Анализ морального стимулирования персонала торгового предприятия на примере ОАО Магнит

метки: Персонал, Управление, Мотивация, Моральный, Диплом, Разработка, Эффективный, Работник

Актуальность исследования моральных стимулов к труду обусловлена ​​тем, что те организации, которые занимаются развитием сотрудников, улучшают качество жизни на работе и стимулируют участие сотрудников в управлении, работают более эффективно.

С развитием рыночных отношений конкуренция между организациями усилилась, и динамизм изменений, происходящих во внешней среде, увеличился. В этих условиях приоритетом организации компании стало удовлетворение потребностей клиентов, что означает ориентацию менеджмента на клиента. Требуемый продукт создается в организации, а его качество и своевременность появления зависят от мотивации сотрудников и взаимоотношений между ними в организации. Людей в организации часто представляют как ресурс, даже если он самый ценный, но человек — это не просто средство, это цель и смысл существования организации. Отсутствие внимания к человеку приводит к разрушительным последствиям для организации.

В настоящее время интерес к человеку в организации вырос, но этот интерес, как правило, заключается в профессионализме человека как наемного работника, в его подготовке для выполнения работы и, следовательно, в большей гибкости организации адаптироваться к изменяющимся внешним условиям. Личные потребности и пожелания сотрудника мало интересуют руководство организации и не всегда принимаются во внимание. Человеческие потребности — единственная движущая сила в организации, которая не только побуждает к действию, но и запускает мыслительные процессы сотрудников. Менеджер должен создать организационные условия и механизмы, чтобы выполнение работы приводило к удовлетворению и развитию потребностей сотрудника.

Смена экономического и политического образа жизни, произошедшая в России за последнее десятилетие, вызвала коренные изменения в поведении каждого человека, существенно изменив поведенческие установки, лежащие в основе механизмов моральных стимулов.

Эта проблема особенно актуальна для торговых организаций, количество которых стремительно растет. Но при этом управление персоналом торговых организаций ориентировано не столько на развитие, сколько на использование имеющегося рабочего потенциала. Обозначенные обстоятельства актуализируют проблему обоснования мотивации персонала с целью повышения эффективности управленческого воздействия на динамику рабочего потенциала организации и обеспечения его положительной направленности.

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ ... у человека, выдавшего разрешение, другой - у ответственного инспектора труда. При работах на ...

На фоне роста показателей объема труда в организации ОАО «Магнит» и затрат на материальное стимулирование работников наблюдается снижение производительности труда. Выделенное противоречие позволило сформулировать проблему исследования, которая заключается в анализе недостатков морального стимулирования персонала ОАО «Магнит» и разработке предложений по его совершенствованию. В связи с тем, что выявлена необходимость совершенствования морального стимулирования и повышение его экономической эффективности за счет использования неэкономических рычагов влияния. Это обстоятельство делает выбранную тему одной из самых актуальных для менеджмента ОАО «Магнит».

Совокупность перечисленных проблем привела к выбору темы исследования, постановке его целей и постановке задач.

Объект исследования

Предмет исследования

Цель:

Задачи:

1. Изучить теоретические основы стимулирования персонала и их характеристики в современных условиях.

2. Охарактеризовать организацию, ее хозяйственно-экономическую деятельность.

3. Исследовать существующие моральные стимулы для сотрудников ОАО «Магнит».

4. Разработать рекомендации по повышению морального стимулирования персонала ОАО «Магнит».

5. Обосновать экономическую эффективность предложенных рекомендаций по повышению морального стимулирования персонала ОАО «Магнит».

Теоретической

Методы и приемы исследования — теоретический анализ и обобщение литературы по проблеме морального стимулирования персонала, анкетирование, беседа, наблюдение.

База исследования – предприятие ОАО «Магнит».

1 Теоретические основы изучения морального стимулирования персонала

1.1 Основные понятия и сущность морального стимулирования

Проявление творческих способностей, инициативность работников в рационализаторских предложениях, предприимчивость менеджеров и специалистов создают условия для нововведений в жизни и материализованном труде. Это создает условия для немедленной реализации и достижения эффекта экономии, который выразится в снижении затрат, увеличении продаж и повышении заработной платы.

Содержание и характер деятельности людей в обществе определяются объективными социально-историческими условиями их жизни и законами общественного развития. Но методы прямого определения человеческих действий, в которых эти условия и законы преломляются, могут быть самыми разными. Одним из таких способов является нормативная регуляция, в которой потребности совместной трудовой деятельности людей в организации и необходимость согласования их массовых действий фиксируются в общих правилах (нормах) поведения, предписаниях и оценках — нормах трудовой морали. Морально-этические представления человека о сущности, значении и значении его трудовой деятельности во многом основаны на системе мнений о его жизненном предназначении, которые в глобальном масштабе охватывают понятия добра и зла, справедливости, совести и смысла жизни.

Виды стимулирования персонала

... трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию ... лидерства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны различные типы мотивации сотрудников, которые в тех или ...

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно — значимого для него внешнего предмета (объекта условий ситуации и т.п.) побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.)[18-21].

Стимулирование труда создает условия для осознания сотрудником того, что он может работать более продуктивно, и возникновения желания, порождающего, в свою очередь, потребность работать более продуктивно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Стимулирование персонала – это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал [11, с.19].

Для эффективных стимулов рассматриваются три функции: экономическая, социальная и психологическая.

Экономическая функция

Нравственная функция

Социальная функция

Система вознаграждений используется для мотивации людей к эффективной работе. В совокупности с понятием «стимул» (так Тихонравов Ю.В. понимает стимул как образ предмета удовлетворения потребности [38, c . 23]) термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя.

[15, с. 114].

Внешнее вознаграждение — это тип вознаграждения, который чаще всего ассоциируется с понятием «награда». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить как стимулятор работы. Стимулы должны быть сосредоточены на структуре стремлений и ценных интересов сотрудника, на полной реализации существующего рабочего потенциала.

По результатам анализа отечественных литературных источников отмечается увеличение количества работ, направленных на изучение возрастных и гендерных различий в подходе к стимулированию. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях [25].

У мужчин, в отличие от женщин, значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза).

Это говорит о том, что наиболее эффективным мотивирующим фактором для мужчин является управление людьми. Их в основном интересует умение объединять усилия других людей, полная ответственность за конечный результат и соединение различных функций в организации. Они ценят коммуникативную компетентность и эмоциональное равновесие как одни из самых ценных навыков. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на планирование карьеры в частности.

