службой управления персоналом организации.

Включает разработку принципов и методики проведения аттестации, издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, списки аттестационной комиссии, план проведения и др.), подготовку материалов аттестации — бланки, формы и т.д.

В ходе подготовки руководитель организации издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график проведения заседаний, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и службой персонала.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее чем за две недели до ее начала представляется служебная характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

В ней указывается, на кого она представляется (должность, фамилия, имя, отчество), и отражаются следующие сведения, причем текст излагается от третьего лица.

В первой части — анкетные данные (Ф.И.О, год рождения, должность, образование, если имеются, то ученые степень и звание).

Во второй части — данные о трудовой деятельности (специальность, стаж работы общий и в данной организации, сведения о продвижении по службе, уровень профессионального мастерства и т.п.).

В третьей части — собственно характеристика, т.е. оценка деловых и моральных качеств: отношение к работе, повышение профессионального уровня, участие в жизни коллектива, отношения с коллегами по работе, поведение в быту. Указывается наличие у работника правительственных наград и других служебных поощрений или наказаний.

В четвертой, заключительной части содержатся рекомендации по существу аттестации.

Характеристика подписывается руководителем подразделения с указанием должности и ставится дата.

Проведение аттестации работников включает в себя:

• оценку соответствия квалификационного уровня работника квалификационным требованиям выполняемой им работы;
• оформление результатов аттестации;
• ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
• разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестация проводится, как правило, в присутствии руководителя структурного подразделения, в котором работает аттестуемый.

Аттестационная комиссия проводит беседу с аттестуемым на основе рассмотрения представленных материалов, в ходе которой выясняются спорные или неясные вопросы, оцениваются деловые и личные качества по принятой в организации методике, выслушиваются соображения аттестуемого работника и его планы по совершенствованию своей трудовой деятельности и улучшению результатов труда. Члены аттестационной комиссии на своем заседании выслушивают также краткое сообщение руководителя подразделения с оценкой работы аттестуемого. В ходе заседания комиссии ведется протокол.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.

1. Оценка труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2. Оценка персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротация кадров.

Сведение и обработка данных проводятся по результатам аттестации.

Результаты аттестации могут быть следующими:

1) соответствие работника занимаемой должности — варианты поощрения:

• повысить в должности;
• оставить в прежней должности, но повысить должностной оклад или поощрить другим способом;

2) соответствие работника занимаемой должности при выполнении ряда условий: повышения квалификации, прохождения стажировки, выполнения личных рекомендаций комиссии;

3) несоответствие должности, являющееся основанием для смены места работы или должности.

Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы эффективности работников, выделяются группы риска (неэффективно работающих или с низким уровнем развития профессионально важных качеств).

Выделяются группы роста (работники, ориентированные и способные к развитию и профессиональному поведению).

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов «за» и «против» аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

Готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Аттестационная комиссия может рекомендовать повышение в должности, изменение должностного оклада, поощрение за достигнутые работником успехи, включая резерв на выдвижение.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист типовой формы.

Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании и принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и характеристика на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

При неявке работника на заседание аттестационной комиссии без уважительной причины комиссия может провести аттестацию в его отсутствие.

Проводятся собеседования с работниками по результатам аттестации.

Организуется хранение данных аттестации.

Аттестация в крупных организациях проводится с периодичностью один раз в 3 — 5 лет.

Следует отметить, что приведенная методика проведения аттестации соответствует крупным предприятиям различных организационно-правовых форм. На предприятиях малого и среднего бизнеса проводятся так называемые карьерные интервью с периодичностью один-два раза в год, весной и осенью. Эти мероприятия проводятся по желанию самого работника. Они представляют собой встречу работника с непосредственным руководителем, менеджером по персоналу и вышестоящим руководителем, имеющим право принимать решение о поощрении или наказании работника. На этой встрече анализируются результаты деятельности работника за истекший период, отмечаются положительные и отрицательные результаты, выслушиваются пожелания работника о расширении сферы деятельности на данной должности или ротации на другую должность, а также повышении должностного оклада. После анализа результатов деятельности работника принимается решение, в котором по возможности согласуются его потребности с целями и интересами организации.

