Высшего образования пермский государственный гуманитарно педагогический (2)

Дипломная работа

Основная часть жизни человека проходит в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом организации становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию, разрешает целый спектр проблем адаптации индивидов к внешним условиям. Успех работы организации зависит от компетентности, с которой осуществляется управление персоналом, что рассматривается как новый резерв экономического роста. Следовательно, социальные и организационные подходы дополняют ранее существовавший экономический подход к решению кадровых проблем организации. Следовательно, возникла необходимость в переосмыслении содержания некоторых исходных положений и существующей практики управления персоналом.

Управление персоналом занимает видное место в системе управления любой организации и считается главным критерием ее экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы — аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления, анализа содержания труда различных категорий персонала.

В основе концепции управления персоналом в организации в настоящее время лежит возрастающая роль профессионализма сотрудника, знание его мотивационных установок, умение обучать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В последние годы практика российских организаций свидетельствует о серьезном стратегическом сдвиге в управленческих подходах наиболее успешных компаний в сторону растущего внимания к человеческой составляющей их деятельности, в первую очередь профессиональной и культурной. А это требует комплексного рассмотрения сферы управления персоналом. В этом случае наиболее важным аспектом анализа является идея целостного организационного и управленческого контекста для функционирования и развития организации.

Управление человеческими ресурсами призвано служить гарантией процветания предприятия. Организационная эффективность или её недостаток описываются в таких терминах, как выполнение, удовлетворённость работника, профессиональное обучение, старение кадров, количество острых конфликтов, количество жалоб, а также важно учитывать каждый из указанных компонентов; по каждому из них должна достигаться определённая цель.

Организации, которые успешно ведут бизнес, осознают человеческий фактор при принятии стратегических управленческих решений, которые определяют будущее бизнеса. Чтобы предприятие эффективно работало, требуются три решающих элемента: задача и стратегия (её выполнение); организационная структура; управление персоналом. Однако важно помнить, что именно люди делают работу, предлагают идеи и позволяют организации жить. Даже хорошо спроектированным, капиталоемким организациям требуется специальный персонал для начала работы. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость организации. Текущие изменения в окружающей обстановке часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, т.е. переменами в соглашениях, образовании, отношении сотрудников к своей работе. Функция управления персоналом состоит в том, чтобы принимать меры в связи с этими изменениями, соответственно отвечать и реагировать на них.

3 стр., 1265 слов

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... ознакомился с обязанностями сотрудников магазина и изучил ... время практики я научился применять на практике все ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим принципом ... и сдача обязательных отчетов - основная ...

Помимо всего прочего, особенностью управления персоналом в дошкольной организации является педагогическая деятельность. Цели системы управления персоналом будут достигнуты только в том случае, если организации будут рассматривать человеческие ресурсы как ключ к эффективности. Для этого руководство должно обеспечить развитие профессиональных кадров как необходимое условие, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Результаты деятельности многих организаций и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование команд, обеспечение качественного кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности организации и конкурентоспособности продукции. И в любой организации, вне зависимости от уровня продуктивной работы, прибыли, конкурентоспособности, всегда есть возможности в области управления персоналом, использование которых позволит еще больше увеличить выручку организации.

Для эффективного управления персоналом необходимо ознакомиться с опытом ведения этого бизнеса в других организациях в России и за рубежом. Изучая опыт руководителей, человеческие ресурсы могут разработать программу развития персонала, которая повысит конкурентоспособность организации. достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится.

Всё вышесказанное определяет особую актуальность дипломной работы.

Дипломная работа по сути является одной из попыток систематического изучения проблем эффективного управления персоналом в организации и комплексной разработки организационно-методических рекомендаций по организационным изменениям в организации.

Информационной базой для написания дипломной работы послужили следующие источники:

  • научные исследования таких авторов, как: А.Я. Кибанов, М.А. Грачев, Г.И. Михайлина, О.С. Виханского, Т.Ю. Базаров статьи из специализированных журналов, таких как «Управление персоналом»;
  • уставные документы и отчетность ЧУДО ДЦ «Аистёнок»;
  • интернет-ресурсы. В книгах перечислены основные законы управления персоналом, использование которых позволит максимально повысить эффективность мотивации и организации труда сотрудников. Также представлен комплексный системный подход к решению задач управления персоналом в организации.

Объект исследования — ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «CENTRO PER L’INFANZIA« АЙСТЕНОК»».

4 стр., 1874 слов

Стратегическое управление организацией

... повышения эффективности системы стратегического управления организации. Степень разработанности проблемы. Широкий спектр учебников, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных, посвящен исследованию проблем стратегического управления в организации. В их работе рассматриваются как ...

Объектом исследования являются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ЧАСТНОМ ИНСТИТУТЕ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «CENTRO PER L’INFANZIA« AISTENOK»».

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в MIRACLE ДК «Аистенок».

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

  • раскрыть теоретические основы системы управления персоналом организации: понятие и значение системы управление персоналом, цели и функции системы управления персоналом;
  • проанализировать деятельность частного учреждения дошкольного образования «Детский центр «Аистёнок»;
  • провести анализ системы управления персоналом в ЧУДО «Детский центр «Аистёнок» и выявить её достоинства и недостатки;
  • разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом.

В ходе работы для решения перечисленных задач и достижения поставленной цели были использованы методы математической статистики и экономико-математического моделирования, эмпирические, экспертноаналитические, нормативные, организационно-проектные и др. Кроме того, в ходе исследования были использованы обобщения накопленного опыта отечественных и зарубежных организаций.

Практическая значимость исследования определяется его актуальностью, научной новизной, предложениями и выводами, которые могут быть использованы в практике управления персоналом в организации.

Структура диссертации определяется целью и задачами и включает введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложений.

Во введении рассказывается об актуальности темы, определяются цели и задачи работы, объект и объект исследования, рассматривается степень изученности проблемы, методы исследования, структура диссертации и ее практическое значение.

В первой главе исследуется сущность, содержание системы управления персоналом.

Вторая глава представляет анализ системы управления, персонала

организации, а также экономической деятельности ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

Третья глава содержит разработку мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом.

В заключении излагаются выводы о проведенной работе. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ И ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность, цели и функции системы управления персоналом

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Поэтому, говоря о системе управления персоналом, они подразумевают комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, гарантирующих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации.

В литературе приведены примеры различных интерпретаций понятия «системы управления персоналом». Некоторые авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне менеджмента. Другие в определении подчеркивают содержание, отражая функциональную сторону управления. Типичным примером первой позиции может служить определение, данное В. П. Галенко: система управление персоналом – «это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социальнопсихологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий [3, c. 15-22]. Другая позиция отражена в определении системы управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) — «область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками»[4, c. 17-21].

5 стр., 2064 слов

Коммуникации в системе стратегического управления организацией

... работы являются работы отечественных и зарубежных авторов по построению эффективных коммуникаций в организации. 1 Теоретические основы коммуникаций в системе стратегического управления организацией Понятие коммуникации является весьма широким. Рассмотрение этого понятия носит междисциплинарный характер. ...

В теории и практике управления издавна используется ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, кадры, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы. В домашнем администрировании наиболее часто используются понятия «личный» и «личный», и многие склонны считать их синонимами. Кадры (от фр.cadres) – социально-экономическая категория, обозначающая постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с государственными, кооперативными, частными предприятиями, фирмами, организациями, учреждениями. Понятие «личный» в отечественной управленческой практике появилось в последнее время, скорее всего, как имитация специальной терминологии, пришедшей к нам с развитием рыночных отношений. Персонал – «категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал.).

Кадры могут быть включены как в производственную сферу, так и в систему управления, в работу общественных организаций, научных, культурных, учебных, медицинских и других учреждений [6, c.44].

Главное, что связывает все эти понятия и составляет сущность управления персоналом, — это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников [7, c. 17-21].

Необходимо подчеркнуть следующие моменты, касающиеся особенностей управления персоналом: 1. Управление персоналом является деятельно-ориентированным. Эффективное управление персоналом часто направлено на выполнение сложных, иногда экстраординарных практических действий, а не на выполнение формальных процедур или правил. Конечно, здесь используются определенные правила, но выделяются все же реальные действия 2. Управление персоналом является индивидуально-ориентированным. Насколько это возможно, каждого человека в организации следует рассматривать как человека, которому должны предлагаться услуги и программы, адаптированные к индивидуальным потребностям.

При этом необходимо учитывать особенности индивидуального поведения, определяемые многими параметрами, среди которых:

6 стр., 2553 слов

Совершенствование управления персоналом в системе государственной ...

... по совершенствованию управления персоналом в системе государственной службы. Объектом исследования выступает — Администрация Октябрьского района Муниципального образования г. Ижевска. Предметом исследования является система управления персоналом в системе государственной службы МО. Теоретическая основа работы основана ...

a) индивидуальные способности, склонности и одаренность

б) специфика мотивации

в) индивидуальные ценности

г) демографические

д) национальные и культурные особенности

3. Управление персоналом является командно-ориентированным. Управление действиями группы людей, объединившихся для достижения общей цели, подразумевает:

  • а) создание, развитие и использование корпоративной культуры коллектива;

— б) использование феномена групповой динамики. 4. Управление персоналом ориентировано на будущее. Управление персоналом должно обеспечивать компанию компетентными и мотивированными сотрудниками. 5. Внимание, стиль и результат управления персоналом во многом определяются особенностями поведения руководителя. Руководители как разработчики, проводники решений, касающихся деятельности организации, с одной стороны, с другой стороны, являются:

  • а) субъектами, имеющими индивидуальные особенности;
  • б) членами некоторой группы, обладающими корпоративной культурой;

в) функционерами определенной управленческой технологии,

обладающей своими правилами поведения [7, c. 45-48].

Система управления персоналом предусматривает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимоотношений между руководителями и специалистами в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом обладают рядом общих свойств: ─ они являются первым уровнем управления любой организации, поскольку именно люди, объединенные общими целями, составляют эту организацию. ─ управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности – в производстве, маркетинге, финансовой сфере, инновационной сфере. ─ главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации. ─ системы имеют общие черты, свойственные коллективам людей – потребность в общении, возможность возникновения конфликтов. ─ они содержат примерно одинаковые по функциональному составу элементы [9, c.252].

Система управления персоналом в современной организации, как правило, имеет довольно сложную структуру, в которой можно выделить несколько основных подсистем. Все подсистемы системы управления персоналом выполняют определенные задачи.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

Подсистема линейного управления управляет организацией в целом, управлением отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции данной подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастер, бригадир.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

26 стр., 12572 слов

Управления персоналом в организации. Система управления персоналом ...

... организационно- и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; Такой отчет состоит из ...

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями осуществляет: анализ и регулирование групповых и личных отношений, анализ и регулирование управленческих отношений, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических правил отношений.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: учение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебнопрофессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Система управления персоналом является подсистемой в системе управления организацией, следовательно, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны быть увязаны с потребностями работников организации [10, c.224].

8 стр., 3850 слов

Рулевое управление и тормозная система автомобиля

... в неразборном крышка завальцована в головке (рис. 5, д). РУЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ «ЗАПОРОЖЕЦ» МОД. ЗАЗ-968 И -968А, На автомобиле «Запорожец» Рулевой механизм, расположенный в чугун­ном картере 16 (рис. 6), ...

На малых и средних предприятиях отсутствует большая часть подсистем управления персоналом. Эта ситуация увеличивает нагрузку и ответственность за принятие решений и кадровые вопросы.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что эффективно действующая система управления персоналом должна состоять из абсолютно всех процедур по работе с кадрами, начиная с определения и составления основных идей по взаимодействию администрации и руководства с сотрудниками, и заканчивая увольнением работников. Кроме того, все подсистемы должны четко функционировать и взаимодействовать друг с другом.

1.2 Методы оценки эффективности системы управления персоналом

Современное понимание сути понятия «личный» предопределяет подход к его оценке, измерению и управлению. Оценка персонала заключается в установлении их качественных и количественных характеристик.

Оценка системы управления персоналом содержит большое количество областей, каждая из которых в процессе организационного и кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующей ситуации заданному стандарту.

Основные задачи (направления) оценки кадровых процессов представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные задачи (направления) оценки кадровых процессов Задача оценки Сущность задачи кадровых процессов Планирование оценка процедуры расчета потребности в трудовых ресурсов персонале (в количественном и качественном

аспектах).

Анализ подготовки целевой программы

привлечения и/или подготовки персонала; Набор персонала оценка описания процедуры отбора источников,

через которые (посредством которых) будет

производиться отбор кандидатов. Создания

конкурсной комиссии (в случае проведения

конкурсного отбора).

Анализ подготовки

программы (технологии) набора персонала.