Методы организации персонала в организации диплом

... необходимо решить следующие задачи: 1.Раскрыть теоретические аспекты организации работы в компании по подбору персонала. Рассмотрим организационно-экономические особенности работы предприятия ООО «Завод Батис». Провести анализ ... Батис» и результаты анкетирования персонала. В первой главе диссертации описаны теоретические аспекты принципов и методов подбора и подбора персонала. Во второй главе дана ...

Следует иметь в виду, что моральные стимулы подразделяются на моральные стимулы в традиционном понимании и стимулы к работе. Моральное стимулирование — общечеловеческая ценность; эта форма стимуляции не может быть жестко привязана к определенной социальной системе. Моральное стимулирование основано на использовании предметов и явлений, призванных выражать общественное признание, социальную оценку деятельности сотрудника. С возрастом у работников меняется мотивация к работе, понятие «социальная личность» усиливается, выделяются психологические и социальные факторы. Согласно концепции «социальная личность», деньги побуждают только до определенного предела, границами которого является удовлетворение личной идеи «хорошей жизни». Удовлетворившись материальными благами, только интеллектуальный труд, позволяющий добиться успеха и дающий вознаграждение в виде признания заслуг со стороны руководства и коллектива предприятия, может способствовать повышению эффективности труда. В рыночной экономике развито такое направление морального стимулирования, как стимулы к труду. Стимулы к работе определяют поведение сотрудников, принимая во внимание изменение его или ее чувства удовлетворенности выполненной работой или занимаемой должностью в зависимости от содержания работы. Ведь некоторые виды деятельности и работы приносят удовлетворение сотруднику, создают его внутреннюю мотивацию к напряженной работе. Никакой дополнительной компенсации за эти действия не требуется. Трудовое стимулирование конкретно находит свое выражение в создании «качественных рабочих мест» и в стимулировании рабочих свободным временем [16, с. 21].

В данной работе определены четыре основных практических подхода к моральному стимулированию персонала: систематическое информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Информирование в системе стимулирования персонала.

Информирование как механизм стимулирования персонала посредством систематического обеспечения правильно подобранной правдивой информацией базируется на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации).

Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы:

Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации

... изучены теоретические аспекты управления персоналом. Во второй главе анализируется мотивация деятельности персонала на примере ОАО «Сантехприбор». Третий содержит рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. При написании данной работы были изучены и использованы ...

• транслировать нормы, ценности, ориентиры организационной культуры в широкие массы работающих;
• своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;
• способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
• способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;
• способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;
• способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов – интернет порталов компаний [23 с. 46].

Организация корпоративных мероприятий.

Неотъемлемой частью уникальности компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия: праздники, тренинги, тимбилдинг. И это не столько способ «развлечь» сотрудников, сколько инструменты морального стимулирования персонала, элементы формирования внутреннего имиджа компании. Специалисты называют корпоративные праздники одним из самых эффективных способов передачи корпоративных ценностей.

Корпоративные праздники в жизни организации выполняют целый ряд важных функций:

• фиксация успеха;
• адаптация;
• воспитание;
• групповая мотивация;
• рекреация;
• сплочение и др.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building — построение команды).

Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и «веревочные курсы», и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий тимбилдинг — это эволюционный тренинг, направленный не только на эмоциональную разрядку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основные блоки тимбилдинг-тренинга, как правило, включают: [27-31]

• совместное планирование и распределение ответственности в команде;
• умение договариваться;
• видение общей цели;
• ролевое распределение в команде;
• эффективное исполнение командных задач;
• рациональное использование командного ресурса.

Тут отдельно выделяют командообразующие программы, основными целями проведения командообразующих программ являются:

• сплочение коллектива;
• построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
• получение опыта позитивного командного взаимодействия;

— разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

• развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений.

Мотивация деятельности

... мотивации в организациях индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними изменений, происходящих в мотивации деятельности ... сложная и неоднозначная система потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование ... на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и ...

Главный результат, которого лидеры организаций хотят достичь от командного участия в тренингах по построению команды, — это повышение общей эффективности команды. [33 с. 78]

Награждение лучших работников.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.

Главная цель награждения как метода стимулирования персонала — сформировать в коллективе положительное отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.

В числе важных функций награждения отметим:

— стимулирующую функцию (отразить ценности общества, организации, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с тем идеальным образом, именем, которое носит награда);

• дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена общества от прочих);
• воспитательную функцию (способствовать формированию определенной модели трудового поведения).

Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов руководителей на развитие организации и ее персонала, на содержание, формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой заинтересованности работников в активной трудовой деятельности [34, с. 81].

Регулирование отношений.

Регулирование взаимоотношений способствует установлению положительного характера межличностных и межгрупповых отношений в коллективе. По своей сути эти взаимоотношения представляют собой субъективно переживаемые взаимосвязи между работниками, которые объективно проявляются в характере и способах взаимных влияний, оказываемых работниками друг на друга в процессе совместной трудовой деятельности и общения. Характер этих отношений опосредован содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и служит основой для формирования социально-психологического климата в рабочем коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат) [37, с. 51].

Не забывайте о социально-психологическом климате — это сложное психологическое состояние коллектива, которое отражает особенности социального восприятия различных сторон его жизни и деятельности, степень удовлетворенности ими и мотивацию к успешному завершению поставленные задачи задачи.

Его главная социально значимая черта — преобладающее отношение к коллективному труду. Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения персонала. установлено, что существует положительная взаимосвязь между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

Мотивация деятельности в менеджменте (2)

... более полного понимания мотивации деятельности и практического применения в управлении необходимо изучить ее составляющие: мотивацию и стимуляцию, а также сам процесс мотивации, его этапы. 1.2 Мотивирование и стимулирование. Мотивационный процесс ...

Следует сделать вывод, что разработка системы морального стимулирования — это комплексный подход к повышению эффективности и качества труда. При использовании в управлении социальными объектами становится понятно, насколько система достаточно развита и эффективна. Следовательно, моральные стимулы — это такие средства привлечения людей к работе, которые основаны на способности к работе как высшей ценности, на признании заслуг работы как основной. Они не ограничиваются только поощрениями и наградами, их применение предусматривает создание такого климата, такого общественного мнения, морального и психологического климата, в котором рабочий коллектив знает, кто и как работает, и каждый получает вознаграждение их достоинства. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника [38-42, 48].