Процедура оценки деятельности персонала.

Выше были описаны методы, с помощью которых менеджеры по персоналу могут проводить оценку деятельности персонала в своей компании. Для того чтобы лучше разобраться в методике проведения деловой оценки, в качестве примера предлагаем рассмотреть опыт пивоваренной компании ОАО «Вена» (г. Санкт-Петербург), разработавшей свою систему оценки деятельности и развития персонала и представленной на семинаре «Мотивация персонала — эффективные методики», проходившем в рамках конкурса профессионального мастерства «Уральский мастер» в 2005 г. Эта система оценки с небольшими изменениями и добавлениями публикуется с любезного разрешения службы персонала компании «Вена».

Деловая оценка деятельности и развития сотрудника.

Персональная оценка деятельности проводится для определения уровня компетентности конкретного работника, его деловых и личных качеств, лояльности к фирме, выявления скрытых возможностей и новых направлений в его деятельности, а также для принятия решения о качестве его работы за оцениваемый период и в соответствии с этим о его поощрении (наказании) и о возможностях дальнейшего профессионального и должностного роста и развития.

Основная цель оценки деятельности — обозначить то, что у сотрудника получается хорошо, а также круг задач, в которых он может добиться улучшения, договориться о конкретных действиях, которые будет предпринимать сотрудник для улучшения своих результатов, и о той помощи, которую должен оказать ему линейный руководитель, менеджер по персоналу и развитию, а также, если потребуется, вышестоящее руководство.

Успех проведения процедуры деловой оценки во многом зависит от того, насколько руководителю удастся организовать открытую беседу со своим подчиненным. Для этого следует быть готовым разговаривать с ним на равных, уважать его право иметь собственную точку зрения, высказывая в том числе и критические замечания о деятельности компании и ее руководства.

Основные этапы проведения процедуры оценки деятельности.

Перед началом оценочной беседы объясните подчиненному причины, по которым считаете необходимым отметить его работу определенной оценкой. К ним могут относиться:

1) необходимость подвести итоги его работы за оцениваемый период (полгода, год);

2) обозначить сильные и слабые стороны в его работе и области для профессионального развития;

3) определить личные задачи и цели, которые помогут вашему сотруднику работать лучше и продуктивнее в следующем отчетном периоде.

Уделите внимание следующим аспектам во время проведения оценочной беседы:

• обсудите и зафиксируйте успехи и достижения сотрудника;
• проанализируйте сильные и слабые стороны деятельности сотрудника;
• обсудите предложения по улучшению конкретных моментов деятельности сотрудника;
• договоритесь с подчиненным о том, что будет являться …

На странице представлена краткая версия работы.

Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Характеристика организации

Компания ИП Бондарева С.В. работает на строительном рынке более 7 лет. Свою строительную историю компания начинала, специализируясь на отдельных видах строительных работ. Сегодня ИП Бондарева С.В. предлагает широкий спектр услуг по организации и ведению строительных работ, начиная от проектирования и строительства по собственным проектам и заканчивая прокладкой коммуникаций и отделочными работами.

Диапазон интересов ИП Бондарева С.В. широк настолько (инвестирование и строительство жилых и административных зданий, газопроводов, гидротехнических и очистных сооружений, реставрация и отделка, прокладка коммуникаций), что каждым из направлений занимается специальное подразделение:

• Управление застройки жилых микрорайонов
• Служба генерального подрядчика
• Архитектурно-проектная мастерская
• Служба маркетинга и рекламы
• Инвестиционный департамент

На счету фирмы много готовых серьезных объектов. Это реставрация Московской городской Думы, ремонт и реконструкция жилых, административных и офисных зданий, где специалисты выполняли отделку фасадов с применением систем утепления «Теплый дом», «Текс-колор», «Марморок».

Наряду со строительными подразделениями Компания имеет собственные юридический и риэлтерский отделы с большим опытом работы в сфере недвижимости. В настоящий момент идет реализация собственных объектов разной степени готовности.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей, и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестации кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие.