Оценка реализации программы и принятия

итогового решения. Оценка результативности

набора (финансовой и качественной);

Отбор персонала оценка результативности разработанной

программы оценочных процедур. Анализ

изменений кадрового потенциала организации;

Разработка системы анализ структуры оплаты труда, доли базовой и стимулирования премиальной ставок, наличие схем,

персонифицирующих выплаты в соответствии с

эффективностью. Оценка соответствия

разработанных принципов, структуры зарплаты и

льгот условиям на рынке труда,

производительности и прибыльности организации.

Проведение сравнительных исследований,

определение эффективной системы

вознаграждения;

Адаптация персонала описание используемых процедур адаптации,

оценка их эффективности (количество работников,

увольняемых в течение полугода, одного года,

конфликты в подразделениях новичков).

Описание

проблем, возникающих в период адаптации;

  • Обучение персонала анализ целей и используемых форм обучения.

Оценка количества прошедших обучение (по

темам).

Анализ процесса сбора и распространения

в организации информации о программах

13 стр., 6111 слов

Оптимизация организации управления персоналом

... ресурсов в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6»; выявить альтернативные варианты оптимизации системы управления персоналом; определить пути оптимизации организации управления персоналом в ГБУЗ АО «Архангельская городская клиническая больница № 6» и дать социально-экономическую оценку ...

обучения. Анализ системы оценки эффективности

обучения (выделение параметров оценки: с точки

зрения затрат, количества персонала, практической

ориентированности программ, фактических

результатов, изменения мотивации к труду и

социально-психологического климата и т.д.); Оценка трудовой оценка разработанной схемы аттестации, деятельности периодичности ее проведения, представляемых

результатов и решений, принимаемых по

результатам аттестации;

  • Ротация кадров и оценка разработки принципов и схемы кадровых планирование перемещений, разработки программ индивидуальной индивидуального развития работников и карьеры планирования карьеры;
  • Подготовка анализа подготовки программ обучения управленческих кадров оперативного резерва и резерва развития. (создание резерва) Анализ опыта реализации программы и оценка ее

эффективности;

— Мониторинг диагностика кадровых процессов и социальносоциально- психологического климата, оценка уровня психологической социальной напряженности в организации. ситуации и Диагностика организационной культуры, типа организация управленческой команды, оценка уровня их коммуникации внутри соответствия другим элементам организации мероприятия (целям, структуре, технологии, финансам, системе

управления, кадровому составу).

Определение

потребности в подготовке и реализации программ

развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка эффективности системы менеджмента включает оценку персонала и оценку человеческого потенциала.

Оценка кадрового состава должна включать:

  • оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
  • оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
  • анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
  • анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
  • оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

  • диагностику основной ориентации управленческого персонала — ориентация на задачу или отношения;
  • распределение управленческих ролей;
  • умение проектировать;
  • сверхнормативную активность;
  • инновационный потенциал;
  • способность к обучению;
  • ролевой репертуар в групповой работе;
  • удовлетворенность статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва.

Таким образом, оценка кадрового потенциала организации создает конкретную картину по: 1. Укомплектованности штатного расписания; 2. Соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности; 3. Текучести кадров; 4. Социально-демографические характеристики потенциала; 5. Развитости управленческого потенциала организации.

При определении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия проводится анализ количественных и качественных характеристик персонала [15, с. 87].

Количественные характеристики персонала выражаются количеством сотрудников организации, необходимых для достижения целей ее деятельности. В настоящее время организации самостоятельно определяют количественную потребность в персонале, используя различные методы расчетов, рекомендуемые как в отечественной, так и в зарубежной практике, например: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, метод расчета по нормам обслуживания, метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

62 стр., 30893 слов

Управление персоналом: деятельность по оценке и аттестации работников

... Задачами производственной практики являются: рассмотреть общую характеристику РДК, ознакомиться с его деятельностью, структурой, подразделениями; изучить систему управления персоналом РДК; произвести анализ кадровой составляющей РДК; изучить деятельность РДК по процессам оценки персонала; провести анализ ...

В современных условиях, когда традиционные технологии, стремившиеся свести к минимуму вмешательство человека в производственный процесс, постепенно уступают место гибким информационным системам, инновационному производству, основанному на использовании высококвалифицированной рабочей силы, предприятия стремятся к оптимизации состава и численности работников. Но вместе с тем возрастает важность качественных характеристик, которые выражают некоторые существенные свойства и возможности человеческих ресурсов. Присвоение этих характеристик обусловлено специфическими характеристиками сотрудников как личностей, характеризующимися индивидуальными навыками и способностями, мотивацией, навыками и опытом. Именно личные качества оказывают сильное влияние на поведение сотрудника в организации, выполнение им определенной профессиональной и социальной роли в коллективе. Современное руководство должно стремиться к реализации и развитию умственных, творческих, рабочих и предпринимательских навыков работников как для достижения общих целей, так и для удовлетворения их личных потребностей. Р. Уотермен пишет: «Было время, когда люди были «факторами производства». Их управление мало чем отличалось от управления машинами и капиталом. И если такой способ управления людьми когда-либо позволял повышать производительность труда, то сегодня он дает обратный эффект. Капиталом и технологиями управляют так же, как и раньше, но теперь люди индивидуальны, и ими нужно управлять по-другому. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться.

Для характеристики с количественной стороны используются такие показатели, как:

  • численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
  • количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде) [15, с. 89-90].

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

  • физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду — состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
  • объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
  • качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).

При качественной характеристике персонала анализируются данные, отражающие образовательный и квалификационный уровень, наличие специальной профессиональной подготовки и ее продолжительность, половозрастной состав. Характеристика качественной стороны персонала также может быть произведена с использованием количественных показателей. Например, для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации — средний разряд рабочих, уровня образования — среднее количество классов общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки — доля лиц, окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д. Следует отметить, что сбор такого рода информации, особенно в части получения качественных характеристик, затруднен и требует специальных исследований.

Все качественные характеристики можно подразделить на три основные группы: 1. психофизиологические — способности работника, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; 2. квалификационные — объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающие способности работников к труду определенного содержания и сложности; 3. социальные — уровень социальной зрелости, ценностные ориентации, потребности, мотивы, цели, ожидания и интересы в сфере труда.

Знание психофизиологических и социальных характеристик помогает более эффективно использовать потенциал каждого работника, выбрать правильную форму управленческого воздействия, опираясь на положительные черты и преодолевая отрицательные. Например, к важным психофизиологическим характеристикам современных человеческих ресурсов следует отнести здоровье, которое характеризуется рядом параметров, оказывающих непосредственное влияние на работоспособность человека, его возможность плодотворно трудиться, развиваться, профессионально и совершенствоваться. [15, с.99-103].

Структуризация характеристик персонала позволяет разработать перспективную модель человеческих ресурсов в соответствии с поставленными стратегическим целями и инновационными задачами. Например, социально-демографическая структура характеризует такие показатели, как возраст, пол, уровень образования, стаж работы, потребности, мотивы. Для определения перспектив развития и оценки состояния человеческих ресурсов недостаточно знать абсолютные количественные показатели, характеризующие, например, контингент мужчин и женщин, средний возраст сотрудников и тд. Такие показатели не являются достаточно информативными, поэтому возникает проблема структурирования и регулирования соотношений отдельных групп в организации. Более продуктивным является переход к относительным показателям, определяющим удельный вес одной из групп работников по отношению к их общей численности.

Знание динамики возрастной структуры по категориям работников, отдельным подразделениям, специальностям позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в человеческих ресурсах, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсаций. Как правило, люди старшего возраста имеют больший стаж, а следовательно, практический опыт и лучшее знание специфики трудовой деятельности. В свою очередь, молодые сотрудники более образованны, энергичны, инициативны. Только сочетание преемственности традиций, взаимообогащение профессионализма, опыта, деловых связей с новаторством, предприимчивостью и творчеством молодых может значительно повысить эффективность человеческих ресурсов.

Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав персонала по уровню полученного образования.

При характеристике качества персонала в современных организациях повышается значимость показателя образования, так как неуклонно возрастает спрос на высококвалифицированные кадры, способные решать сложные инновационные задачи, сориентированные на постоянное обновление знаний, навыков и способностей.

Понятие «профессионально-квалификационная структура» включает в себя два самостоятельных, хотя и тесно связанных между собой аспекта профессиональную структуру и квалификационную структуру. При этом под профессиональной структурой персонала понимается соотношение представителей профессиональных различных групп, а под квалификационной — соотношение работников различных уровней квалификации. [18, c. 94-110].

Научно обоснованное профессионально-квалификационное структурирование персонала требует, прежде всего, исследования содержания процесса труда в современной организации. В любом виде трудовой деятельности можно выделить две компоненты. Первая из них характеризует труд, выполняемый по заданной технологии, инструкции, схеме, когда исполнитель работы не вносит в нее никаких элементов новизны и собственного творчества. Такой труд будем называть регламентированным, или исполнительским. Вторая компонента характеризует труд, направленный на создание новых духовных или материальных благ, новых методов производства. Этот вид труда будем называть творческим, инновационным.

Рациональный механизм управления персоналом требует строгого соответствия между сложностью выполняемой работы и уровнем квалификации работника. Если работник, имеющий высокую квалификацию, выполняет работы низкого уровня сложности, то его профессиональный потенциал используется неэффективно. С другой стороны, если сложность труда выше уровня квалификации работника, то, во-первых, это приводит к увеличению затрат времени на выполнение такой работы, во-вторых, может снизить качественные параметры. И то и другое ведет к увеличению затрат на содержание персонала.

Таким образом, структуризация персонала позволяет раскрыть свойства и качественные характеристики человеческих ресурсов в деловой организации, глубже понять современные тенденции их развития. Типологический анализ структур персонала помогает в выборе эффективных средств управленческого воздействия для рационального формирования, использования и развития трудовых и творческих способностей работников в конкретных условиях в соответствии с поставленными целями и задачами.

Оценка эффективности системы управления персоналом позволяет системно проанализировать: планирование трудовых ресурсов организации; набор и отбор персонала; систему симулирования и мотивации персонала; адаптацию персонала; обучение и развитие персонала; оценку аттестацию персонала; кадровые перемещения и карьеру персонала; социальнопсихологический климат в организации.

1.3 Особенности управления дошкольным образовательным

учреждением

Основной целью развития образования в России является повышение его качества, доступности и эффективности. Отечественная система образования является важным фактором сохранения места России в ряду ведущих стран мира, ее международного престижа как страны, обладающей высоким уровнем культуры, науки, образования. Цель модернизации образования: создании механизма устойчивого развития системы образования.

Современное дошкольное образование – это первая государственная форма, в рамках которой осуществляется профессиональная воспитательнообразовательная работа с детьми.

Социокультурная значимость дошкольного образования определяется особенностями возраста. Так, возраст от трех до семи лет – это самый чувствительный период, который характеризуется особенно быстрыми изменениями в интеллектуальном, социальном, физическом, эмоциональном и языковом развитии ребенка. Положительный жизненный опыт и основа для успешного развития, заложенные в дошкольном возрасте, создают базу будущего разностороннего развития ребенка. В этом и состоит значимость дошкольного образования.

Дошкольное учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Федеральным законом РФ «Об образовании в Российской Федерации», Положением об учреждении, обеспечивающим получение дошкольного образования, и действует на основании Устава, утверждаемого учредителем, Договора между учреждением и родителями (или иными законными представителями детей).

Федеральным законом «Об образовании» вступил в силу в 2013 году. Этот документ определяет формы и методы, содержание и принципы ДО (дошкольного образования), а также ожидаемые социокультурные и общественно-государственные результаты реализации программы. Федеральный стандарт дошкольного образования (ФГОС ДО) является ориентиром для специалистов ДОУ, работников системы ДО, семей, широкой общественности.

Основными задачами ФГОС ДО определяет: Охрану жизни и укрепление психологического и физического здоровья детей от 2 месяцев до 7 лет, необходимую коррекцию недостатков в физическом или психологическом развитии. Сохранение и поддержку индивидуальности воспитанника, развитие индивидуальных особенностей личности, творческого потенциала каждого ребенка. Формирование общей культуры, развитие нравственных, эстетических, физических, интеллектуальных качеств воспитанников, ответственности, самостоятельности и инициативности. Формирование предпосылок к дальнейшей успешной учебной деятельности в общих образовательных учреждениях системы образования. Обеспечение разнообразия и вариативности содержания программ дошкольного образования, методов и форм воспитания с учетом возрастных особенностей воспитанников, потребностей и способностей детей. Обеспечение возможностей для развития каждого дошкольника в период детства вне зависимости от пола, нации, языка, места проживания, социального статуса или других особенностей (в том числе ограниченных физических возможностей).

Обеспечение межведомственного взаимодействия, а также взаимодействия общественных и педагогических объединений. Взаимодействие с семьями воспитанников для обеспечения развития дошкольника, оказание необходимой помощи родителям дошкольника по вопросам воспитания и обучения. [32, с.1].