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

1.2 Методики исследования морального стимулирования персонала

Личность является наиболее сложным психическим конструктом, в котором тесно переплетаются множество социальных и биологических факторов. Изменение даже одного из этих факторов существенно отражается на его взаимоотношениях с другими факторами и на личности в целом. С этим связано многообразие подходов к изучению личности — различные аспекты изучения личности исходят из разных концепций, они отличаются методологически соответственно тому, объектом какой науки оказывается исследование личности.

Выбор инструментов для определения трудовой мотивации работника или соискателя в настоящее время весьма ограничен, а те, которые используются, часто рассматривают мотивационную сферу личности в целом и не являются специализированными. Рассмотрим ряд современных психодиагностических методик, применяемых для данного вида оценки [44, с. 96].

Одна из основных сложностей в работе с персоналом в любой организации касается мотивации сотрудников. Деятельность человека может считаться эффективной лишь в том случае, когда совпадают два вектора, движущие его поведением: первый – актуальные желания и потребности работника, которые он может удовлетворить в данной компании; второй – способность человека выполнять задачи, поставленные перед ним организацией. Очевидно, что совместить эти, порой разнонаправленные, векторы достаточно сложно.

Трудовые мотивы персонала разнообразны. В то же время их можно классифицировать. В частности, В.И. Герчиков предлагает использовать типологическую модель[16, с. 53]. В ней выделяются четыре базовых типа мотивации достижения (инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский) и один тип избегательной направленности. Вкратце рассмотрим их.

Диплом: Совершенствование деятельности культурно — досуговых ...

... для совершенствования теории и методики культурно-досуговой деятельности молодежи. Но еще ряд вопросов и проблем по этой теме остаются на стадии изучения. Объект исследования – молодежный ... досуг., Предмет исследования – деятельность культурно-досуговых центров по организации молодежного досуга. ...

Инструментальный тип характеризует интересы работников, связанные с величиной заработка и других благ, получаемых в качестве компенсации за труд, а также ожиданием справедливого вознаграждения. Это должна быть сумма, которую сам человек считает эквивалентной своим усилиям. Таких людей отличает развитое социальное достоинство.

Работники с профессиональной мотивацией ориентированы на разнообразие, увлекательность, творческий характер деятельности, возможность проявить себя и доказать, что могут справиться со сложным заданием, которое не каждому под силу, стремятся к профессиональному совершенствованию. Для них характерно развитое профессиональное достоинство.

Патриотическая мотивация проявляется в убежденности людей в своей нужности организации, участии в реализации общего, очень важного для компании дела. Им необходимо общественное признание.

Сотрудников с хозяйской мотивацией отличает добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу, стремление к максимальной самостоятельности в деятельности (суверенитету) и неприязнь к контролю. Этот тип мотивации свойственен прежде всего людям, занятым предпринимательством [45, с. 69].

Избегательный тип характерен для человека, который стремится минимизировать свои усилия, ответственность, активность, рассчитывает на «халяву» и благосклонность руководителя.

Для диагностики мотивации по модели В. И. Герчикова в настоящее время применяется методика Motype. Время тестирования – 20 минут. Респондентам – на бланке или в режиме «диалога» с компьютером, индивидуально или в группе – предлагается, используя 5-балльную шкалу, сравнить 28 пар утверждений, характеризующих разные составляющие трудовой мотивации, а именно:

— стремление к материальному благополучию;

— стремление к признанию окружающими;

— стремление к ответственности и самостоятельности;

— уровень зависимости от руководителя;

— стремление к карьерному росту;

— стремление к достижению успеха в работе;

— стремление к личностному росту;

— уровень зависимости от группы;

— соотношение внутренней и внешней мотивации.

Данная методика удобна и проста в использовании, позволяет получить общую картину трудовой направленности человека, что особенно важно на стадии отбора работников. Однако применение Motype менее оправдано при изучении структуры мотивации персонала, когда требуется индивидуальный подход.

Один из самых распространенных в настоящее время инструментов изучения трудовой мотивации – методика Ф. Херцберга (Герцберга).

Теоретическим конструктом для ее построения выступает двухфакторная теория мотивации. В соответствии с концепцией Херцберга, чувства удовлетворенности и неудовлетворенности работой не являются противоположными, а значит, и изучать их нужно раздельно. На формирование первого из них влияют одни факторы, или «мотиваторы», на ослабление второго – другие, «гигиенические». Несмотря на популярность и широкое использование данной теории в деятельности менеджеров, сама концепция вызывает сомнение у ряда ученых в связи с разноречивыми данными их исследований. Но как диагностический инструмент методика показывает результаты, которыми современные руководители вполне довольны, о чем свидетельствует масса положительных отзывов директоров кадровых служб, в частности, в Интернете. В отечественной практике используются модифицированные и адаптированные варианты методики (например, В. Р. Келиха и Ю. Л. Старенченко).

Мотивация трудовой деятельности

... цели и задачи исследования. Целью курсовой работы является анализ механизма функционирования трудовой мотивации. Поставленная цель предполагает решение следующих задач: Рассмотреть сущность и функции мотивации трудовой деятельности; охарактеризовать основные методы мотивации труда; определить взаимосвязь стимулирования и мотивации трудовой деятельности; ознакомится ...

Однако, как указывает Е. Куприянов, наборы факторов, определяющих мотивацию и удовлетворенность трудом, хоть во многом и совпадают, но не идентичны; различно и смысловое наполнение двух этих аспектов: так, существуют сверх-доминантные факторы мотивации (в первую очередь, финансовые), и в то же время удовлетворение от деятельности может обусловливаться другими обстоятельствами [54, с. 27].

Еще один инструмент работников кадровых служб – методика «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартин [55, с. 81]. При создании теста они преследовали идею возможности его практического использования. Опросник позволяет оценить 12 мотивационных факторов относительно друг друга с точки зрения их важности. По мнению авторов методики, это дает представление о ценности каждой из потребностей в структуре мотивации индивида. Тест выполняется на бланке, что занимает около 40 минут. Так выявляются следующие факторы трудовой мотивации: [49-53]

1. Зарплата и материальное поощрение. Другими словами, желание иметь работу, приносящую большую выгоду и дополнительные льготы. Данная потребность может меняться в зависимости от времени и жизненной ситуации респондента.

