Управленческий труд — это особый вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление действиями, поведением людей в процессе их трудовой деятельности.
Виды операций административного труда:
- а) Служебно-коммуникационные — передача и прием устной информации путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных переговоров;
- б) Распорядительные — доведение решений до исполнителей путем отдачи распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных инструкций;
- в) Координационные — согласование работы различных подразделений путем проведения совещаний, заседаний, составления плана-графика с указанием исполнителей и сроков;
- г) Контрольно-оценочные — контроль за исполнением приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения, взыскания.
Операторный труд — главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций детерминированного характера, необходимых для обеспечения процессов управления: перепечатка материалов, статистический учет, составление управленческих картотек и т.д. Особенность этого вида работ заключается в том, что здесь простейшие элементы умственной работы сочетаются с действиями, требующими физических усилий.
Большой объем разнообразной и сложной работы, выполняемой в процессе работы библиотеки, требует создания рациональной системы распределения работы для менеджеров.
Различают руководителей низового, среднего и высшего звена.
Лидерами на низовом уровне являются руководители групп, руководители секторов в централизованной библиотечной системе, руководители небольших отделений. Они организуют работу своих подразделений, контролируют выполнение задач.
Менеджеры среднего звена — руководители отделов, в централизованных системах — менеджеры средних и крупных филиалов. Характер их деятельности определяется содержанием работы подразделения в большей степени, чем библиотеки в целом.
Руководители высшего звена — это директор библиотеки и его заместители. Они отвечают за принятие важнейших решений для библиотеки в целом или одной из ее основных частей — обслуживания читателей, формирования фонда, научной работы и т.д. Многое зависит от активности этих руководителей, сильные топ-менеджеры оставляют отпечаток своей личности на всем аспекте библиотеки. Примером может служить М.И. Рудомино, широко известная в библиотечном мире у нас и за рубежом. Библиотека иностранной литературы, которую она создала и возглавляла долгое время, сейчас носит ее имя.
Курсовая работа методы прогнозирования управленческих решений
... методы и модели прогнозирования и принятия управленческих решений. Абсолютно все управленческие решения ... управленческих решений в ООО «Продукты Питания», что приведет к увеличению экономических показателей. Структура курсовой работы ... руководителю, так как знают, что он имеет право отдавать приказ, где нормативными документами в организации является должностная инструкция . Управленческое решение ...
Деятельность старшего менеджера очень сложна, многогранна и интенсивна. Основная причина этого, согласно исследованиям зарубежных ученых, заключается в том, что работа лидера такого уровня не имеет четкого конца. Библиотека действует, развивается, внешняя среда продолжает меняться, и не существует такого момента, когда работу можно считать законченной (60, с. 14)
Существуют факторы, влияющие на работу руководителя.
Лидер — это человек, и поскольку он действует в реальных условиях, на него влияют многие факторы. Не следует забывать также, что на него и некоторые ограничения. В целом факторы оказывающие влияние на работу руководителя следующие:
1. Психологические: нематериальные факторы, которые помогают лидеру работать более эффективно в соответствии с его или ее личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:
1.1. Эстетика рабочего места;
1.2. Удовлетворенность работой;
1.3. Социальный статус и другие.
2. Физиологические: факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:
2.1. Количество воспринимаемой информации: человек не может усвоить больше определенного количества. Согласно исследованиям, за 1 секунду человек может выучить около 5-7 буквенно-цифровых символов. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с релевантной (относящейся к делу) информацией, в противном случае будет потрачено лишнее время. Задачу первичной обработки информации или сбора необходимой информации можно поручить аналитическому отделу.
2.2. Окружающая среда — человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К этим факторам относятся: температура окружающей среды, окружающий шум, освещение рабочего места и другие.
3. Уровень управляемости: необходимо точно определить, со сколькими подчиненными менеджер будет взаимодействовать напрямую.
4. Степень материального удовлетворения тесно связана с психологическим удовлетворением. Управленческая практика показывает, что в большинстве случаев увеличение материального стимулирования не приводит к увеличению производительности труда в той же сумме.