Проведем общий анализ финансового состояния ИП Бондарева С.В.. Сравнительный аналитический баланс можно получить из исходного баланса путем уплотнения отдельных статей и дополнения его показателями структуры, а также расчетами динамики. Этот баланс фактически включает показатели как горизонтального, так и вертикального анализа (табл. 1).

Таблица 1.

Сравнительный аналитический баланс ИП Бондарева С.В.

Наименование статей и разделов Данные бухгалтерского баланса, тыс. руб. Отклонение (+,-)

2006 2007 2008

1.1. Нематериальные активы 669 552 653 156 585 868 -83 684,00

1.2. Основные средства 48 249 086 53 897 447 56 692 668 8 443 582,00

1.3. Прочие внеоборотные активы 76 677 673 88 901 377 103 668 854 26 991 181,00

Итого по разделу I 125 596 311 143 451 980 160 947 390 35 351 079,00

2.1. Запасы 18 357 114 17 421 571 14 329 342 -4 027 772,00

2.2. Дебиторская задолженность (платежи после 12 месяцев) 0 0 0 0,00

2.3. Дебиторская задолженность (платежи до 12 месяцев) 14 719 667 19 041 628 22 177 740 7 458 073,00

2.4. Краткосрочные финансовые вложения 2 574 618 14 066 460 17 835 604 15 260 986,00

2.5. Денежные средства 761 858 2 099 244 1 295 927 534 069,00

2.6. Прочие оборотные активы 890 530 2 857 922 2 875 768 1 985 238,00

Итого по разделу II 37 303 787 55 486 825 58 514 381 21 210 594,00

Баланс 162 900 098 198 938 805 219 461 771 56 561 673,00

3.1. Уставный капитал 199 333 199 333 199 333 0,00

3.2. Добавочный и резервный капитал 17 482 013 17 482 013 17 482 013 0,00

3.4. Нераспределенная прибыль 45 377 564 64 069 369 77 401 963 32 024 399,00

Итого по разделу III 63 058 910 81 750 715 95 083 309 32 024 399,00

IV. Долгосрочные обязательства 63 236 988 80 643 806 77 404 518 14 167 530,00

5.1. Заемные средства 12 577 276 4 180 957 4 225 609 -8 351 667,00

5.2. Кредиторская задолженность 22 706 121 26 949 540 29 287 385 6 581 264,00

5.3. Прочие обязательства 1 320 813 5 413 787 13 460 950 12 140 137,00

Итого по разделу V 36 604 210 36 544 284 46 973 944 10 369 734,00

Итог баланса 162 900 108 198 938 805 219 461 771 56 561 663,00

Величина финансово-эксплуатационных потребностей 2 809 024 3 452 729 2 328 902 -480 122,00

Всего заемных средств 99 841 198 117 188 090 124 378 462 24 537 264,00

Рабочий капитал 699 577 18 942 541 11 540 437 10 840 860,00

Собственные средства в обороте -62 537 401 -61 701 265 -65 864 081 -3 326 680,00

Анализируя сравнительный баланс, необходимо обратить внимание на изменение удельного веса величины собственного оборотного капитала в стоимости активов, на соотношения темпов роста собственного и заемного капитала, а также на соотношение темпов роста дебиторской и кредиторской задолженностей. При стабильной финансовой устойчивости у организации должна увеличиваться в динамике доля собственного оборотного капитала, темп роста собственного капитала должен быть выше темпа роста заемного капитала, а темпы роста дебиторской и кредиторской задолженностей должны уравновешивать друг друга.

Величина собственных средств в обороте, т.е. недостаток увеличился с 62 537 404 тыс. руб. до 65 864 081 тыс. руб. в 2008 году, что отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия.

На основании форм годовой бухгалтерской отчетности предприятия проведем анализ ликвидности баланса на начало и конец года, выполнив группировку активов предприятия по степени их ликвидности и пассивов предприятия по срокам их погашения. Результаты анализа оформим в таблице 2.

Таблица 2.

Анализ ликвидности баланса ИП Бондарева С.В.