2. Физические условия работы. Необходимость в хороших условиях работы и комфортном окружении.

3. Структурирование деятельности. Потребность получать обратную связь, информацию, позволяющую судить о результатах, а также снижать неопределенность и устанавливать четкие правила на работе (индикатор стресса или беспокойства).

4. Социальные контакты. Нужность социальных контактов, общения с широким кругом людей, легкая степень доверительности, стремление работать с другими людьми.

5. Взаимоотношения. Потребность в формировании и поддержании долгосрочных контактов с небольшой группой людей, в близком и доверительном общении.

6. Признание. Необходимость признания со стороны других людей ценности, заслуг и успехов индивидуума.

7. Стремление к достижениям. Глубокая внутренняя потребность устанавливать для себя «дерзкие» цели и добиваться их, ощущение неудовлетворенности, если не к чему стремиться, необходимость постоянного стимулирования достижений, способность к самомотивации.

8. Власть и влияние. Желание воздействовать на окружающих, руководить, конкурировать.

9. Разнообразие. Важность постоянных перемен, стимуляции, стремление избегать рутины, поддержание высокой готовности к новому и неизвестному.

10. Творчество. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для идей, имеющим широкие взгляды, исследовательский дух, конструктивное любопытство, пытливость и нестандартное мышление.

11. Самосовершенствование. Необходимость расти и развиваться как личность.

12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности, интересном общественно полезном труде, наполненном смыслом и значением.

Мотивационный профиль Ш. Ричи и П. Мартина, по словам его авторов, носит «…поистине интернациональный характер… индивидуальные различия между людьми, независимо от того, какую местность или сферу деятельности они представляют, могут быть гораздо больше в пределах одной национальности, или местожительства, или рабочей группы, нежели различия межгрупповые или межнациональные» [57, с. 21].

Несмотря на позитивность комментариев создателей данной методики, она имеет ряд серьезных ограничений, основные из которых – отсутствие сведений о психометрических параметрах, указывающих на качество тестовых шкал, тестовых норм, а также сведений об адаптации опросника. На эти недостатки указывает А. Шмелев в обсуждении методики Ричи и Мартина на официальном сайте HR-лаборатории «Гуманитарные технологии».

Одну из оригинальных методик диагностики трудовой мотивации предлагает И. Г. Кокурина. [56, с. 40]. В ее основе лежат представления о двух основных смысловых ориентациях: процессуальная – означает, что активность человека ограничена заданными рамками деятельности; результирующая – более высокий уровень активности, именно она заставляет человека выходить за предписанные ему рамки в своей работе. Существуют бланковая и компьютерная версии методики, респонденту предлагается выбрать одно из двух определений, которое ближе ему по смыслу. Всего в опроснике содержится 108 пар утверждений, которые характеризуют отношение индивидуума к деньгам, коллективу и труду. Автор использует шесть мотивов, каждый из которых зависит от смысловой ориентации: преобразовательный, коммуникативный, утилитарно-прагматический, кооперативный, конкурентный, а также мотив достижения. При высокой информативности опросника могут возникнуть некоторые сложности в его применении. В частности, проведение компьютерного опроса занимает около часа, а интерпретация результатов требует высокой квалификации специалиста, проводящего диагностику.

Наиболее прогрессивный инструмент – тестовый комплекс «Структура трудовой мотивации (СТМ)», разработанный в HP-лаборатории «Гуманитарные технологии» группой авторов под руководством А. Г. Шмелева. В основе методики лежит факторная структура мотивов труда. Задания построены по принципу парных сравнений (их всего 66) по модели «турнир высказываний». Тест представлен в электронном варианте и включает две формы – «А» и «В», которые содержат 12 развернутых формулировок мотивационных конструктов, где выражены разные привлекательные стороны деятельности. Респондент выбирает между двумя альтернативными вариантами. По результатам тестирования компьютерная программа строит профиль из 12 основных и 1 дополнительного интегрального показателя. Существует также бланковый вариант теста с возможностью последующей обработки на компьютере[57, с. 53].

Методика СТМ позволяет определить выраженность у человека следующих мотивов:

— направленность трудовой мотивации – интегральный показатель (соотношение внутренней и внешней мотивации);

— интерес к процессу (предмету, результатам труда, а также удовольствие от работы);

— творчество (мотивация самовыражения и самореализации, новаторство);

— общение (с интересными и влиятельными людьми);

— включенность в команду (принадлежность к определенной группе, поиск социальной защищенности);

— помощь людям (альтруистическое поведение, сопереживание и эмоциональный контакт);

— служение обществу (моральное самоуважение, романтизм);

— общественное признание (тщеславие);

— руководство (ориентация на самоутверждение, реализацию своих способностей, рост статуса);

— деньги (материальная обеспеченность);

— связи (неденежные формы обеспечения материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства);

— следование традициям (соответствие ожиданиям близких, обстоятельствам);

— сохранение здоровья (экономия затрат интеллектуальных и физических ресурсов, избегание новизны и тревоги).

После выполнения заданий методики респондент или специалист, проводящий тестирование, получает профиль, составленный по шкале, а также словесную интерпретацию и табличные данные с результатами. Время тестирования – около 30 минут. Имеются сведения о высокой надежности и валидности теста, подтвержденные как лабораторно-статистическими, так и полевыми исследованиями [60, с. 22].

Таким образом, в распоряжении современного менеджера имеется ряд методик, позволяющих диагностировать трудовую мотивацию работников и кандидатов в зависимости от целей, которые ставит перед собой исследователь. Арсенал подобных опросников ограничен, однако уровень современных методик дает возможность с успехом применять их в практической деятельности HR-специалистов, что выступает необходимым элементом грамотной кадровой политики в любой прогрессивной организации.