Все рассматриваемые факторы так или иначе влияют на деятельность руководителя и поэтому должны учитываться при научной организации производства. Более того, все факторы следует рассматривать во взаимосвязи, а не как отдельные факторы. Сложность здесь в том, что в большинстве случаев невозможно сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, несомненно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера.
3. Стиль управления коллективом
Жизнь показывает: стиль работы начальника эффективен — результативен результат совместной работы. И наоборот. Недаром говорят, рыба начинает портиться с головы. Конечно, не следует боготворить хорошего лидера, создать миниатюрную личность, но нельзя недооценивать его личные качества. Совокупность личностных качеств, проявляемых в поведении и действиях человека, и есть то, что называется «стилем». Неслучайно еще в XVII веке французский ученый Ж. Бюффон утверждал: «Стиль — это сам человек» (1, с. 29).
Стили управления в руководстве
... факторы, влияющие на выбор организации власти. Цель - изучить стиль руководства и организации работы предпринимателя, а также способы его улучшения в организации малого бизнеса. Глава 1. Стили управления руководителя. 1.1 Стили руководства: ... рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером. 4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники ...
Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это врожденное человеческое свойство, которое можно развить только в течение жизни, приобретая необходимые для этого знания, навыки и обучение, переосмысливая личный опыт.
Для успешного лидерства необходимо учитывать постоянно меняющиеся условия жизни и деятельности людей, степень их осведомленности о себе как личностях, их уровень образования, осведомленности и так далее. Сочетание этих обстоятельств составляет основу того, что обычно называют лидерским подходом.
То, какими качествами обладает менеджер, также определяет, какой стиль управления он использует в своей работе. именно с личностью лидера — его культурой, взглядами, характерами, которые неизбежно влияют на организацию процесса управления, связано понятие «стиль управления», понимаемое как характеристики служебного управленческого поведения менеджера, определяемые по личным качествам.
Выбор лидером определенного стиля лидерства предопределяет набор методов, которые он использует в организации своего общения с командой. В то же время определенный стиль руководства свидетельствует о том, на каких принципах управления строится конкретная управленческая организация. Если руководитель считает принцип единоначалия ведущим и единственным для осуществления своей управленческой деятельности, то позиция единоличной главы, обладающего исключительным правом в принятии решений по всем аспектам управления, может обернуться опасностью развития субъективизма и волантюризма в управленческой практике.
В реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, А.М. Китов, М. Мескон, Ф.У. Тейлор, Ф. Фидлер и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности (4, С. 14).
Под стилем руководства можно понимать набор определенных способов, посредством которых происходит взаимодействие между руководителями и подчиненными.
Стиль руководства в современной теории управления — это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителей на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и возложенных на коллектив задач (70).
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства.
Стиль руководства предопределяется характеристиками организации и ее подразделений, способом ведения бизнеса, должностями владельцев и топ-менеджеров, преобладающей системой ценностей и типом культуры, а также случайными обстоятельствами. Он выражает способы, которыми менеджер побуждает сотрудников активно и творчески выполнять возложенные на них задачи, как он отслеживает ход выполнения возложенных на них задач. Принятый стиль лидерства может служить характеристикой качества деятельности лидера, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Поэтому в стиле руководства выделяются два компонента:
Управление имуществом предприятия. Управление имуществом предприятия ...
... Пятая задача - снизить затраты на содержание и управление объектами движимого и недвижимого имущества. Управление активами компании делится на управление внеоборотными и оборотными активами. Управление внеоборотными активами Политика предприятия в области управления внеоборотными ...
- Способы, с помощью которых оказывается воздействие на подчиненных;
- Взаимоотношения с подчиненными.
В характеристику различных стилей управления входят следующие признаки:
- Характер ориентации на решение управленческих задач (установка руководителя на решение только производственных задач или постановку и решение социально-психологических задач по управлению группой);
- Ориентация на исключительное управление командой или делегирование отдельных управленческих полномочий и функций компетентным сотрудникам или всей команде.
Организационные цели традиционно лежали в основе управления персоналом и менеджмента в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом — это деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Успех стиля управления можно измерить с точки зрения его влияния на прибыль и затраты. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
- по разработке продукции,
- организации,
- управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Об эффективности стилей управления нельзя судить вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
- личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
- зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
- организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
- условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Первым подходом к оценке стиля управления была личностная перспектива. Согласно личности теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе).