Наименование статей Абсолютные величины, тыс. руб. Относительные величины, %

2006 2007 2008 Изменения (+,-) 2006 2007 2008 Изменения (+,-)

5=4-3 8=7-6

Наиболее ликвидные активы (А1) 3 336 476 16 165 704 19 131 531 15 795 055 2,05 8,13 8,72 6,67

Быстро реализуемые активы (А2) 14719667 19041628 22177740 7 458 073 9,04 9,57 10,11 1,07

Медленно реализуемые активы (А3) 19 247 644 20 279 493 17 205 110 -2 042 534 11,82 10,19 7,84 -3,98

Труднореализуемые активы (А4) 125 596 311 143 451 980 160 947 390 35 351 079 77,10 72,11 73,34 -3,76

Итого активы 162 900 098 198 938 805 219 461 771 56 561 673 100 100 100 0,00

Наиболее срочные обязательства (П1) 22 706 121 26 949 540 29 287 385 6 581 264 13,94 13,55 13,35 -0,59

Краткосрочные пассивы (П2) 12614902 4197749 9155100 -3 459 802 7,74 2,11 4,17 -3,57

Долгосрочные пассивы (П3) 64 520 175 86 040 801 85 935 977 21 415 802 39,61 43,25 39,16 -0,45

Постоянные, или устойчивые пассивы (П4) 63 058 910 81 750 715 95 083 309 32 024 399 38,71 41,09 43,33 4,62

Итого пассивы 162 900 108 198 938 805 219 461 771 56 561 663 100 100 100 0,00

Информационной базой финансового анализа являются данные бухгалтерского учета и отчетности, изучение которых позволяет оценить финансовое положение организации, изменения, происходящие в ее активах и пассивах, убедиться в наличии прибылей и убытков, выявить перспективы развития. Финансовое состояние заемщика характеризуется двумя группами показателей: ликвидности и финансовой устойчивости. Анализ финансовой устойчивости осуществляется по данным о наличии собственных и привлеченных в оборот средств и характеризует степень независимости хозяйствующего субъекта от рынка заемных капиталов.

В таблице 3. приведены финансовые результаты ИП Бондарева С.В..

Таблица 3.

Показатели отчета о прибылях и убытках ИП Бондарева С.В.

Показатель 2008 2007 2006

наименование код

Доходы и расходы

по обычным видам деятельности

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ,

акцизов и аналогичных обязательных платежей), в т.ч.

010 141659457 115533261 79117945

Себестоимость проданных товаров, продукции,

работ, услуг 020 55901742,3 45448571 32394853

Валовая прибыль 029 197 561 200 160 981 832 111 512 798

Коммерческие расходы 030 15 613 987 14 452 516 10 690 206

Управленческие расходы 040 12 569 781 10 462 820 8 092 084

Прибыль (убыток) от продаж 50 169 377 432 136 066 496 92 730 508

Прочие доходы и расходы

Проценты к получению 60 652 541 534 870 640 939

Проценты к уплате 70 6 530 261 5 396 910 4 529 605

Доходы от участия в других организациях 80 101 698 92 517 182156

Прочие операционные доходы 90 8 668 034 7 047 182 850 170

Прочие операционные расходы 100 4 656 265 4 232 968 7 417 197

Внереализационные доходы 120

Внереализационные расходы 130

Прибыль (убыток) до налогообложения 140 167 613 179 134 111 187 82 456 971

Отложенные налоговые активы 141 2284828,32 1857584 1114611

Отложенные налоговые обязательства 142 112 045 80 032 33 068

Текущий налог на прибыль 150 15 522 761 12 620 131 5 798 330

Чистая прибыль (убыток)

отчетного периода 190 39 475 638 32 094 015 12 544 085

СПРАВОЧНО.

Постоянные налоговые обязательства (активы) 200 471 157 471 157 476 643

Базовая прибыль (убыток) на акцию

Разводненная прибыль (убыток) на акцию

Анализ финансовых результатов деятельности организации включает:

1. Исследование изменений каждого показателя за текущий анализируемый период (горизонтальный анализ);

2. Исследование структуры соответствующих …

На странице представлена краткая версия работы.

Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.