Зарубежный опыт применения морального стимулирования персонала.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом — из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент. В течение послевоенного периода доля дополнительных выплат и социальных услуг (benefits) в совокупном финансовом вознаграждении работников на Западе непрерывно росла, и сегодня достигает от 25 до 40% в зависимости от конкретной страны, отрасли или группы персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и превратились в один из наиболее важных факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако уже к середине 1960-х годов стали очевидны проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных выплат и социальных услуг, когда относящиеся к одному иерархическому уровню сотрудники имели право на одинаковые по стоимости и ассортименту наборы соответствующих выплат и услуг. Работодатели отмечали, что влияние данных пакетов на мотивацию и показатели работы сотрудников значительно ослабло, поскольку их отдельные элементы имели различную ценность для различных сотрудников, и что сами эти сотрудники в подавляющем большинстве не имели ясного представления о реальных затратах компании на компенсационные пакеты. В качестве одного из решений проблемы и возникла идея гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг [6, с. 38].

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение из собственного кармана (вообще долевое участие самого работника в финансировании соответствующих выплат и услуг всячески поощряется).

С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Первым примером гибких программ стали широко известные в настоящее время программы «кафетерий» (cafeteria plan), появившиеся в 1960-х годах. Их внедрение в жизнь, однако, выявило и главные для того времени проблемы: с одной стороны, в условиях отсутствия современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отмечали высокую сложность и дороговизну управления программами, а с другой — сами работники испытывали немалые трудности, делая свой выбор. К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе и потому, что большинство элементов таких пакетов не облагается налогами, и сам термин «гибкая система» имеет достаточно широкий диапазон значений. По мнению американских специалистов, например, можно говорить о следующих разновидностях гибких программ:

Основная программа «кафетерий» предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. Главное достоинство такой программы видится в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и — с другой стороны — возможности для работодателя защитить первого от «плохого» выбора [62, с. 125].

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объема других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т.д. Наиболее типичными элементами пакетов в США являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование от инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь в уходе за детьми и иждивенцами, оплата дополнительного отпуска и т.д.

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями и даже тысячами сотрудников).

В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма, также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и т.д. [55, с. 39].

Многочисленные обзоры показали, что и персонал, и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники — объясняя это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели — отмечая повышение мотивации персонала, усиление его лояльности к организации, более эффективный контроль над трудовыми издержками, а в ряде случаев — и их снижение. Но, как отмечают многие специалисты, «информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги», и в последние годы США, например, переживают настоящий бум в этой сфере. Так, проведенный недавно Aon Consulting Benefacts опрос американских работодателей показал, что почти 75% респондентов в настоящее время осуществляют индивидуальное информирование своих работников об их финансовом вознаграждении. Формы такого информирования самые различные: от неформальной беседы тет-а-тет до официального письма (employee earnings and benefits letter), подписанного менеджером по персоналу, или электронной почты, видеокассет, Интернета [6].

В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

В ходе сопоставления западных и отечественных подходов, было выявлено, что, несмотря на использование одинаковых теорий стимулирования труда, созданных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулировании труда в России и за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

Таким образом, изучив основные принципы морального стимулирования, теории отечественных и зарубежных авторов, констатируем, что суть морального стимулирования – передача в общество информации о заслугах человека. Для человека важно — что о нем говорит стимул, насколько широко распространяется эта информация и как долго она существует. От этих факторов зависит сила стимула.

2 Анализ хозяйственно-экономической деятельности ОАО «МАГНИТ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Магнит», Сеть магазинов ОАО «Магнит» — ведущая розничная сеть по торговле продуктами питания в России.

Розничная сеть ОАО «Магнит» работает для повышения благосостояния своих клиентов, предлагая им качественные товары повседневного спроса по доступным ценам. Компания ориентирована на покупателей с различным уровнем доходов и поэтому ведет свою деятельность в четырех форматах: магазин «у дома», гипермаркет, магазин «Магнит Семейный» и магазин косметики.

ОАО «Магнит» является лидером по количеству продовольственных магазинов и территории их размещения. На 30 ноября 2014 года сеть компании включала 9 020 магазинов, из них: 7 891 магазин в формате «магазин у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов «Магнит Семейный» и 886 магазинов «Магнит Косметик».

Магазины розничной сети «Магнит» расположены в 2 019 населенных пунктах Российской Федерации. Эффективный процесс доставки товаров в магазины возможен благодаря мощной логистической системе. Для более качественного хранения продуктов и оптимизации поставки их в магазины, в компании создана дистрибьюторская сеть, включающая 25 распределительных центров. Своевременную доставку продуктов во все магазины розничной сети позволяет осуществить собственный автопарк, который насчитывает 5 674 автомобиля.

Сеть ОАО «Магнит» является ведущей розничной компанией по объему продаж в России. Выручка компании за 2013 год составила 579 694,96 миллионов рублей.

Кроме того, розничная сеть ОАО «Магнит» является одним из крупнейших работодателей в России. На сегодняшний день общая численность сотрудников компании составляет около 230 000 человек. Компании неоднократно присуждалось звание «Привлекательный работодатель года».

Торговое предприятие магазин «Магнит» находится по адресу: город Кемерово, ул. Сарыгина дом 27 и является розничным торговым предприятием.

ОАО «Магнит» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Согласно ГОСТ Р 51773–2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий» по типу данный магазин относится к универсаму (супермаркету) – реализует продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса методом самообслуживания. По специализации данное предприятие является смешанным, т.е. реализует широкий ассортимент продовольственных товаров и универсальную группу непродовольственных товаров.

В магазине основный метод продажи – самообслуживание. При таком методе обслуживания уменьшаются затраты времени на покупку, покупатель имеет возможность самостоятельно выбрать товар, а также расплатиться в едином кассовом узле. Кроме того используется и индивидуальный метод обслуживания в деликатесном отделе, но оплата за эти товары производится в едином контрольно-кассовом узле.

В данном магазине оказывают основные и дополнительные услуги. Основная – реализация различных групп товаров в магазине. Дополнительные – информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях, консультации специалистов о товарах, проведение рекламных презентаций товаров); оказание помощи покупателю в совершении покупки (прием и исполнение заказов на товар, упаковка купленных в магазине товаров.); создание удобств покупателям (гарантированное хранение купленных товаров, прием и хранение вещей покупателей); несвязанные на прямую с совершаемыми ими покупками (телефонные услуги, прокат аудио- и видеокассет, проявление фотопленок и печать фотографий, продажа газет и журналов).

Месторасположение магазина удачное, т.к. находится вблизи остановки и нового жилого комплекса., Режим работы магазина: с 08:00 ч. до 21:30 ч. без перерыва на обед и выходных.