Совершенствование управления закупочной деятельностью организации ООО «Контрейд»
... закупочную деятельность, подчеркивается значимость этого процесса, развитие и совершенствование его в исследуемой организации. Практическая значимость заключается в том, что разработанные рекомендации позволят усовершенствовать систему управления закупками, повысят эффективность процессов снабжения организации. Структура ...
Поэтому, если вы сумеете выявить в себе эти качества, возможно, их развитие позволит вам в будущем стать хорошим лидером.
Однако изучение одних только личных качеств дало неоднозначные результаты. выяснилось, что человек не становится лидером только потому, что обладает определенным набором личностных свойств, «но» структура личных качеств лидера должна быть соотнесена с личностными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления — это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации (2, с. 146).
Степень, в которой лидер делегирует полномочия, типы полномочий, которые он использует, и его озабоченность, прежде всего, человеческими отношениями или выполнением задач, отражают стиль лидерства, который характеризует этого лидера.
Но и такой подход оказался не полным. Ситуативные факторы играют значительную роль в эффективности управления, которые, например, включают личные потребности и качества подчиненных, характер задачи, требования и влияние окружающей среды, информацию, доступную руководителю. На практике это означает, что лидер-лидер должен по-разному вести себя в разных ситуациях.
Руководство или лидерство, — способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации (2, с. 24).
В «неофициальной» жизни группы лидер в силу своего авторитета занимает особое положение. Лидер рабочего коллектива — это человек, обладающий особым авторитетом в данной группе и, следовательно, имеющий особое влияние на процессы, происходящие в ней.
Выделяют:
1) Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что он воспринимает потребности коллектива как свои собственные и действует активно. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем можно решить. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Он умеет убеждать, он склонен ободрять, и, если ему приходится выражать свое неодобрение, он делает это, не ущемляя чужое достоинство, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду и в любом неформальном коллективе;
2) Лидер-творец. В первую очередь привлекает способность видеть новое, решать проблемы, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить задачу так, что она заинтересует и привлечет людей;
3) Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первый идет навстречу опасности или неуверенности, не задумываясь вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предвидеть. «Безумство храбрых» — вот его стиль;
4) Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его можно было бы назвать мастером интриг. Он прекрасно знает ситуацию и ее скрытые детали, знает о сплетнях и сплетнях и поэтому очень хорошо знает, на кого и как оказывать влияние. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Это позволяет вам открыто говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от неотредактированных планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами;
Индивидуальный стиль деятельности
... меньше остается нескомпенсированных особенностей группы (б), тем в большей степени сформирован и выражен индивидуальный стиль деятельности. В работе так или иначе проявляется ... образом и на основе подвижности, характерной для холерического темперамента, стихийно складываются противоположные черты деятельности. Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности, всегда имеются ...
5) Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к сопереживанию.
Группа, решающая серьезную проблему, всегда назначает лидера для ее решения.
В коллективе необязательно существует только один лидер. Один может пользоваться особым авторитетом благодаря своим предпринимательским качествам, другой — своим личным качествам, третий — за то, что он осведомлен об определенных вопросах, в которых группа заинтересована, и так далее. Любой член группы может проявить себя лидером в конкретной ситуации, но в команде всегда есть люди, которые чаще других берут на себя лидерские функции, и группа этого от них ожидает, отдает им предпочтение. Их-то и можно назвать лидерами группы.
Помимо лидеров, в группе можно выделить людей, которые хоть и не являются лидерами, но пользуются положением группы, но «приняты» в коллектив и, следовательно, чувствуют себя в нем в безопасности. Таких, как правило, большинство.
А руководитель? Каково его положение в коллективе? Он принадлежит как бы к разным группам одновременно: с одной стороны, занимает особое руководящее положение в своем коллективе, с другой — сам подчинен вышестоящему руководителю, он также коллега тех, с кем связан по работе, с кем взаимодействует его подразделение.
Если лидер больше ориентирован на группу менеджеров, то он в первую очередь озабочен своими отношениями в этой группе, а по отношению к подчиненным он может быть более формальным и отстраненным. Если руководитель считает команду, за которую он отвечает, «своей», то он с большей вероятностью улучшит взаимодействие и расширит контакты в этой среде, в том числе неформальные.