Современная организация дошкольного образования осуществляется через ясли, детские сады, центры дошкольного образования и другие учреждения.

Современное частное и государственное дошкольное образование в Российской Федерации имеет основные характерные черты.

Во-первых, система обеспечивает целостный характер учебновоспитательного процесса, его воспитывающий и развивающий характер. Это означает, что в ДОУ обеспечивается целостное медицинское, психологическое и педагогическое сопровождение ребенка.

Кроме того, именно в дошкольном возрасте начинает формироваться общая культура, условия для сохранения и укрепления здоровья детей, интеллектуальные, нравственные, моральные, физические, творческие, эстетические и личностные качества. Целостность системы также обеспечивается преемственностью дошкольного и начального школьного уровней образования.

Во-вторых, в учреждениях ДОУ обеспечивается комфортная эмоциональная обстановка и образовательная среда, разносторонне развивающая ребенка. Дети могут выбирать, как проявлять самостоятельность в соответствии с собственными склонностями и интересами. Это обеспечивается вариативностью и разнообразием образовательных программ дошкольного образования.

Ожидается, что введение ФГОС позволит значительно улучшить образовательное пространство в РФ. Общая государственная политика призвана обеспечить: Качество образовательно-воспитательного процесса. В результате реализации ФГОС ожидается создание системы, гарантирующей положительные условия для качественного образования на всех уровнях (дошкольное, начальное, среднее и старшее школьное, дополнительное, специальное, высшее и так далее).

Также планируется индивидуализировать образовательно-воспитательный процесс за счет вариативности и разнообразия программ, средств и методов обучения, сделать российское образование конкурентоспособным не только по содержанию, но и по качеству образовательных услуг. Доступность образования. Общедоступное и бесплатное дошкольное, а также основное образование обеспечивается всем гражданам РФ, вне зависимости от национальности, пола, расы, возраста, состояния здоровья, социальной принадлежности, религии, убеждений, языка и других факторов. Высшее и среднее специальное образование граждане РФ могут получать бесплатно на конкурсной основе. Достойная оплата труда педагогов. Необходимо достичь уровня оплаты, который бы обеспечивал конкурентоспособность сферы образования на рынке труда. Пенсионное обеспечение. Работникам сферы образования в перспективе должны быть гарантированы не только достойные зарплаты, но и достаточный уровень пенсионного обеспечения. Уже на сегодняшний день работникам, стаж которых насчитывает более 25 лет, вместо пенсии за выслугу лет предоставлено право на надбавку за стаж при продолжении педагогической деятельности. Социальное обеспечение воспитанников, учащихся, студентов и аспирантов. В рамках этого пункта детям и молодежи, которые учатся в образовательных организациях, гарантируется защита жизни, обеспечение сохранности здоровья, физическое воспитание. Студентам обеспечивается адресная материальная помощь (стипендии, пособия), содействие трудоустройству. Финансирование образовательной системы. Бюджет на образование должен увеличиваться опережающими темпами по отношению к другим государственным сферам, а средства – расходоваться более эффективно. Между отдельными ДОУ материальное обеспечение должны эффективно распределять местные Управления дошкольного образования. [32, с.5-7].

Учебно-воспитательный процесс в рамках системы ДО реализует сеть ДОУ. Наиболее распространенным учреждением данного типа является детский сад. Кроме того, в России существуют и другие виды ДОУ: Общеразвивающие ДОУ. Как правило, в общеразвивающих детских садах приоритетным выделяется одно или несколько направлений воспитания (например, интеллектуальное, физическое или художественное).

Детские сады компенсирующего типа. Такие учреждения предназначены для детей с какими-либо отклонениями в развитии. ДОУ присмотра и оздоровления. В таких ДОУ приоритетно осуществляются оздоровительные, санитарногигиенические и профилактические мероприятия. Комбинированные учреждения. В состав комбинированного детского сада могут входить группы для детей с различными отклонениями, оздоровительные и общеобразовательные группы. Центры дошкольного развития. Это ДОУ, где равное внимание уделяется оздоровлению, психическому и физическому развитию, коррекции возможных отклонений всех воспитанников.

Помимо привычных типов ДОУ, в настоящее время развитие получили группы кратковременного пребывания детей (интересно, что такие группы родители выбирают не вместо обычных детских садов, а параллельно с ними), дошкольные группы на базе школ или учреждений ДО, а также обучение детей в рамках семейного воспитания [32,с. 10-12].

Основными принципами дошкольного образования в России являются: всестороннее развитие ребенка, отвечающее возрасту, состоянию здоровья, индивидуальные особенностям; решение образовательно-воспитательных задач в процессе совместной деятельности взрослых с детьми, а также самостоятельной деятельности воспитанников; взаимодействие с семьями (родители должны быть не сторонними наблюдателями, а принимать активное участие в реализации программы); максимальное приближение к разумному минимуму в образовательно-воспитательном процессе (это значит, что поставленные задачи нужно реализовывать только на необходимом и достаточном материале); обеспечение целостности образовательного процесса и так далее.

Поворот дошкольных организаций в сторону ребенка, с его запросами и индивидуальным развитием, возможен только при реализации новых принципов управления и высоком уровне профессионализма его руководителей.

К современной дошкольной организации предъявляются такие требования, что повышение уровня управления становится объективной необходимостью и существенной стороной ее дальнейшего функционирования и развития.

Исследователи рассматривают дошкольную организацию как сложную социально-педагогическую систему, поэтому и управление должно носить системный характер.

Системное видение действительности — это особая познавательная технология управления, которая ориентирует на изучение управленческого процесса как системы функций. Уровень целостности системы будет зависеть от полноты набора элементов, взаимосвязи между ними, наличия целей у всех элементов и их связи с целью системы.

Под управлением дошкольным учреждением следует понимать целенаправленную деятельность, обеспечивающую согласованность совместного труда сотрудников в решении задач воспитания детей на уровне современных требований [30].

Под целенаправленной деятельностью понимается воздействие (с определённой целью) на педагогический коллектив (а через него на воспитательно-образовательный процесс).

Оптимальное для современного подхода в управленческой деятельности – это целенаправленное взаимодействие управляющей и управляемой подсистем по достижению запланированного результата (цели).

Цель управления ДОУ заключается в обеспечении его оптимального функционирования, в достижении эффективности образовательного процесса при наименьших затратах времени и сил.

На современном этапе очень важен личностно-ориентированный подход в управлении дошкольным учреждением. Сущность этого подхода заключается в том, что для слаженной работы всего учреждения необходимо уважать каждого члена коллектива, стремиться к тому, чтобы каждый из сотрудников чувствовал себя важной деталью общего целостного организма, главная задача которого – воспитание и обучение граждан нашей страны, как здоровой, разносторонне развитой, творческой, способной к преобразующей деятельности, личности. Изменившиеся в последнее десятилетие культурные и экономические условия, современная ситуация в образовании обуславливают необходимость переосмысления роли руководителя современного образовательного учреждения основных функций управления педагогическим коллективом, а также способов их реализации. И не случайно в последние годы активизировались поиски решения в данной сфере. В числе управленческих функций современного руководителя дошкольного учреждения прежде всего следует выделить такие как: проективно-конструктивную; диагностико-аналитическую; регулирующую и координирующую; изыскательно-инновационную; мотивационностимулирующую; контролирующую. Успех в совместной деятельности сотрудников учреждения во многом обусловлен тем, насколько успешно его руководитель справляется со своими функциями и ролями, которые берёт на себя в процессе управленческой деятельности. Разнообразные, интересные классификации ролей руководителей предлагаются и описываются специалистами по менеджменту.

В управлении дошкольными учреждениями используются разные методы, средства, способы руководства. При этом основное место отводится организационно-педагогическим и тесно связанными с ним – социальнопсихологическим методам. Последние особенно широко используются при управлении становления и развития группы как коллектива, при создании творческих объединений (по профессиональным интересам, исследовательских групп и т.д.), по стремлениям к профессиональному росту, самообразованию и т.п.; для оптимизации психологического климата в дошкольном учреждении, укрепления психологического здоровья, предотвращения «профессионального выгорания» членов трудового коллектива и т.п. В эти (последние) группы методов управления относятся убеждения, поощрения, стимулирование, наказание, агитация, внушение, консультирование, пример и др. И опыт управленческой деятельности, и специальные исследования свидетельствуют: эффективность применения методов управления предполагает их оптимальное сочетание с учётом как возможностей каждого метода, так и конкретной ситуации, особенностей участников управленческого общения, их профессионализма, опыта, традиций, сложившихся в коллективе и др. Деятельность руководителя в теоретическом отношении характеризуется двойственностью её определения. С одной стороны, это деятельность индивида, конкретной личности, действующей в определённых обстоятельствах. Вместе с тем, это персонифицированная совместная деятельность, поскольку то, что совершается отдельными исполнителями, объединяется, анализируется и согласуется руководителем. Отметим ещё раз и такую характеристику деятельности руководителя: в отличие от индивидуальной предметной деятельности основной формой взаимодействия руководителя выступает общение с другими людьми. И ещё важная особенность, обуславливающая специфичность деятельности руководителя: основной предмет деятельности руководителя (человек, группа) обладает собственной активностью; у него есть своя позиция, интересы, свои ожидания. Для успеха в управленческой деятельности важно понять людей, «обратить» их в союзников. Это возможно лишь при регулировании лидером своих поступков, действий, развитии способности видеть себя глазами сотрудников, которыми он руководит. Важно также владеть психологической культурой. Таким образом, в теории управления дошкольными образовательными учреждениями определены методологические основы, сформулированы принципы управления, вычленены основные функции и методы управления. Знание теоретических основ управления дошкольным образовательным учреждением поможет руководителю четко определить цели, задачи, содержание, принципы и механизмы управления современным дошкольным учреждением и выстроить присущую для конкретного дошкольного учреждения систему управления. Дошкольное образовательное учреждение имеет свою ярко выраженную специфику: цели, структуру коллектива, виды и содержание информационных и коммуникативных процессов. Поэтому сегодня невозможно обеспечить благоприятные условия для творческой работы коллектива ДОУ без целенаправленного и научно-обоснованного управления. Таким образом, на основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

1. Управление является неотъемлемой частью любого образовательного процесса. 2. Управление имеет свои цели, задачи, принципы и функции. 3. Для успешного управления дошкольным учреждением необходима слаженная работа всего коллектива под руководством грамотных руководителей, основывающих свою деятельность на основе законодательства РФ, на личностном подходе к каждому участнику воспитательно-образовательного процесса. 4. Руководители должны в своей работе использовать разнообразные методы и формы работы с коллективом, опираясь на принципы руководства.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ЧУДО ДЦ «АИСТЁНОК» 2.1 Краткая характеристика детского центра «Аистёнок» и его деятельности

Компания с полным наименованием «ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ДОШКОЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «ДЕТСКИЙ ЦЕНТР «АИСТЕНОК»» (Сокращенное: ЧУДО «ДЦ «АИСТЕНОК») зарегистрирована 16.09.2010 в регионе Пермский край по юридическому адресу: 614060, Пермский край, город Пермь, Красновишерская улица, д. 39.

Регистратор «Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 17 по Пермскому краю, №5958» присвоил компании ИНН 5906102032 ОГРН 1105900002152. Регистрационный номер в ПФР: 069003071820. Регистрационный номер в ФСС: 590075609059001. Количество выданных компании лицензий: 2. Основной вид деятельности по ОКВЭД : 85.11 Образование дошкольное

Дополнительные виды деятельности по ОКВЭД(5): 85.41 Образование дополнительное детей и взрослых

Деятельность по дополнительному профессиональному образованию 85.42.9

прочая, не включенная в другие группировки 93.2 Деятельность в области отдыха и развлечений 96.04 Деятельность физкультурно-оздоровительная

Предоставление прочих персональных услуг, не включенных в другие 96.09

группировки

Организационно-правовая форма (ОПФ) – Частные учреждения.

Учреждение является некоммерческой организацией с правом ведения предпринимательской деятельности.

Детский центр «АИСТЁНОК иܲмеет два фܲиܲлܲиܲаܲла в г.ܲПерܲмܲи, нܲаܲходܲяܲщܲиܲесܲя по аܲдресу улица Пермская, 2ܲ30 и улица Красноармейская, 3.

Управление Учреждением осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации с учетом особенностей, установленных Федеральным законом от 29 декабря 2012 года № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении и его Уставом.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и другие счета в банковских учреждениях; печать и штамп со своим наименованием, бܲлܲаܲнܲкܲи со сܲвоиܲм нܲаܲиܲмеܲновܲаܲнܲиеܲм, собстܲвеܲнܲнуܲю эܲмбܲлеܲму.