Предприятие является юридическим лицом. В соответствии с ГК РФ юридическим лицом признается организация, имеющая в собственности обособленное имущество и отвечающая им по своим обязательствам. Такая организация может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Форма собственности предприятия – открытое акционерное общество.

Отдельными видами деятельности (реализация товаров, оказание услуг, заключение договоров), перечень которых определен ФЗ от 08.08.2001 №3 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности», данная организация может заниматься только на основании специального разрешения – лицензии.

На магазине имеется большая красочная вывеска с наименованием предприятия. Вывеска, на которой указаны режим работы, организационно-правовая форма, юридический адрес, вывешена у входа в магазин. В торговом зале имеются вывески с наименованием отделов, при помощи которых покупатели легко ориентируются в магазине.

У входа располагается доска «Информация для потребителей», на ней указано:

• ФЗ «О защите прав потребителей»;

• Книга отзывов и предложений;

• выдержки из Постановления №55 «Правила продажи отдельных видов товаров»;

• Лицензия на право торговли.

При покупке товаров, покупатель имеет право потребовать:

• Сертификат соответствия;

• Декларацию о соответствии;

• копии, имеющие юридическую силу;

• товарно-сопроводительные документы.

На продаваемые товары в магазине оформлены ценники., В них указано:

• наименование товара;

• производитель товара;

• цена за единицу;

• печать организации;

• подпись администратора.

Документом, на основании которого осуществляется договор купли-продажи, между магазином и покупателем, является ценник, поэтому ценники в магазине оформляют четко и правильно. Каждый ценник находится возле указанного в нем товара.

Принцип работы магазина – обеспечить возможность для покупателя с наименьшими затратами времени приобрести широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. Для этого необходима грамотная и эффективная организация торговой деятельности предприятия.

Таким образом, магазин «Магнит» – современный супермаркет с большим разнообразием продовольственных товаров по доступным ценам, поэтому здесь всегда много покупателей.

Хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров понятие очень широкое, сюда входят экономические, административно-правовые, финансовые и другие отношения, складывающиеся между покупателями и поставщиками в процессе поставок товаров. Рациональные хозяйственные связи способствуют планомерному развитию экономики, сбалансированности спроса и предложения, своевременной поставки продукции.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

Магазины компании предлагают покупателям оптимальный ассортимент ходовых товаров повседневного спроса по сниженным розничным ценам. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 500 наименований.

Приоритеты в формировании базового ассортимента у компании различны. Скажем, ОАО «Магнит» делает ставку на быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брэндами, немного товаров с ограниченным сроком хранения и самую популярную бытовую химию.

Магазины ОАО «Магнит» на сегодняшний день предлагает более 3000 наименований продукции, причем в разных магазинах данный ассортимент может немного отличаться. Основу (80%) составляют продукты питания, остальное – сопутствующие товары.

Около 50% товара, представленного в сетях, приходит по дистрибутивным каналам и эксклюзивным договорам, что неудивительно, учитывая, что все сети выросли из оптовых фирм. Данная политика, безусловно, влияет на ассортимент магазинов, поскольку заключенные договора подразумевают выполнение дистрибуторских планов.

У магазина заключены договора с местными и иногородними поставщиками-изготовителями продукции., Для определения количества товаров используется программа «Автозаказ»:

Автозаказ – решение для торговых сетей, дистрибьюторов и производственных компаний. Система позволяет существенно снизить издержки компаний в процессах планирования и распределения товаров за счет идеального баланса между минимизацией среднедневных остатков и обеспечением постоянного присутствия товара на полках.

Программные средства на платформе Автозаказ позволяют целенаправленно решать следующие группы задач:

• качественное прогнозирование продаж;

• контроль доступности товаров и оперативное обнаружение пересортицы;

• прогноз поступления денежных средств;

• оценка и анализ эффективности промо-акций, распродаж и других воздействий на спрос.

Программные решения на платформе «Автозаказ» включают в себя следующие компоненты:

• планирование и оптимизация закупок;

• контроль доступности товаров на полках;

• оценка эффективности промо-акций и других воздействий на спрос;

• оптимизация объемов страховых запасов.

Решения на основе «Автозаказ» допускают широкий спектр вариантов внедрения, учитывающих специфику бизнес-процессов, особенности собираемых данных, типичные сценарии использования системы. Базовые варианты внедрения:

• установка модуля для расчета прогноза продаж;

• построение на основе «Автозаказ» системы для поддержки процессов планирования закупок;

• аутсорсинг функциональных возможностей «Автозаказ».

Использование решений, базирующихся на платформе «Автозаказ», обеспечивает:

• увеличение продаж за счет постоянного наличия на полках необходимых товаров;

• оптимальное использование склада, который не заполняется избыточным количеством низколиквидных товаров;

• увеличение оборачиваемости средств и сокращение издержек торговой сети;

• повышение лояльности покупателей благодаря наличию приоритетных товаров;

• минимизацию влияния человеческого фактора при прогнозировании;

• повышение достоверности данных складского учета.

Функциональные возможности

• ежедневное прогнозирование покупательского спроса для каждого вида товара;

• самостоятельное определение системой на основе собственных прогнозов оптимального количества товара, которое должно быть в магазине до следующей поставки;

• использование уникального алгоритма прогнозирования для каждой товарной позиции, который составляет прогноз с максимальной точностью;

• при прогнозировании учет дополнительных факторов: сезонности, календарей праздников, динамики цен, жизненного цикла товара и других;

• самостоятельный контроль качества прогнозов и самообучение системы;

• настройка системы в соответствии с закупочной политикой компании и составление прогнозов с ее учетом.

Таким образом, с использованием программы «Автозаказ» управление товарными запасами оптимизировано, оборачиваемость улучшается, а дефицит товаров сокращается.