Конечная цель деятельности лидера — достижение целей организации, что, конечно же, не обходится без помощи подчиненных. А обычное поведение лидера по отношению к подчиненным с целью повлиять на них и побудить их к достижению целей организации — это стиль управления командой.
Коллектив — устойчивая во времени организационная группа взаимодействующих людей со специфическими органами управления, объединенных целями совместной общественно полезной деятельности и сложной динамикой формальных (деловых) и неформальных взаимоотношений между членами группы. Учебный коллектив имеет двойственную структуру: во-первых, он является объектом и результатом сознательных и целенаправленных воздействий педагогов, кураторов, которые определяют многие его особенности (виды и характер деятельности, число членов, организационную структуру и т.д.); во-вторых, учебный коллектив — это относительно самостоятельное развивающееся явление, которое подчиняется особым социально-психологическим закономерностям.
3.1 Факторы, определяющие стиль руководства
Существует множество моделей, классифицирующих стили управления, каждая со своими сторонниками и критиками. Стиль и метод руководства существуют в определенном единстве.
Стили управления
... 10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных Повышенный Средний Отсутствует Выделим ряд важных замечаний в связи с этим: в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне ... редко. Как правило, наблюдается совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля; среди изложенных стилей управления нет ...
Как видите, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль — это форма реализации методов управления, принятых данным менеджером в соответствии с его личными, субъективными и психологическими характеристиками. Основными типами руководителей являются:
- Демократ;
- Диктатор;
- Пессимист;
- Организатор;
- Манипулятор.
Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности:
1. Либеральный (иронично его называют «и вашим, и нашим») — состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается». характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства.
Принятое решение руководитель доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него — точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения;
2. Демократический — такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами. Иначе «не купишь подешевле и не продашь подороже», а без этого неумолимого закона — какая же коммерция?
С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.
Типы и стили руководства
... качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг. Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных ...
Как показывает практика, демократический стиль управления, доминирующий в структурных подразделениях коммерческих предприятий, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов;
3. Авторитарный — характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность. При авторитарном стиле (или: «делай то, что тебе сказано!») руководители обладают властным характером, функцией исполнителей воли государства на местах. Поэтому приоритетное значение придается административным и организационным методам управления;
4. Тоталитарный («железная рука») — основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника — роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это — силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными — строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий;
5. Анархический — Как известно, всякое сравнение «хромает», поэтому сразу отметим: эта, на первый взгляд, устрашающая формулировка на самом деле не имеет никакого отношения к хаосу, царившему в банде батьки Махно. Анархический стиль руководства предполагает, прежде всего, власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» — роль друга, советчика, наставника. Участие в принятии решений — обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.
Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное — профессиональный результат творчества! Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.
6. Но любой творческий коллектив — будь то НИИ, учебное заведение, театр или телестудия — очень сложный, противоречивый капризный организм. И это обусловлено спецификой самого творческого процесса. В отличии, например, от производственного цикла, где выпуск однотипной, стандартизированной массой продукции механизирован или автоматизирован и поставлен на поток, результат творческого процесса — «штучный» товар, «эксклюзив». Он уникален, неповторим, как и его создатель. Для психологии творчества характерны эфемерность, наличие состояния вдохновения и периодов депрессии, духовного кризиса, отсутствие четких критериев художественного результата. Вспомним сакраментальное: о вкусах не спорят! Творческой натуре абсолютно противопоказаны нормирование рабочего дня, жесткая дисциплина, диктат, подавление инициативы, нивелировка индивидуальности. Все это выбивает человека науки или искусства из колеи, приводит к творческому простою или упадку творческих сил;
Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса
... стиля руководства в коллективе. 4. Рассмотрим особенности влияния стиля руководства на психологический климат в команде малого бизнеса. 5. Провести исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, провести статистическую обработку данных и интерпретировать полученные результаты. 6. Представить соответствующие выводы и рекомендации. Структура работы ...