В дошкольной организации оказывается услуга по программам дополнительного образования для детей с 1 года до 7 лет: Курс «Развивающие игры и музыкальные занятия для детей с 1 года до 3 лет»; курс «Логика»; курс «Обучение чтению»; курс «Чтение и письмо»; курс Математика и логика»; курс «Подготовка к школе: чтение, письмо, окружающий мир»; курс «Подготовка к школе: математика и логика»; курс «Английский язык»; курс «Веселое творчество»; курс «Хореография»; курс «Тхэквондо».

По каждому курсу программ дополнительного образования проводятся групповые занятия. При формировании групп учитывается возраст и навыки ребенка. Количество детей в группах: 8 человек.

Основными задачами и целями образовательного процесса Учреждения являются:

  • охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;
  • сохранение и поддержка индивидуальности ребенка, развитие индивидуальных способностей и творческого потенциала каждого ребенка как субъекта отношений с людьми, миром и самим собой;
  • обучение с учетом возрастных категорий учащихся гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье.
  • взаимодействие с семьями обучающихся для обеспечения полноценного развития ребенка, оказание консультативной и методической помощи родителям по вопросам воспитания, обучения и развития обучающихся;
  • Создание равных образовательных условий, обеспечивающих саморазвитие обучающегося как субъекта собственной жизнедеятельности с учетом его психофизиологических особенностей.

Для достижения данных целей Учреждение осуществляет деятельность по реализации дополнительных общеразвивающих программ для детей с 1 года до 7 лет.

Преподаватели Учреждения, реализуют дополнительные общеразвивающие программы для детей с 1 года до 7 лет, согласно тематического планирования, утвержденного ЧУДО ДЦ «Аистенок», что способствует эффективному отслеживанию результатов образовательной деятельности, своевременному внесению корректив в образовательный процесс.

Непосредственно организованная образовательная деятельность проводится согласно утвержденного режима занятий и учебному плану. Образовательная нагрузка соответствует требованиям СанПиН.

Одной из важнейших составляющих деятельности педагогического коллектива является деятельность по сохранению и укреплению здоровья обучающихся, применение здоровьесберегающих технологий и создание развивающей среды.

Непосредственное руководство Учреждением осуществляет директор в соответствии с действующим законодательством и он же несет ответственность за руководство образовательной, научной работой и организационно-хозяйственной деятельностью Учреждения.

Основными партнерами в реализации педагогического процесса в детском центре являются родители воспитанников, отношения с которыми выстраиваются на договорной основе. Взаимодействие с родителями выстраивается на позициях единомышленников, союзников, активных участников обучения и воспитания детей.

2.2 Основные характеристики персонала ЧУДО ДЦ «Аистенок».

Качественный состав персонала детского центра рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам:

  • возрастному;
  • по уровню образования;
  • по стажу работы.

Среднесписочная численность компании составляет 55 чел.

Структура персонала по возрастной категории представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по возрастной категории

Возраст Число сотрудников, чел. Удельный вес, % До 25 лет 5 9,09% От 25 до 35 лет 39 70,91% От 35 до 45 лет 1 1,82% Свыше 45 лет 10 18,18% Всего 55 100,00%

Представим данные графически (рисунок 1).

Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по

возрастной категории, %

18% 9% До 25 лет

2% От 25 до 35 лет

От 35 до 45 лет

71% Свыше 45 лет

Рис.1. Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по возрастной категории,

%

Как мы видим из представленных данных, в учреждении наибольшее число сотрудников – от 25 до 35 лет, эта возрастная группа имеет наибольший удельный вест в данной структуре – 70, 91%. На втором месте по возрастной структуре персонала – работники свыше 45 лет-18,18 %. Наименьший удельный вес в возрастной структуре занимают сотрудники с 35 до 45 лет – 1, 82 %.

Следовательно, для ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в данный момент не

актуальна проблема старения персонала. Многочисленная часть персонала (70,91 %)– находятся в возрасте от 25 до 35 лет, что говорит о том, что коллектив организации достаточно молодой.

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 3.

Таблица 3.

Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по уровню образования

Образование Число сотрудников, чел. Удельный вес, % Высшее образование 41 74,55% Среднее профессиональное образование 10 18,18% Среднее образование 4 7,27% Всего 55 100,00%

Деление по образовательному уровню очень хорошо видно на диаграмме (рис.2).

Уровень образования сотрудников ЧУДО

ДЦ «Аистёнок», %

Высшее образование

7%

18%

Среднее профессиональное

образование

75%

Среднее образование

Рис.2. Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по уровню образования,

%

Из приведенных данных видно, что уровень образования работников в учреждении достаточно высокий: 75% — имеют высшее образование, 18% среднее профессиональное, 7% — среднее (рис.3).

Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу в организации. Этот уровень образования персонала позволяет работать компании на высоком профессиональном уровне. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик.

Структура персонала по стажу работы представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в зависимости от стажа работы Стаж работы Число сотрудников, чел. Удельный вес, % До 1 года 7 12,73% От 1 до 5 лет 21 38,18% От 5 до 10 лет 13 23,64% От 10 до 20 лет 11 20,00% От 20 до 30 лет 3 5,45% Всего 55 100,00%

Представим данные графически (рис.3).

Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в

зависимости от стажа работы, %

5% 13% До 1 года

20% От 1 до 5 лет

От 5 до 10 лет

38% От 10 до 20 лет

24%

От 20 до 30 лет

Рис.3. Структура персонала ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в зависимости от стажа

работы, %

Данные, приведенные в таблице 3 показывают, что наибольший удельный вес в данной структуре персонала занимают сотрудники со стажем от 1 до 5 лет (38,18 %).

На втором месте в данной структуре персонала работники со стажем от 5 до 10 лет (23,64%).

Третье место занимают работники со стажем от 10 до 20 лет (20,00%).

Работники со стажем от 20 до 30 лет имеют небольшую долю – всего 5,45%. Совсем не опытные и молодые специалисты занимают в данной структуре небольшую долю – всего 12, 73%. Данная информация говорит о том, что большее количество вновь пришедших сотрудников остается работать, однако прослеживается невысокая текучесть кадров.

Анализируя всю собранную информацию, можно сделать вывод, что ЧУДО ДЦ «Аистенок» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик. Однако стоит обратить внимание на уровень текучести кадров в компании.

2.3 Анализ системы управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

Трудовой коллектив Детского центра составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности. Трудовые отношения возникают между работником и работодателем на основании трудового договора, заключаемого ими в соответствии с 16 статьей Трудового кодекса Российской Федерации [29, c. 16]. Работники Детского центра имеют право на участие в управлении организацией. Основными формами участия работников в управлении являются: – учет мнения представительного органа; – проведение представительным органом консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов; – получение информации от работодателя по вопросам обсуждение с работодателем вопросов о работе организации, внесении предложений по её совершенствованию, непосредственно затрагивающим интересы работника; – обсуждение представительным органом работников планов социальноэкономического развития организации; – участие в разработке и принятии коллективных договоров.

Представители работников имеют право получать от работодателя информацию по вопросам: – реорганизации или ликвидации организации; – введения технологических изменений, влекущих за собой изменение условий труда работников; – профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников; – по другим вопросам, предусмотренным Трудовым кодексом Российской Федерации, иными федеральными законами, учредительными документами организации, коллективным договором.

Представители работников имеют право вносить соответствующие предложения в органы управления организацией по этим вопросам.

Основными характеристиками персонала организации Детского центра является его численность и структура.

В структуру ЧУДО ДЦ «Аистенок» входят:

  • аппарат управления;
  • бухгалтерия;
  • педагогический персонал;
  • учебно-вспомогательный персонал;
  • технический персонал.

Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистенок» представлена на рисунке 4.

Директор ДЦ

Заместитель директора ДЦ

Главный бухгалтер Администраторы Методист

Педагогический Бухгалтер персонал

Заведующий

Кассир

АХО

Технический

персонал

Рис.4. Система управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

Непосредственное управление ЧУДО ДЦ «Аистёнок» осуществляет заместитель директора Детского Центра.

Заместитель директора:

  • руководит деятельностью ЧУДО ДЦ «Аистёнок», несет персональную ответственность за выполнение возложенных на ЧУДО ДЦ «Аистёнок» задач и функций;
  • представляет ЧУДО ДЦ «Аистёнок» в органах государственной власти и местного самоуправления, в судебных органах, а также в предприятиях, в учреждениях и организациях, действует от имени ЧУДО ДЦ «Аистёнок» по доверенности;
  • издает приказы, дает указания в соответствии с нормами действующего законодательства, обязательные для исполнения работниками ЧУДО ДЦ «Аистёнок»;
  • разрабатывает и представляет на утверждение коллектива работников ЧУДО ДЦ «Аистёнок» правила внутреннего трудового распорядка, утверждает должностные инструкции;
  • рассматривает вопросы повышения квалификации, переподготовки кадров
  • разрабатывает и вносит на утверждение структуру и штатное расписание ЧУДО ДЦ «Аистёнок»;
  • привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности, поощряет, принимает на должность, увольняет с должности всех работников ЧУДО ДЦ «Аистёнок»;
  • ведет строгий контроль за выполнением обязанностей всеми сотрудниками ЧУДО ДЦ «Аистёнок» согласно Устава;
  • заключает от имени ЧУДО ДЦ «Аистёнок» договоры;
  • распределяет обязанности между работниками ЧУДО ДЦ «Аистёнок».
  • проводит анализ потребителей и рынков, составляет планы продвижения товаров, прорабатывает рекламные кампании, организует различные мероприятия и т.д.

В подчинении заместителя директора: Администраторы; Методист; Педагогический персонал; Заведующий АХО; Технический персонал;

  • Сферы деятельности каждого разделены и обозначены в должностных инструкциях.

Существующая организационно-управленческая структура ЧУДО ДЦ «Аистёнок» является линейной по принципу своего построения. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Из анализа видно, что представленной организационной структуре ЧУДО ДЦ «Аистенок» присуще недостатки, свойственные всем линейным структурам:

  • разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
  • множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
  • при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
  • увеличение количества уровней управления при росте организации;
  • жесткость структуры.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженности заместителя директора ДЦ, который выполняет много функций. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе.

Помимо этого в учреждении отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста коэффициента текучести.

Также часть кадровой работы (собеседование, решение о приеме на работу), выполняет заместитель директора, что также вызывает его перегруженность. На нем должна лежать обязанность по определению общей стратегии кадровой политики, расстановка персонала, оплата труда, а прием на работу, и другие вопросы, возникающие в системе подбора, оценки, увольнения персонала должен выполнять специалист — менеджер по персоналу.

Структуру управления учреждением необходимо преобразовывать в такую систему, при которой каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании.

2.4 Анализ финансового состояния ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Пܲ

лܲ

атеܲ

жесܲ

пособܲ

ностܲ

ь и фܲ

иܲ

нܲ

аܲ

нсовܲ

аܲ

я устойчܲ

иܲ

востܲ

ь ЧУДО ДЦ «ܲ Аܲ истеܲ

нок» опреܲ

деܲ

лܲ

яетсܲ

я цеܲ

лܲ

ыܲ

м комܲ

пܲ

леܲ

ксом покܲ

азܲ

атеܲ

леܲ

й.

Совреܲ

меܲ

нܲ

нܲ

ыܲ

й процесс уܲ

прܲ

аܲ

вܲ

леܲ

нܲ

иܲ

я хозܲ

яܲ

йстܲ

вуܲ

юܲ

щܲ

иܲ

м субъеܲ

ктом неܲ возܲ

можܲ

но преܲ

дстܲ

аܲ

вܲ

итܲ

ь без кܲ

ачестܲ

веܲ

нܲ

ного аܲ

нܲ

аܲ

лܲ

изܲ

а и оцеܲ

нܲ

кܲ

и пܲ лܲ атеܲ

жесܲ

пособܲ

ностܲ

и и фܲ

иܲ

нܲ

аܲ

нсовой устойчܲ

иܲ

востܲ

и преܲ

дܲ

прܲ

иܲ

ятܲ

иܲ

я, охܲ вܲ атܲ

ыܲ

вܲ

аܲ

юܲ

щеܲ

го все сторонܲ

ы деܲ

ятеܲ

лܲ

ьܲ

ностܲ

и преܲ

дܲ

прܲ

иܲ

ятܲ

иܲ

я. Особое место в сܲ истеܲ

ме эܲ

кономܲ

ичесܲ

кого аܲ

налܲ

изܲ

а зܲ

аܲ

нܲ

иܲ

мܲ

ает аܲ

нܲ

аܲ

лܲ

из, оцеܲ

нܲ

кܲ

а и прогܲ

нозܲ

ировܲ

аܲ

нܲ

ие фܲ иܲ нܲ аܲ нсовой устойчܲ

иܲ

востܲ

и преܲ

дܲ

прܲ

иܲ

ятܲ

иܲ

я, посܲ

колܲ

ьܲ

ку толܲ

ьܲ

ко фܲ

иܲ

нܲ

аܲ

нсово устойчܲ

иܲ

вое преܲ

дܲ

прܲ

иܲ

ятܲ

ие может рܲ

ассчܲ

итܲ

ыܲ

вܲ

атܲ

ь нܲ

а дܲ

лܲ

итеܲ

лܲ

ьܲ

ное фуܲ нܲ кܲ цܲ

ионܲ

ировܲ

аܲ

нܲ

ие.