Основной целью общества является извлечение прибыли, а так же обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1) сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;

2) оптовая торговля мясом, включая мясо птицы, мясными изделиями и консервами из мяса и мяса птицы;

3) оптовая торговля молочными продуктами;

4) оптовая торговля пищевыми маслами и жирами;

5) оптовая торговля безалкогольными напитками;

6) оптовая торговля алкогольными напитками, кроме пива;

7) оптовая торговля пивом;

8) оптовая торговля сахаром;

9) оптовая торговля сахаристыми кондитерскими изделиями, включая шоколад;

10) оптовая торговля кофе, чаем, какао и пряностями;

11) оптовая торговля рыбой, морепродуктами и рыбными консервами;

12) оптовая торговля готовыми пищевыми продуктами, включая торговлю детским и диетическим питанием и прочими гомогенизированными пищевыми продуктами;

13) оптовая торговля мучными кондитерскими изделиями;

14) оптовая торговля мукой и макаронными изделиями;

15) оптовая торговля крупами;

16) оптовая торговля солью;

17) оптовая торговля прочими пищевыми продуктами, не включенными в другие группировки;

18) оптовая торговля чистящими средствами;

19) оптовая торговля парфюмерными и косметическими товарами, кроме мыла;

20) оптовая торговля туалетным и хозяйственным мылом;

21) розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами,

включая напитки, и табачными изделиями;

22) прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

23) осуществление всех видов внешнеэкономической деятельности в порядке, установленном действующим законодательством;

24) осуществление координации деятельности дочерних обществ (в частности, привлечение финансовых ресурсов и предоставление денежных средств дочерним обществам);

25) иные виды деятельности, не противоречащие законодательству.

2.2 Краткий анализ экономической деятельности ОАО «Магнит»

Чтобы лучше представить картину о финансовом состоянии магазина «Магнит» необходимо произвести анализ финансово-хозяйственной деятельности за 3 года, с 2011 по 2013 год (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Анализ финансово хозяйственной деятельности ОАО «Магнит» за 2011-2013 гг.

Наименование показателя.

Год

2011

2012

2013

Чистая прибыль, тыс. руб.

1 561,45

1 812,9

2 201,045

Выручка, тыс.руб.

30 386,577

42 252,871

60 053, 658

Зная чистую прибыль и чистую выручку можно рассчитать рентабельность продаж за каждый год. Для этого применим формулу (1):

(1)

где Р- рентабельность;

ЧП — чистая прибыль;, В- выручка.

Подставив соответствующие значения из таблицы 2.1, получаем расчеты сведенные в таблице 2.2.

Из полученных расчетов можно сделать вывод: размеры продаж возросли практически в 2 раза, рентабельность снизилась с 5.14 до 3.67.

Таблица 2.2 – Рентабельность ОАО «Магнит» за 2011-2013 гг.

Год

Рентабельность

2011

5,14

2012

4,29

2013

3,67

Такой спад на фоне экономической стабильности может быть связан с причинами низких продаж: повышение цены на товар, низкой конкурентоспособности товара, низким уровнем мотивированности персонала, низким уровнем коммуникативных качеств персонала, недостаточно проявленными лидерскими качествами, частыми конфликтами в коллективе между сотрудниками.

Кадры — это главный ресурс организации. Каждый работник организации имеет определенное место в иерархии персонала, с определенными функциями, правами и обязанностями.

Далее рассмотрим линейную структуру ОАО «Магнит» (рисунок 1).

Для представленной организации характерна вертикаль: высший руководитель он же линейный руководитель (подразделения) и исполнители. В данной организации имеются только вертикальные связи. Исходя из теоретического анализа литературы [22, с.59; 23, с. 114] констатируем, представленная структура построена по принципу формирования линейных структурных подразделений, которые сгруппированы по функциям. В данном случае считается, линейная структура остается эффективной для организаций, в том числе ОАО «Магнит», которые работают в стабильной внешней среде. Кроме того, она эффективна тогда, когда в организациях решаются стандартные управленческие задачи.

Исходя из обозначенной структуры предприятия, управленческие функции персоналом выполняет руководитель совместно с отделом кадров.

Так основным структурным подразделением по управлению персоналом ОАО «Магнит» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий работы. Важнейшие из них: регулировка групповых личных взаимоотношений, отношений руководства; управление конфликтами и стрессами, информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Служба безопасности

Управляющий магазином

Отдел кадров

1 человек – начальник ОК

Бухгалтерия

Старший продавец

1 смена

Старший продавец

1 смена

Старший продавец

1 смена

Старший продавец

1 смена

Старший продавец

1 смена

Кладовщики

3 смены

Продавец — кассир

Продавец — кассир

Продавец — кассир

Продавец — кассир

Продавец — кассир

Приемосдатчики

3 смены

Прода вец-консультант

Продавец — консультант

Продавец — консультант

Продавец — консультант

Продавец -консультант

Рисунок 1 – Структура ОАО «Магнит»

В состав службы управления персоналом ОАО «Магнит» согласно штатному расписанию входит 1 человек — начальник отдела кадров.

Отдел кадров ОАО «Магнит» организует работу с персоналом в соответствии с общими целями и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования персонала магазинов. Обеспечивает укомплектование ОАО «Магнит» работниками необходимых профессий и специальностей (продавец, продавец-кассир, продавец-консультант и т.д.).

Осуществляет подбор кадров, проводит собеседование с кандидатами, организует обучение и координирует работу по повышению квалификации персонала. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Составляет, оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Начальник отдела кадров совместно с заведующим магазином участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по карьерной лестнице, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников. Организует конкурс на замещение вакантных должностей. Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста. Консультирует руководителей разных уровней по вопросам управления персоналом. Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов. Осуществляет руководство подчиненными сотрудниками.

Характеристика персонала сети магазинов ОАО «Магнит»

Списочная численность

В ОАО «Магнит» работают по ложностям:

Заведующий магазином – один человек

Продавец – кассир – пять человек, Старший продавец – пять человек, Продавец-консультант – пять человек

Отдел кадров – один человек

Бухгалтер – два человека, Экспедитора – три человека, Начальник слада – один человек, Кладовщик – три человека, Приемосдатчик – три человека

Специалист службы безопасности – пять человек

Всего 34 человека, из них 11 мужчин и 23 женщины (рисунок 2).

Как показано на рисунке 2, большую часть сотрудников составляют женщины.

Рисунок 2 — Соотношение мужчин и женщин в ОАО «Магнит», в чел.

Анализ возрастного состава персонала показал следующее соотношение возрастных групп (таблица 2.3):

Таблица 2.3 — Анализ возрастного состава персонала ОАО «Магнит»

п/п

Возраст, лет

Группа

Численность, чел.

% от числа работающих

1

до 30

«Обновление»

9

26,5%

2

30-50

«Зрелость»

24

70,5%

3

свыше 50

«Старение»

1

3%

На предприятии работают специалисты, средний возраст 33 года.