7. Документальный, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс;
8. Компромиссный — Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности;
9. Коллегиальный — Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения — одна из возможных». Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным;
10. Дипломатический — основан на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет;
11. Авральный — работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда;
12. Деловой — противоположен авральному. Это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ;
13. Конструктивный — его главная особенность — поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное;
14. Демонстрационный — хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».
На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Скорее их следует отнести к элементам составляющим тому, что мы называем стилевой структурой деятельности работника. Жизнь, как известно, невозможно вместить в рамки совершенных научных формул. Скажем, не встречаются «в чистом виде» типы человеческого темперамента: флегматики, меланхолики, сангвиники, холерики. Так и стили управления коллективом. Они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует. Рассмотрим их последовательно. Учитывая принцип единоначалия и специфику профессиональной культуры военной сферы в целом, нельзя не признать: подчеркнуто жесткий стиль руководства, и строжайшая дисциплина позволяют командиру того или иного подразделения добиваться от подчиненных максимальной результативности их действий. Обладая монополией на информацию ограниченного и засекреченного характера, руководитель этих структур всю возложенную на него сверху ответственность берет целиком на себя и решает вопросы единолично. Решения эти доводятся до исполнителей в форме команд и приказов. При этом всем ясно: «Приказы не обсуждаются!».
Для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.
Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный) (46, с. 136).
Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.
Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли (46, с. 37).
Наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией менеджера, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и прочее.
В связи с этим сегодня руководителям рекомендуется не придерживаться, по возможности, какого-то одного раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие.
Так, по мнению Ф. Фидлера, поскольку руководитель изменить себя и свой стиль работы, как правило, не способен, его нужно исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.
Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия менеджера значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также в противоположном случае, когда наоборот — все плохо, ему, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля (11, с. 344).
Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчелл и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи для ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих стилях и возможности воздействовать на ситуацию предлагают четыре стиля управления:
1) Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен «стиль поддержки», аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы;
2) Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение». Руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут по мере возможности их самостоятельно решать, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия;
3) Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи;
4) В неоднозначных ситуациях используется «инструментальный» стиль, поскольку руководитель лучше видит положение дел в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства:
1.2. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;
2.2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;
3.2. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;
4.2. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;
5.2. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто автор.
При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:
5.1. Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
5.2. Уровень требований, предъявляемых к решению;
5.3. Четкость и структурированность проблемы;
5.4. Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
5.5. Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
5.6. Заинтересованность исполнителей в достижении целей;
5.7. Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.
Нельзя подходить к управлению в различных библиотеках одинаково: в одной — демократичный стиль управления позволит повысить эффективность работы, а в другой — более успешным может стать директивное управление. Все это зависит от многих причин. Руководитель должен сам анализировать ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий, который зависит от ряда факторов — связанных с самим руководителем; связанных с подчиненными; обусловленных ситуацией управления. Чем больше руководитель уверен в подчиненных, тем демократичнее его стиль управления. Предоставлять свободу подчиненным следует в тех случаях, когда они чувствуют относительно большую потребность в самостоятельности, проявляют готовность взять на себя ответственность за принятие решений, испытывают интерес к решаемой проблеме и имеют опыт ее решения, привыкли считать необходимым свое участие в принятии решений.
3.2 Морально-психологический климат коллектива
Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций.
Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.
Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.
Морально-психологический климат — это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности (66, с. 112).
Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.
Морально-психологический климат — один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу (41, с. 198).
А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.
Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.
Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин (66, с. 141), морально-психологический климат коллектива — не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность — мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.
Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится — не нравится», «приятно — неприятно», «доставляет удовольствие — не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.
По существу, морально-психологический климат — интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области — это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.
Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).
Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности.
Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.
Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.
3.3 Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в коллективе
Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально — психологическим климатом трудового коллектива.
Важнейшая роль в формировании морально-психологического климата отводится руководителю организации или подразделения. На нем всегда лежит персональная ответственность за состояние психологической атмосферы в трудовом коллективе.
Рассмотрим влияние на психологический климат в коллективе на примере трех классических стилях руководства.
Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный) (48, с. 120).
Для «директивного» лидера подчиненные ему люди — только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т.д. Все эти факторы в совокупности приводят к созданию отрицательного морально-психологического климата внутри рабочих групп. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель — автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.
При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи (48, с. 122).