Чтобܲ

ы обесܲ

печܲ

иܲ

вܲ

атܲ

ь вܲ

ыܲ

жܲ

иܲ

вܲ

аеܲ

мостܲ

ь преܲ

дܲ

прܲ

иܲ

ятܲ

иܲ

я в совреܲ

меܲ

нܲ

нܲ

ыܲ

х усܲ ловияܲ

х, уܲ

прܲ

аܲ

вܲ

леܲ

нчесܲ

кому персонܲ

аܲ

лу необܲ

ходܲ

иܲ

мо, преܲ

жܲ

де всеܲ

го, уܲ

метܲ

ь реܲ аܲ лܲ ьܲ

но оцеܲ

нܲ

иܲ

вܲ

атܲ

ь пܲ

лܲ

атеܲ

жесܲ

пособܲ

ностܲ

ь и фܲ

иܲ

нܲ

аܲ

нсовуܲ

ю устойчܲ

иܲ

востܲ

ь, кܲ

аܲ

к сܲ воеܲ го преܲ

дܲ

приятܲ

иܲ

я, тܲ

аܲ

к и суܲ

щестܲ

вуܲ

юܲ

щܲ

иܲ

х потеܲ

нܲ

цܲ

иܲ

аܲ

лܲ

ьܲ

нܲ

ыܲ

х конܲ

куреܲ

нтов и достܲ аточܲ

но оперܲ

атܲ

иܲ

вܲ

но и прܲ

аܲ

вܲ

иܲ

лܲ

ьܲ

но изܲ

меܲ

нܲ

ятܲ

ь хозܲ

яܲ

йстܲ

веܲ

нܲ

нуܲ

ю сܲ

итуܲ

аܲ

цܲ

иܲ

ю и исܲ

кܲ

атܲ

ь подܲ ход, яܲ

вܲ

лܲ

яܲ

юܲ

щܲ

иܲ

йсܲ

я оптимܲ

аܲ

лܲ

ьܲ

нܲ

ыܲ

м в конܲ

кретܲ

нܲ

ыܲ

х усܲ

ловܲ

ияܲ

х.

Анализ активов предприятия представлен в таблице 5.

Тܲабܲлܲиܲцܲа 5

ܲАܲнܲаܲлܲиз аܲктܲиܲвܲа буܲхܲгܲаܲлтерсܲкогܲко бܲаܲлܲаܲнсܲа

Показатели

ܲ ܲ ܲ ܲ 2015г. 2016г. 2017г. Отклон ܲ ܲ Отклон- ܲ ܲ

  • ения

ения

ܲ ܲ ܲ

ܲ ܲ ܲ

2015- ܲ

2016гг

ܲ ܲ ܲ

2016- ܲ

2017гг.

ܲ ܲ

1 2 3 4 5 6 7 8 9

АКТИВ ܲ ܲ ܲ Тыс.

ܲ %к Тыс.

ܲ %к %к Тыс.

ܲ %к % к итогу

руб. итогу руб. итогу итогу руб. итогу

1. Внеоборотные актив

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ Основные средства ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

4444 27,73 ܲ 5010 25,51 5500 25,94ܲ +12,74

ܲ +11,65

ИТОГО по разделу 1 ܲ ܲ ܲ

4444 27,73 ܲ 5010 25,51 5500 25,94ܲ +12,74

ܲ +11,65

2. Оборотные активы ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

Запасы ܲ ܲ ܲ ܲ 8452 ܲ 52,73

ܲ ܲ 11116 56,61 11700 55,18 +31,52

ܲ ܲ +5,25 ܲ

Дебиторская задолженность ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

2316

ܲ 14,46 2452 ܲ 12,49

ܲ ܲ 2800 13,20

ܲ ܲ +5,87 +14,19 ܲ

Денежные средства

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

814 5,08 1058 5,39 ܲ ܲ 1200

ܲ 5,66 +29,97

ܲ ܲ ܲ +13,42

ܲ ܲ

ИТОГО по разделу 2 ܲ ܲ ܲ

11582 ܲ 72,27

ܲ ܲ 14626 ܲ 74,49 ܲ 15700 74,05 +22,53

ܲ ܲ ܲ +7,34 ܲ

БАЛАНСܲ ܲ ܲ ܲ 16026ܲ 100% 19636

ܲ ܲ 100% 21200ܲ 100% —

Кܲаܲк покܲазܲыܲвܲаܲют отчетܲнܲые дܲаܲнܲнܲые, в 201ܲ6 году по сраܲвܲнеܲнܲиܲю с 201ܲ5 годом, орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲя обܲлܲаܲдܲает иܲмуܲщестܲвом нܲа суܲмܲму 1ܲ96ܲ36 тܲысܲяч рубܲлеܲй. Прܲичеܲм, вܲнеоборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы состܲаܲвܲлܲяܲют 5010 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи 25,51%, а оборотܲнܲые – 146ܲ26 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи 74,4ܲ9% в обܲщеܲй стоиܲмостܲи иܲмуܲщестܲвܲа.

В 2017 году отчетܲнܲые дܲаܲнܲнܲые покܲазܲыܲвܲаܲют уܲвеܲлܲичеܲнܲие иܲмуܲщестܲвܲа орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲи нܲа 15ܲ94 тܲысܲячܲи рубܲлеܲй итого 21ܲ200 тܲыс.рубܲлеܲй, по срܲаܲвܲнеܲнܲиܲю с 201ܲ6 годом. Вܲнеоборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы вܲыросܲлܲи нܲа 4ܲ90 тܲыс.рубܲлеܲй, а оборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы нܲа 1074 тܲыс.рубܲлеܲй. В состܲаܲв вܲнеоборотܲнܲыܲх аܲктܲиܲвов вܲходܲят осܲновܲнܲые среܲдстܲвܲа, в чܲисܲле которܲыܲх произܲводстܲвеܲнܲное зܲдܲаܲнܲие, сܲкܲлܲаܲдсܲкܲие помеܲщеܲнܲиܲя, произܲводстܲвеܲнܲное оборуܲдовܲаܲнܲие, трܲаܲнсܲпортܲнܲые среܲдстܲвܲа, комܲпܲьܲютерܲнܲаܲя теܲхܲнܲиܲкܲа. Оборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы преܲдстܲаܲвܲлеܲнܲы в осܲновܲном зܲаܲпܲасܲаܲмܲи, нܲа долܲю которܲыܲх прܲиܲходܲитсܲя 56,61%. Зܲа отчетܲнܲыܲй перܲиод иܲх стоиܲмостܲь уܲвеܲлܲичܲиܲлܲасܲь нܲа 2664 тܲысܲячܲи рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 31,5ܲ2%. Отܲмечܲаетсܲя незܲнܲачܲитеܲлܲьܲное изܲмеܲнеܲнܲие веܲлܲичܲиܲнܲы дебܲиторсܲкой зܲаܲдолܲжеܲнܲностܲи, которܲаܲя уܲвеܲлܲичܲиܲлܲасܲь в абсолܲютܲном зܲнܲаченܲиܲи нܲа 1ܲ36 тܲысܲяч рубܲлеܲй, прܲи одܲновреܲмеܲнܲном росте веܲлܲичܲиܲнܲы деܲнеܲжܲнܲыܲх среܲдстܲв нܲа 244 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 2ܲ9,ܲ97%.

Зܲа отчетܲнܲыܲй перܲиод стоиܲмостܲь иܲмуܲщестܲвܲа возросܲлܲа нܲа 3610 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 2ܲ2,5ܲ3%. Уܲвеܲлܲичеܲнܲие произошܲло кܲаܲк по перܲвому, тܲаܲк и по второму рܲазܲдеܲлу аܲктܲиܲвܲа бܲаܲлܲаܲнсܲа, хотܲя рост вܲнеоборотܲнܲыܲх аܲктܲиܲвов меܲнее зܲнܲачܲитеܲлеܲн. Изܲменܲиܲлосܲь и струܲктурܲное соотܲношеܲнܲие меܲжܲду этܲиܲмܲи рܲазܲдеܲлܲаܲмܲи. Есܲлܲи нܲа конеܲц 201ܲ5 годܲа вܲнеоборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы состܲаܲвܲлܲяܲлܲи 27,7ܲ3 % в обܲщеܲй стоиܲмостܲи иܲмуܲщестܲвܲа, то к конܲцу 201ܲ6 годܲа этот покܲазܲатеܲлܲь сܲнܲизܲиܲлсܲя до 25,51% и в 2017 опܲятܲь возрос нܲа 0,4ܲ3% иܲлܲи нܲа 4ܲ90 тܲысܲяч рубܲлеܲй.

В состܲаܲве оборотܲнܲыܲх аܲктܲиܲвов уܲвеܲлܲичеܲнܲие произошܲло прܲаܲктܲичесܲкܲи по всеܲм стܲатܲьܲяܲм. Особеܲнܲно болܲьܲшой процеܲнт уܲвеܲлܲичеܲнܲиܲя прܲиܲходܲитсܲя нܲа стܲатܲьܲю «Зܲаܲпасܲы», в 201ܲ6 году гܲде рост состܲаܲвܲиܲл 31,5ܲ2 % и в 2017 году нܲа 5,ܲ25%.

Особое вܲнܲиܲмܲаܲнܲие прܲи аܲнܲаܲлܲизе оборотܲнܲыܲх аܲктܲиܲвов сܲлеܲдует обрܲатܲитܲь нܲа состояܲнܲие дебܲиторсܲкой зܲаܲдолܲжеܲнܲностܲи. Ее нܲаܲлܲичܲие озܲнܲачܲает, что орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲя преܲдостܲаܲвܲлܲяет сܲвоиܲм покуܲпܲатеܲлܲяܲм комܲмерчесܲкܲиܲй креܲдܲит. Тܲаܲкое состояܲнܲие рܲасчетов яܲвܲлܲяетсܲя вܲполܲне норܲмܲаܲлܲьܲнܲыܲм яܲвܲлеܲнܲиеܲм. Кܲаܲк вܲиܲдܲно, в ЧУДО ДܲДЦ «ܲАܲистеܲнок» уܲдеܲлܲьܲнܲыܲй вес стܲатܲьܲи «ܲДебܲиторсܲкܲаܲя зܲаܲдолܲжеܲнܲностܲь» в отчетܲном перܲиоде несܲколܲьܲко сܲнܲизܲиܲлсܲя и стܲаܲл состܲаܲвܲлܲятܲь 1ܲ2,4ܲ9%, что можܲно рܲасܲцеܲнܲиܲвܲатܲь толܲьܲко положܲитеܲлܲьܲно.

Болܲьܲшое вܲнܲиܲмܲаܲнܲие уܲдеܲлܲяетсܲя аܲнܲаܲлܲизу эффеܲктܲиܲвܲностܲи исܲполܲьзовܲаܲнܲиܲя оборотܲнܲыܲх аܲктܲиܲвов, тܲаܲк кܲаܲк иܲмеܲнܲно от этого фܲакторܲа зܲаܲвܲисܲят мܲногܲие резуܲлܲьтܲатܲы пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲи и фܲиܲнܲаܲнсовой устойчܲиܲвостܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя. Поэтому прܲи изучеܲнܲиܲи этого вܲиܲдܲа иܲмуܲщестܲвܲа бܲыܲл просчܲитܲаܲн цеܲлܲыܲй рܲяܲд покܲазܲатеܲлеܲй, которܲые дܲаܲдут возܲможܲностܲь оцеܲнܲитܲь пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲь и финܲаܲнсовуܲю устойчܲиܲвостܲь преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя. Это, покܲазܲатеܲлܲи оборܲачܲиܲвܲаеܲмостܲи, под которܲыܲмܲи понܲиܲмܲаетсܲя дܲлܲитеܲлܲьܲностܲь одܲного полܲного круܲгооборотܲа среܲдстܲв с момеܲнтܲа преܲврܲаܲщеܲнܲиܲя оборотܲнܲыܲх среܲдстܲв в денеܲжܲной форܲме в произܲводстܲвеܲнܲнܲые зܲаܲпܲасܲы и до вܲыܲходܲа готовой продуܲкܲцܲиܲи и ее реܲаܲлܲизܲаܲцܲиܲи. Круܲгооборот среܲдстܲв зܲаܲверܲшܲаетсܲя зܲачܲисܲлеܲнܲиеܲм деܲнеܲжܲнܲыܲх среܲдстܲв нܲа рܲасчетܲнܲыܲй счет орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲи.

Анализ активов предприятия представлен в таблице 6.

Тܲабܲлܲиܲцܲа 6

ܲАܲнܲаܲлܲиз пܲассܲиܲвܲа буܲхܲгܲаܲлтерсܲкого бܲаܲлܲаܲнсܲа

Показатели ܲ ܲ ܲ ܲ 2015г. ܲ 2016г. ܲ 2017г. 2015- ܲ 2016- ܲ

2016гг. 2017гг. ܲ ܲ ܲ ܲ

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Тыс. ܲ %к Тыс.

ܲ %к %к Тыс. ܲ % %

руб. итогу руб. итогу итогу руб.

3. Капитал и ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

резервы ܲ ܲ

Уставный ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

180 1,12 ܲ 180 0,92

ܲ ܲ 180 +0,85 0 0

капитал

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

Добавочный ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

капитал (без

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

226 ܲ 1,41 278 1,42 ܲ 300 +1,41 +2 3 ܲ ܲ +7,9 ܲ

переоценки) ܲ ܲ ܲ

Резервный ܲ ܲ ܲ ܲ

капитал

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

416 2,6 594 ܲ 3,03 ܲ 750 +3,54

ܲ +42,79

ܲ ܲ +26,62

ܲ ܲ

Нераспределен ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

ная прибыль

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

(непокрытый ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

7266

ܲ 45,34

ܲ 10108 51,47 11100 +52,36 ܲ ܲ +39,11

ܲ ܲ +9,81ܲ

убыток) ܲ ИТОГО по разделу 3

ܲ ܲ ܲ

8088 50,47 11160 56,84 12330

ܲ ܲ ܲ +58,16 +37,98

ܲ ܲ +10,48

4. Долгосрочные ܲ ܲ ܲ

обязательства ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

Отложенные ܲ ܲ ܲ ܲ

налоговыеܲ ܲ ܲ

450 2,81 150 0,76 100 +0,47 -66,67 -33,33

ܲ ܲ ܲ ܲ

обязательства ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

ИТОГО по разделу 4

ܲ ܲ ܲ

450 2,81 150 0,76 100 +0,47 -66,67 -33,33

ܲ ܲ ܲ ܲ

5. Краткосрочные ܲ ܲ ܲ ܲ

обязательства ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

Кредиторская ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

задолженность ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

7426

ܲ 46,33 ܲ ܲ 8218 ܲ 41,85 8600 +40,56 +10,94 ܲ +4,64

Доходы ܲ

будущих ܲ ܲ ܲ ܲ

ܲ 0,39

ܲ ܲ 108 0,55 170 +0,80 +74,19 ܲ +57,40

периодов ܲ

ИТОГО по разделу 5

ܲ ܲ ܲ

7488 46,72 ܲ 8326 ܲ ܲ 42,4

ܲ 8770 +41,36

ܲ +11,19 ܲ +4,87

БАЛАНС ܲ ܲ ܲ ܲ

16026 ܲ 100% 19636

ܲ ܲ 100% 21200ܲ 100% — По дܲаܲнܲнܲыܲм тܲабܲлܲиܲцܲы кܲаܲпܲитܲаܲлܲы и резерܲвܲы в 201ܲ6 году уܲвеܲлܲичܲиܲлܲисܲь нܲа 307ܲ2 тܲыс. руб. иܲлܲи нܲа 37,ܲ98%. Долܲгосрочܲнܲые обܲязܲатеܲлܲьстܲвܲа уܲмеܲнܲьܲшܲиܲлܲисܲь нܲа 300 тܲыс. руб. иܲлܲи нܲа 66,67%. Крܲатܲкосрочܲнܲые обܲязܲатеܲлܲьстܲвܲа уܲвеܲлܲичܲиܲлܲисܲь нܲа 8ܲ38 тܲыс. руб. иܲлܲи 11,1ܲ9%.

Тܲаܲкܲиܲм обрܲазом, можܲно сܲдеܲлܲатܲь сܲлеܲдуܲюܲщܲиܲй вܲыܲвод, что струܲктурܲа аܲктܲиܲвܲа и пܲассܲиܲвܲа буܲхܲгܲаܲлтерсܲкого бܲаܲлܲаܲнсܲа ЧУДО ДܲЦ «ܲАܲистеܲнок» зܲа 201ܲ5-ܲ201ܲ6 гܲг. отܲлܲичܲаетсܲя рܲаܲцܲионܲаܲлܲьܲностܲьܲю. В состܲаܲве иܲмуܲщестܲвܲа нܲаܲиболܲьܲшܲиܲй уܲдеܲлܲьܲнܲыܲй вес зܲаܲнܲиܲмܲаܲют оборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы, а в иܲх состܲаܲве нܲаܲиболее зܲнܲачܲиܲмܲаܲя стܲатܲьܲя «Зܲаܲпܲасܲы».

В состܲаܲве источܲнܲиܲков иܲмуܲщестܲвܲа прܲисутстܲвуܲют кܲаܲк собстܲвеܲнܲнܲые, тܲаܲк и зܲаеܲмܲнܲые среܲдстܲвܲа. Зܲдесܲь тܲаܲкܲже сܲлеܲдует отܲметܲитܲь, что собстܲвеܲнܲнܲыܲй кܲаܲпܲитܲаܲл иܲмеет доволܲьܲно зܲнܲачܲитеܲлܲьܲнܲыܲй уܲдеܲлܲьܲнܲыܲй вес, прܲичеܲм еܲго долܲя в 201ܲ6 году несܲколܲьܲко повܲысܲиܲлܲасܲь по срܲаܲвܲнеܲнܲиܲю с 201ܲ5 годом до 56,84% протܲиܲв 50,47%, что бܲлܲаܲгопрܲиܲятܲно вܲлܲиܲяет нܲа деܲятеܲлܲьܲностܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя, хотܲя необܲходܲиܲмо уܲдеܲлܲитܲь болܲьܲше вܲнܲиܲмܲаܲнܲиܲя нܲа дܲаܲнܲнуܲю стܲатܲьܲю и прܲиܲнܲятܲь мерܲы дܲлܲя её повܲыܲшеܲнܲиܲя и понижеܲнܲиܲя стܲатܲьܲи зܲаеܲмܲнܲыܲх среܲдстܲв хотܲя и в вܲиܲде долܲгосрочܲнܲыܲх вܲложеܲнܲиܲй.

А тܲаܲк же в 2017 году мܲы вܲиܲдܲиܲм уܲвеܲлܲичеܲнܲие в стܲатܲьܲяܲх кܲаܲпܲитܲаܲлܲы и резерܲвܲы нܲа 1170 тܲыс.рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 10,48% по срܲаܲвܲнеܲнܲиܲю с 201ܲ6 годом,ܲ долܲгосрочܲнܲые обܲязܲатеܲлܲьстܲвܲа уܲмеܲнܲьܲшܲиܲлܲисܲь еܲще нܲа 50 тܲыс.рубܲлеܲй иܲлܲи 3ܲ3,ܲ3ܲ3%,ܲ крܲатܲкосрочܲнܲые обܲязܲатеܲлܲьстܲвܲа уܲвеܲлܲичܲиܲлܲисܲь нܲа 38ܲ3 тܲыс.рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 4,64%.

Деܲлܲаеܲм вܲыܲвод, что струܲктурܲа аܲктܲиܲвܲы и пܲассܲиܲвܲы в 201ܲ6 году и в 2017 году изܲмеܲнܲиܲлܲисܲь не зܲнܲачܲитеܲлܲьܲно .

Одܲиܲн из крܲитерܲиеܲв бܲлܲаܲгополучܲной струܲктурܲы бܲаܲлܲаܲнсܲа яܲвܲлܲяетсܲя подܲдержܲаܲнܲие прܲиܲмерܲно рܲаܲвܲного уровܲнܲя покܲазܲатеܲлеܲй дебܲиторсܲкой и креܲдܲиторсܲкой задолܲжеܲнܲностܲи.

Аܲнܲаܲлܲиз отчетܲа о прܲибܲыܲлܲяܲх и убܲытܲкܲаܲх ЧУДО ДЦ «Аистенок» представлен в таблице 7.

Тܲабܲлܲиܲцܲа 7

Аܲнܲаܲлܲиз отчетܲа о прܲибܲыܲлܲяܲх и убܲытܲкܲаܲх

Показатели ܲ ܲ ܲ ܲ 2015 г. 2016г. ܲ 6 2017г.

ܲ 2015 ܲ 2016- ܲ

2016гг

ܲ ܲ 2017гг. ܲ

Т.р. % Т.р. % % Т.р. % %

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Выручка ܲ ܲ ܲ 92600

ܲ 100% 106400 100% 115000 100% +14,9 ܲ +8,08

Себестоимость ܲ ܲ 53380

ܲ ܲ 57,65 62208

ܲ ܲ 58,47 65000 56,52 ܲ +16,67 +4,49 ܲ

Валовая прибыль

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 39220

ܲ ܲ ܲ 42,35

ܲ ܲ 44192 ܲ ܲ 41,53 ܲ 50000 43,47

ܲ +12,68ܲ +13,14 ܲ

Коммерческие ܲ ܲ ܲ 23660

ܲ 25,55 27015 25,39 ܲ ܲ 30000 26,09 ܲ +14,18 +11,05 расходы ܲ ܲ ܲ

Управленческие ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 9990 ܲ ܲ 10,71 10566 9,93

ܲ ܲ 11200

ܲ 9,74 +5,77 +6 расходы ܲ ܲ ܲ

Прибыль (убыток) от ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 5570 6,02 ܲ 6611 6,21

ܲ 8800 7,65 +18,69 ܲ +33,11

ܲ ܲ

продаж ܲ ܲ

Прибыль (убыток) до ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 5570 6,02 ܲ 6611 6,21

ܲ 8800 7,65 +18,69 ܲ +33,11

ܲ ܲ

налогообложения

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ

Текущий налог на ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 1114 1,2 ܲ 1322 ܲ ܲ ܲ 1,24

ܲ 1760 1,53 ܲ +18,67 +0,37 ܲ

прибыль ܲ ܲ ܲ ܲ

Чистая прибыль

ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ ܲ 4456 4,81 5289 ܲ ܲ 4,97

ܲ 7400 6,43 ܲ +18,69 ܲ +39,91

ܲ ܲ ܲ

(убыток) ܲ

Кܲаܲк вܲиܲдܲно зܲа отчетܲнܲыܲй перܲиод нܲабܲлܲюܲдܲаетсܲя уܲвеܲлܲичеܲнܲие объеܲмов производстܲвܲа и продܲаܲж. В 201ܲ6 году оно состܲаܲвܲиܲло 1ܲ3800 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи 14,ܲ90%, ܲв 2017 году тоже нܲабܲлܲюܲдܲаетсܲя уܲвеܲлܲичеܲнܲие продܲаܲж нܲа 8600 тܲыс. рубܲлеܲй иܲлܲи 8,08%, что уровеܲнܲь ростܲа вܲаܲловой прܲибܲыܲлܲи состܲаܲвܲиܲл 1ܲ3,07%. Отстܲаܲвܲаܲнܲие теܲмܲпов ростܲа этого покܲазܲатеܲлܲя по срܲаܲвܲнеܲнܲиܲю с ростом объеܲмов продܲаܲж объܲясܲнܲяетсܲя теܲм, что себестоиܲмостܲь продуܲкܲцܲиܲи, которܲаܲя опредеܲлеܲнܲа кܲаܲк прܲяܲмܲые зܲатрܲатܲы, рܲастет более бܲыстрܲыܲмܲи теܲмܲпܲаܲмܲи. По этой груܲпܲпе рܲасܲходов произошܲло уܲвеܲлܲичеܲнܲие нܲа 88ܲ28 тܲысܲяч рубܲлеܲй, иܲлܲи 16,67%. Кܲаܲк показܲыܲвܲает срܲаܲвܲнܲитеܲлܲьܲнܲыܲй аܲнܲаܲлܲиз, этот покܲазܲатеܲлܲь нܲа 1,5 пуܲнܲктܲа вܲыܲше теܲмܲпов ростܲа объеܲмܲа продܲаܲж.

В отܲношеܲнܲиܲи рܲасܲходов нܲа продܲаܲжу (ܲкомܲмерчесܲкܲиܲх рܲасܲходов) сܲлеܲдует отметܲитܲь, что этܲи зܲатрܲатܲы тܲаܲкܲже уܲвеܲлܲичܲиܲлܲисܲь нܲа 14,18%. Это сܲвܲязܲаܲно с теܲм, что преܲдܲпрܲиܲятܲие вܲыܲнуܲжܲдеܲно вܲкܲлܲаܲдܲыܲвܲатܲь зܲнܲачܲитеܲлܲьܲнܲые суܲмܲмܲы деܲнеܲжܲнܲыܲх среܲдстܲв в реܲкܲлܲаܲмܲнуܲю комܲпܲаܲнܲиܲю, посܲколܲьܲку конܲкуреܲнܲцܲиܲя в этой обܲлܲастܲи деܲятеܲлܲьܲностܲи зܲнܲачܲитеܲлܲьܲнܲа и в 2017 году комܲмерчесܲкܲие рܲасܲходܲы тоже вܲыросܲлܲи нܲа 11,05%

Зܲатрܲатܲы по стܲатܲье «Уܲпрܲаܲвܲлеܲнчесܲкܲие рܲасܲходܲы» тܲаܲкܲже несܲколܲьܲко уܲвеܲлܲичилܲисܲь, одܲнܲаܲко это уܲвеܲлܲичеܲнܲие в абсолܲютܲном зܲнܲачеܲнܲиܲи состܲаܲвܲиܲло всеܲго 576 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи 5,77 % и в 2014 году тоже вܲиܲдеܲн рост этܲиܲх зܲатрܲат нܲа 6%.

Иܲмуܲщестܲвеܲнܲнܲыܲй потеܲнܲцܲиܲаܲл орܲгܲаܲнܲизܲаܲцܲиܲи уܲвеܲлܲичܲиܲлсܲя с 160ܲ26 тܲысܲяч рублеܲй до 1ܲ96ܲ36 тܲысܲяч рубܲлеܲй иܲлܲи нܲа 2ܲ2,5ܲ3%. Уܲвеܲлܲичеܲнܲие произошܲло кܲаܲк по группе осܲновܲного кܲаܲпܲитܲаܲлܲа, тܲаܲк и оборотܲного. Прܲичеܲм, оборотܲнܲыܲй кܲаܲпܲитܲаܲл рܲастет более вܲысокܲиܲмܲи теܲмܲпܲаܲмܲи, чеܲм осܲновܲной.

В 2014 году тоже естܲь уܲвеܲлܲичеܲнܲие иܲмуܲщестܲвеܲнܲного кܲаܲпܲитܲаܲлܲа нܲа 1564 тܲыс.рубܲлей.

Таким образом, аанܲаܲлܲиз пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲи покܲазܲаܲл струܲктурܲа аܲктܲиܲвܲа и пܲассܲиܲвܲа буܲхܲгܲаܲлтерсܲкого бܲаܲлܲаܲнсܲа ООО ДܲДܲЦ «ܲАܲистеܲнок» зܲа 201ܲ5-1ܲ6гܲг. отܲлܲичܲаетсܲя рܲаܲцܲионܲаܲлܲьܲностܲьܲю, зܲа 201ܲ6 -ܲ2017 гܲг.ܲне зܲнܲачܲитеܲлܲьܲно, но отܲлܲичܲия иܲмеܲютсܲя. В состܲаܲве иܲмуܲщестܲвܲа нܲаܲибольшܲиܲй уܲдеܲлܲьܲнܲыܲй вес зܲаܲнܲиܲмܲаܲют оборотܲнܲые аܲктܲиܲвܲы, а в иܲх состܲаܲве нܲаܲиболее зܲнܲачимܲаܲя стܲатܲьܲя «Зܲаܲпܲасܲы».

В состܲаܲве источܲнܲиܲков иܲмуܲщестܲвܲа прܲисутстܲвуܲют собстܲвеܲнܲнܲые среܲдстܲвܲа, долܲгосрочܲнܲые креܲдܲитܲы, и креܲдܲиторсܲкܲаܲя зܲаܲдолܲжеܲнܲностܲь. Зܲдесܲь тܲаܲкܲже сܲлеܲдует отܲметܲитܲь, что собстܲвеܲнܲнܲыܲй кܲаܲпܲитܲаܲл иܲмеет доволܲьܲно зܲнܲачܲитеܲлܲьܲнܲыܲй уܲдеܲлܲьܲнܲыܲй вес, прܲичеܲм еܲго долܲя в 201ܲ6 году несܲколܲьܲко повܲысܲиܲлܲасܲь по срܲаܲвܲнеܲнܲиܲю с 201ܲ5 годом до 56,84% и в 2017 году до 58,16%.

Аܲнܲаܲлܲиз пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲи покܲазܲаܲл что нܲа преܲдܲпрܲиܲятܲиܲи сܲкܲлܲаܲдܲыܲвܲаетсܲя срܲаܲвܲнܲитеܲлܲьܲно бܲлܲаܲгопрܲиܲятܲнܲаܲя сܲитуܲаܲцܲиܲя в отܲношеܲнܲиܲи этܲиܲх покܲазܲатеܲлеܲй. Все норܲмܲатܲиܲвܲнܲые коэффܲиܲцܲиеܲнтܲы, необܲходܲиܲмܲые дܲлܲя пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲи, нܲаܲходܲятсܲя достܲаточܲно бܲлܲизܲко к норܲматܲиܲвܲнܲыܲм зܲнܲачеܲнܲиܲяܲм. В 201ܲ6 году нܲабܲлܲюܲдܲаетсܲя повܲыܲшеܲнܲие иܲх абсолܲютܲной веܲлܲичܲиܲнܲы. Повܲыܲшеܲнܲие коэффܲиܲцܲиеܲнтܲа обܲщеܲй лܲиܲкܲвܲиܲдܲностܲи сܲвܲиܲдетеܲлܲьствует о повܲыܲшеܲнܲиܲи уровܲнܲя пܲлܲатеܲжесܲпособܲностܲи преܲдܲпрܲиܲятܲиܲя.

За три года произошли изменения в показателе производительности труда. Для наиболее полного представления о предприятии рассмотрим таблицу 8.

Таблица 8

Анализ производительности труда ЧУДО ДЦ «Аистёнок»

Темпы роста, %

Показатели 2015 2016 2017 2016г. к 2017г.к

2015г. 2016г. Выручка 92600 106400 115000 14,9 8,08

Численность

59 51 55 86,4 107,8 работников, чел

Производительность

1569,4 2086,3 2090,9 132,9 100,2 труда

Как видно из таблицы 8 в период 2015-2017 гг. ЧУДО ДЦ «Аистенок» увеличивало объемы выручки: в 2016 г. на 14,9% по сравнению с 2015 г., в 2017 г. на 8,08% по сравнению с 2016 г.

В ЧУДО ДЦ «Аистенок» менялась численность работников: в 2016 г. уменьшилась на 13,6% по сравнению с 2015 г., а в 2017 г. увеличилась на 7,8% по сравнению с 2016 г. Производительность труда в 2017 г. снизилась, составив 100,2 % по отношению к 2015 г.

Выводы:

Анализ показал, что система управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистёнок» недостаточно эффективна.

ЧУДО ДЦ «Аистенок» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик. Однако стоит обратить внимание на уровень текучести кадров в компании.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженности заместителя директора ДЦ, который выполняет много функций. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе.

Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста текучести кадров.

С целью ликвидации выявленных недостатков, в третьей главе будут предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистенок».

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ЧУДО ДЦ «АИСТЁНОК»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы

управления персоналом на предприятии

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Совершенствование организационной структуры ЧУДО ДЦ «Аистенок» должно быть направлено на: 1. Оптимизацию организационной структуры адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде. 2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия; 3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом. 4. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов; 5. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

Предлагаемая организационная структура управления должна:

  • обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;
  • отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;
  • иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;
  • усиливать все функции аппарата управления;
  • гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления.

Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

  • взаимодействие звеньев управления;
  • концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;
  • наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;
  • способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

При совершенствовании организационной структуры управления ЧУДО ДЦ «Аистенок» необходимо следовать следующим принципам:

  • принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
  • принцип распространенности контроля.

Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

  • принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;
  • принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;
  • принцип гибкости и экономичности.

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Основным принципом управления на ЧУДО ДЦ «Аистенок» должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики — целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными — решения, относящиеся к оперативному управлению.

Проведенные нами исследования системы управления персоналом в данном учреждении позволяют констатировать тот факт, что она далеко не совершенна.

Таким образом, необходимо пересмотреть организационную структуру управления образовательным учреждением, и смоделировать такую структуру управления, которая позволит выйти на принципиально новый уровень стабилизации коллектива и повышение уровня его инновационного потенциала.

Перспективы развития системы управления персоналом должны осуществляться в следующих направлениях:

1. В каждом филиале выделить должность руководителя филиала из числа администраторов. Возложить часть обязанностей заместителя директора на эту должность.

2. Возложить обязанности на сотрудника из числа администраторов по маркетингу и продвижению.

3. Возложить обязанности по подбору персонала на бухгалтера.

В соответствии с предлагаемыми изменениями организационная структура ЧУДО ДЦ «Аистёнок» будет выглядеть следующим образом (рис. 5).

Директор ДЦ

Специалист по

Менеджер по

развитию и

подбору персонала

рекламе

Главный бухгалтер Заместитель директора ДЦ

Бухгалтер Руководитель филиала Методист Заведующий АХО

Педагогический Технический

Кассир Администраторы

персонал персонал

Рис. 5 Оптимизированная организационная структура ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Для решения проблемы перезагруженности заместителя директора ДЦ предлагается перераспределение функциональных обязанностей и частичное делегирование полномочий.

Анализ функциональных обязанностей показал, что загруженность заместителя директора ДЦ довольно высока. В частности, эта проблема возникла вследствие выполнения сотрудником работ, не относящихся к его непосредственным обязанностям. К примеру, руководитель помимо своих основных функций (планирование, организация, анализ, контроль) выполняет некоторые другие задачи (разработка фирменного стиля, сотрудничество с директорами, разрешение конфликтных ситуаций).

Наиболее вероятным и удовлетворяющим общие интересы оптимизации является вариант выделения в каждом филиале должности руководителя филиала, который возьмет на себя часть функций заместителя директора ДЦ.

Чтобы ликвидировать пробелы в информационной системе предприятия, прежде всего, необходимо структурировать маркетинговую деятельность, посредством создания внутрифирменной системы сбора и обмена информации. Наличие чётко налаженной маркетинговой системы существенно повлияет на деятельность организации.

Однако, несмотря на создание внутрифирменной маркетинговой системы, которая упростит анализ получаемой информации, остаётся один весомый нерешённый вопрос: «Могут ли сотрудники фирмы эффективно выполнять маркетинговые функции?». Тот факт, что выполняемые функции являются дополнительными, а не прямыми обязанностями приводит к несвоевременной обработки, получения и анализа информации, что в свою очередь негативно сказывается на своевременном развитии предприятия.

Для создания хорошо работающей системы маркетинговой информации, решения проблем, связанных с несогласованной маркетинговой деятельностью, а также нереализованности некоторых функций, необходимо определить из числа сотрудников должность менеджера – маркетолога с последующим его обучением, который смог бы объединить разрозненные маркетинговые функции в единую службу.

Сейчас жизненно важно быстро адаптироваться в бизнес — среде. В условиях изменяющейся экономической ситуации необходим постоянный контроль не только за внутрифирменными процессами, но и за деятельностью конкурентов. Чтобы сохранить текущее положение, обеспечить необходимую норму прибыли, а также создать конкурентное преимущество, надо непрерывно анализировать окружение, постоянно работать над стимулированием продажи услуг и привлечением новых клиентов. Для этого нужно:

  • отслеживать изменения ряда факторов спроса на строительные услуги: цена услуги или комплекса услуг, доход клиентуры, цены на подобные услуги у конкурентов, прогноз изменения цен на услуги, число клиентов на рынке и темпы их прироста, требования и предпочтения клиентуры, роль и место оцениваемого вида строительных услуг в структуре потребностей в строительных услугах, размеры и типы предприятий, предъявляющих товары к перевозке, используемые технологии и возможности клиента (запросы уровня качества), а также отслеживать всю доступную информацию о структуре строительной отрасли и тенденций её изменений конкурентах и корректировать свою деятельность в случае необходимости;
  • производить построение маркетингового плана с учётом особенностей спроса на строительство дорог;
  • кроме того, формирование спроса на услуги предусматривает проведение мероприятий по привлечению клиентуры: изучение рынка строительных услуг, целенаправленная реклама, разработка и прогнозы реализации дополнительных услуг.

Полноценный анализ, необходимый для разработки маркетинговых мероприятий по расширению бизнеса, требует немалых временных ресурсов. Именно поэтому выполнение этих функций одним человеком окажет нужный эффект, менеджер — маркетолог, структурирующий уже имеющиеся данные и, получив новые, сможет предоставить организации те решения, которые окажутся преимуществом перед конкурентами.

Внедрение этой должности в структуру компании позволит не только комплексно проводить анализ функций внешнего и внутреннего маркетинга, но и устранить имеющиеся недостатки. При условии чётко организованной маркетинговой деятельности руководство предприятия сможет получить необходимые данные, которой, по сути, станут основой для развития.

Помимо того, перераспределение обязанностей снимет ряд дополнительных обязанностей, он окажет существенное влияние на качество выполняемых работ. Но главным образом результатом принятого решения будет деятельность привлечённого сотрудника по разработке комплекса мероприятий, повышающих эффективность работы предприятия.

Анализ структуры управления показал, что в ЧУДО ДЦ «Аистенок» существует перегрузка заместителя директора кадровой работой, и как следствие, кадровая работа ведется неэффективно, нет слаженной системы приема персонала, за последний год наблюдается рост коэффициента текучести.

В связи с этим рассмотрим возложение обязанностей по подбору персонала на бухгалтера.

Деятельность менеджера по персоналу должна быть направлена на: — организацию работы с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников; — обеспечение укомплектование учреждения работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации; — определение потребности в персонале, изучении рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами; — осуществление подбора кадров, проведение собеседований с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников; — организацию обучения персонала, координацию работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры; — совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников;

  • Перераспределение функций на данном уровне позволяет сделать систему управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистёнок» более эффективной, а следовательно работу учреждения более стабильной.

При перераспределении функций, у генерального директора становится меньше функций, что позволяет ему больше времени уделять решению стратегических вопросов организации, заниматься стратегией развития и развитием деятельности. Каждый сотрудник организации выполняет функции по своему профилю работы и в рамках своей компетенции. Таким образом, работа управленческого персонала, будет наиболее эффективна и качественна.

Таким образом, изменения в системе управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистенок», прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий

При внедрении предлагаемых мероприятий важное значение имеет экономический эффект, который они принесут в результате внедрения.

Экономическая эффективность изменений в системе управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистёнок» включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, изменения в системе управления персоналом носят двухстороннюю направленность — с одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой — работников. Следовательно, изменений в системе управления персоналом имеет как социальный, так и экономический характер.

Для начала необходимо рассчитать затраты которые компания понесет в процессе реализации предложенных мероприятий.

1. В каждом филиале выделить должность руководителя филиала из числа администраторов. Возложить часть обязанностей заместителя директора на эту должность.

Дополнительное вознаграждение к заработной плате – 3000 руб.

Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят – 108000 руб. в год.

2. Возложить обязанности на сотрудника из числа администраторов по маркетингу и продвижению.

Затраты на обучение маркетолога – от 15000 руб.

Дополнительное вознаграждение к заработной плате – 3000 руб.

Представим в обобщенном виде бюджет маркетинга ЧУДО ДЦ «Аистенок» в таблице 9.

Таблица 9

Бюджет маркетинга ЧУДО ДЦ «Аистенок»

Мероприятие Бюджет (тыс. руб.) Реклама на сайте 99 000 Реклама на радио 45 000 Реклама на транспорте 18 000 Реклама в газетах и журналах 18 000 Всего 180 000

Таким образом, бюджет маркетинга за год составляет 180 000 руб.

Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят – 231 000 руб. в год.

3. Возложить обязанности по подбору персонала на бухгалтера.

Дополнительное вознаграждение к заработной плате – 3000 руб.

Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят – 36000 руб. в год.

Рассчитаем совокупные затраты на внедрение мероприятий:

108 000 + 231 000 + 36 000 = 375 000 руб. в год.

Выручка за 2018 год с учетом внедрения мероприятий определена экспертным методом, т.е. на основании мнения специалистов компании в вопросах прогнозирования (главный бухгалтер и заместитель директора).

Прогноз заместителя директора — 6%.

Прогноз главного бухгалтера — 4%.

Итого среднее значение: (6 + 4) / 2= 5%

Не претендуя на абсолютную точность прогнозов, примем возможное увеличение выручки на уровне 5%.

В 2017 г. выручка ЧУДО ДЦ «Аистенок» составила 115 000 000 руб. Прирост выручки составит 5% и будет равен:

115 000 000 х 0,05 = 5 750 000 руб.

Планируемая выручка: 115 000 000 + 5 750 000 руб.= 120 750 000 руб.

Величина затрат, связанных с внедрением мероприятий – 375 000 руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 10.

Таблица 10 Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистенок»

До

Ед. После Показатели мероприятия Изменение

изм. мероприятия

2017 г.

Абс.

% прироста

знач. Выручка от реализации

тыс. продукции, услуг или объем 115 000 120 750 105%

руб. товарооборота (без НДС) Себестоимость продукции, тыс.

65 000 65 375 1,01% услуг руб. Затраты на один руб.

коп. 0,57 0,57 реализации

тыс. Балансовая прибыль 50 000 55 375 110,75%

руб.

тыс. Чистая прибыль 7 400 10 965 148%

руб. Рентабельность продаж % 6,43 9,08 141,2%

Таким образом, внедрение данного мероприятия приведет к приросту выручки на 5 750 тыс. руб. Затраты при этом составят 375 000 руб., чистая прибыль предприятия увеличится на 48%, а рентабельность возрастет на 41,2%.

Экономический эффект определяется как разность прибыли от реализации продукции до и после внедрения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом, и рассчитывается по следующей формуле: Ээ = П1-П0, где

Ээ — экономический эффект, тыс. руб.

П1, П0 — прибыль от реализации продукции соответственно после и до внедрения мероприятия, тыс. руб.

Экономический эффект составит: 120 750 – 115 000 = 5 750 тыс. руб.

Подводя итоги, следует заметить, что финансовые результаты при проведении того или иного мероприятия стоит корректировать в момент принятия решения о его внедрении. Совокупный эффект следует рассчитывать в каждой конкретной ситуации отдельно, учитывая состояние как внутренней среды, так и внешней, так как любые неучтённые обстоятельства могут существенно повлиять на конечный результат.

Заключение

Подведем итог дипломному исследованию. В проекте были изучены теоретические основы системы управления персоналом, рассмотрены понятие и сущность системы управления персоналом. Установлено, что система управления персоналом — комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность организации.

В рамках исследования проведен анализ системы управления персоналом в ЧУДО «Детский центр «Аистёнок» и выявлены её достоинства и недостатки.

Результаты анализа персонала показали, что ЧУДО ДЦ «Аистенок» обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Потенциал компании к росту и достижению высоких финансовых результатов достаточно велик. Однако стоит обратить внимание на уровень текучести кадров в компании.

Анализ основных экономических показателей деятельности ЧУДО ДЦ «Аистёнок» показал, что организация развивается стабильно, имеет возможности к дальнейшему росту и для того чтобы поддерживать конкурентную позицию на рынке строительных услуг, необходимо использовать все имеющиеся ресурсы максимально.

Проанализирована организационная структура ЧУДО ДЦ «Аистёнок». Выявлено, что система управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистёнок» недостаточно эффективна.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Определено, что в целом организационная структура соответствует общей цели организации, но требует небольшой доработки, так как некоторые функции распределены нерационально, существует проблема перегруженности заместителя директора ДЦ, который выполняет много функций. Такая излишняя перегруженность и ответственность заместителя могут отрицательно сказаться на результатах работы, привести к ошибкам и недочетам в работе.

Отсутствует согласованная система приема персонала, данная работа не планируется и проводится только при непосредственно возникшей вакансии. Возможно, отсюда и идет проблема роста текучести кадров.

С целью ликвидации выявленных недостатков, в третьей главе были предложены мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистенок».

Для повышения стабильности работы предприятия и разработки эффективной системы управления персоналом разработаны рекомендации и мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, которые состоят в следующем: повышение роли системы управления персоналом, за счет изменения организационной структуры предприятия, перераспределение функций. Эти изменения в системе управления персоналом ЧУДО ДЦ «Аистенок», прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия.

Таким образом, была достигнута цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ЧУДО ДЦ «Аистёнок».

Библиографический список

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/diplom-upravlenie-personalom-v-obrazovatelnom-uchrejdenii-2/

1. Ассаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности — СПб.: Питер, 2010. -119 с.. 2. Аширов, Д. А. Управление персоналом : учеб. пособие [Текст] / Д. А.Аширов. — М.: ПРОСПЕКТ, 2007. — 432 с.: ил. 3. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. 8-е изд., стереотип. М.: Академия, 2010. — 224 с.. 4. Басовский Л. Е.. Менеджмент: Учебное пособие/ Л. Е. Басовсикй.- М.: ИНФРА -М, 2011.- 216с. 5. Басюка В.С., Мухарской Е.А. Организация контроля в ДОУ. — Иркутск: «Национальный книжный центр», 2010. 6. Бизюков, П.В. Служба управления персоналом: функции, типология модели [Текст] / П.В.Бизюков // Социологические исследования.-2010. — № 5. — С. 53-61. 7. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2010. 352 с.. 8. Бражник, М. Содержание и направленность основных управленческих функций в теории управления [Текст] / М. Бражник // теории и практики управления. – 2010. — №10. – С. 86-91. 9. Бузырев, В. В., Кадровые стратегии в управлении персоналом [Текст] / В.В.Бузырев, М.С. Гусарова., Н.М. Чикишева. — СПб: СПбГУЭФ, 2012.- 128с. 10. Валиулова, А. Эффективность инструментов управления организацией [Текст] / А.Валиулова, В. Приходько // Проблемы теории и практики управления. – 2010. — №12. – С. 103-109. 11. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / О. С. Виханский. М.: Гардарики, 2012. – С. 44. 12. Воробьев, А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Воробьев, С. Жданов, Ю. Кузьмина // Управление персоналом.- 2008.-№ 8. – С. 48-53. 13. Грачев, М. А С. Управление персоналом в [Текст] / М.А. Грачев // Управление персоналом в международной корпорации. – 2011. — № 3. – С. 1714. Должностные инструкции ЧУДО ДЦ «Аистёнок» 15. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2011. – 1100 с. 16. Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением.Часть 1. М.,2009. 17. Колпаков, В. М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст]: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. / В.М. Колпаков, Г. А Дмитриенко. — М.: МАУП, 2010. — 752 с. 18. Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации» Издательство: ИНФРА-М — 2010 — с.695. 19. Клейнер, Г. Стратегический менеджмент: актуальные проблемы и новые направления [Текст] / Г. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2009. — № 1. – С. 15-22. 20. Кузьмина Н.В. Методы исследования педагогической деятельности. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, ред. 2010, c. 223. 21. Лабаджан, М.Г. Перспективы развития стратегического управления персоналом в России [Текст] / М.Г. Лабаджан // Управление персоналом. – 2013. — № 1. – С. 46-48. 22. Михайлина, Г. И. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособие для вузов / Г.И. Михайлина.- 2-е изд., доп. и перераб.- М.: Дашков и К, 2014.284с. 23. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев.- М.: Финстатинформ, 2007.- С. 142. 24. Перачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст] / В.П. Перачев. – М.: Феникс, 2008 . — 447 с. 25. Поздняк Л.В. Управление дошкольным образовательным учреждением как социально-педагогической системой. Управление дошкольным образовательным учреждением. Ж. 2006, № 4. С.8-14. 26. Симонова, И.Ф. Стратегические аспекты управления персоналом [Текст] / И.Ф.Симонова, Н.М. Зазовская.- М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 7. 27. Табаринова Ю.Ю. Особенности построения системы управления дошкольной организацией на современном этапе развития образования, 2015 [Электронный ресурс]. URL: Социальная сеть работников образования nsportal.ru (дата обращения: 15.05.2018).

28. Типовое положение о дошкольном образовательном учреждении (утв. приказом Министерства образования и науки РФ от 27 октября 2011 г. № 2562) URL: http://www.garant.ru/ (дата обращения: 13.05.2018) 29. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2010. С.16 . 30. Устав предприятия ЧУДО ДЦ «Аистёнок» 31. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» N 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года с изменениями 2018 года [Электронный ресурс] URL: http://zakon-ob-obrazovanii.ru/ (дата обращения 1.05.2018) 32. Федеральный государственный образовательный стандарт дошкольного образования (утв. приказом Министерства образования и науки Российской Федерации (Минобрнауки России) от 17 октября 2013 г. N 1155) [Электронный ресурс] URL: https://pravobraz.ru (дата обращения 1.05.2018).

33. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. — М.: ТК Велби, 2013. — 256с.

Приложение 1

Формы

бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках

Бухгалтерский баланс

на декабрь 20 17 г. Коды

Форма по ОКУД 0710001

Дата (число, месяц, год) Организация ЧУДО ДЦ «Аистенок» по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 5904164869 Вид экономической по деятельности ОКВЭД Организационно-правовая форма/форма собственности общество с ограниченной ответственностью по ОКОПФ/ОКФС 16 Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ 384 (385) Местонахождение (адрес) г.Пермь,ул.Красновишерская, 39

Поясне- 2 331 декабряНа 31 декабря На 31 декабря

Наименование показателя ния 1 20 15 г. 3 20 16 г. 4 20 17 г. 5

АКТИВ

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Нематериальные активы

Результаты исследований и разработок

Основные средства 4444 5010 5500

Доходные вложения в материальные

ценности

Финансовые вложения

Отложенные налоговые активы

Прочие внеоборотные активы

Итого по разделу I 4444 5010 5500

II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

Запасы 8452 11116 11700