Группа «Зрелость» является преобладающей и свидетельствует о стабильности кадрового потенциала. Работники в возрасте от 30 до 50 лет имеют хорошую профессиональную подготовку, высокую работоспособность и профессиональную устойчивость.

Рисунок 3- Соотношение по стажу работы персонала в ОАО «Магнит»

Анализ продолжительности работы в организации показал: стаж работы менее года 8 человек, свыше 2-х лет 13 человек, свыше 5 лет 9 человек, свыше 10 лет 4 человека (таблица 4, рисунок 4).

Таблица 2.4 — Анализ продолжительности работы персонала ОАО «Магнит»

п/п

Стаж, лет

Численность, чел.

% от числа работающих

1

до 1

8

24 %

2

2-5

13

37 %

3

5-10

9

25 %

4

более 10

4

14 %

Рисунок 4- Соотношение по стажу работы персонала в ОАО «Магнит»

На рисунке 4 показано, что в основном 37 % персонала работают свыше 2-х лет, 25 % работают более 5 лет.

Такие показатели свидетельствуют об обновлении кадрового состава ОАО «Магнит».

Необходимо отметить, на данном предприятии работают специалисты с различным уровнем образования (таблица 2.5, рисунок 5): 6 — полное среднее; 8 – средне-специальное; 7 — неполное высшее; 13- высшее. Т.е. 62 % персонала не имеют высшего образования.

Таблица 2.5 — Таблица показателей уровня образования персонала ОАО «Магнит»

п/п

Образование

Численность, чел.

% от числа работающих

1

высшее

13

38%

2

неполное-высшее

7

20 %

3

средне-специальное

8

24 %

4

полное среднее

6

18 %

Рисунок 5 – Диаграмма показателей уровня образования сотрудников ОАО «Магнит»

Необходимо поддерживать стремление работников повышать образовательный уровень. В настоящее время в магазине обучается лишь 2 человека – они получают высшее образование.

Такие результаты могут говорить о том, что организация не заинтересована в высококвалифицированных кадрах, и проблеме высшего образования, повышения квалификации уделяется недостаточно внимания.

Главной проблемой ОАО «Магнит» из года в год остается проблема дефицита кадров, таблица 2.6.

Таблица 2.6 — Данные текучести кадров в 2011-2013 гг.

Должность

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Всего сотрудников, Количество уволенных, Текучесть кадров, Всего сотрудников, Количество уволенных, Текучесть кадров, Всего сотрудников, Количество уволенных, Текучесть кадров, Продавцы-кассиры

3

0

0

4

0

5

1

20%

Старший продавец

3

0

0

5

2

5

1

20%

Продавцы-консультанты

8

2

25 %

11

3

27 %

15

4

26 %

Примечание: формула текучести кадров

(Число увольнений за период) / (Средняя численность персонала за период) х 100%.

В период последних 3-х лет руководители проводили набор продавцов консультантов, в связи с расширением штатов сотрудников. Понятие «Текучесть рабочей силы» определяется согласно В.А. Дятлову, Е.Г. Непомнящей, В.В. Травина [49] как движение работников в/из штата компании.

Такая текучесть кадров, по мнению ряда специалистов, считается допустимой в сфере торговли, и не приемлемой для производственных предприятий. Однако руководство ОАО «Магнит» такое положение вещей не устраивает, т.к. приходится непрерывно обучать вновь принятый персонал (только за 4 месяца 2013 года 6 человек принято), а это сказывается в свою очередь на прибыли предприятия.

Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. Важно отметить, что основными структурными подразделениями являются: продавцы.

В ОАО

Проанализировав систему управления ОАО

а) Текучесть кадров. Текучесть кадров — важный показатель динамики работы и эффективности управления кадровыми ресурсами организации. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

За 2013 год коэффициент текучести кадров ОАО магазина

Высокая текучесть кадров — повод для руководителя задуматься. Это проблема — показатель целого ряда проблем, сложившихся в организации. Несмотря на важность проблемы текучести кадров, в администрации нет программы сохранения персонала.

Потери от текучести кадров в финансовом выражении очень высокие, но для руководителей, принимающих решения, эта проблема не всегда очевидна. Высокая текучесть кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае их увольнения эффект от обучения нулевой, если увольнение связано с переменой профессии.

б) Руководители ОАО

При такой системе, кадры работают по устаревшим методам управления, что влечет за собой авторитарный стиль управления, который использовался в Советское время. А также возникают сложности в работе между зрелыми и молодыми специалистами, хотя значительная их часть освоила новые функции и успешно работает в условиях демократических преобразований, однако, сегодня нужны руководители совершенно иного профиля. К ним относятся: юристы, экономисты, менеджеры, работники кадровых служб и пр. Поэтому в действиях руководителей по вине отдельной части управленческих кадров имеет место нарушение законов и других нормативно-правовых актов, проявляется неумение профессионально анализировать состояние дел и принимать своевременные решения, контролировать и обеспечивать реализацию намеченных целей.

в) Мало внимания уделяется социально-психологическим методам управления.

Данные методы управления, играют важную роль при работе с персоналом и направлены на конкретную личность рабочего и служащего, индивидуальны.

К сожалению, психологические методы, призванные обращаться к внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению, не достаточно развиты и применяемы в ОАО магазин «Магнит» .

Организационно-распорядительные методы управления занимают особое место в системе методов управления. Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект на основе силы и авторитета власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, инструкций. Эти методы устанавливают обязанности, права, ответственность каждого руководителя и исполнителя, а также каждого звена и уровня управления. Они обеспечивают в ОАО магазин «Магнит» персональную ответственность работников аппарата управления за исполнение воли вышестоящих органов.

В целях качественного исследования морального

1) На основании изученной литературы [30, 36, 45], теоретических предпосылок стимулирования персонала, была разработана Анкета «Стимулирование труда» (Приложение А).

2) Использование типологической модели В.И. Герчикова. Тест «Мотивационный тип» (Приложение Б)

Предлагаемый инструментарий позволяет выявлять мотивационный тип сотрудника и выбирать наиболее подходящие для него стимулы и методы развития. В качестве модели была выбрана модель «Мотивация — стимул», предложенная В.И. Герчиковым. Согласно данной модели, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип.

3) Проведение выборочных бесед.

2.3 Анализ результатов исследования

По результатам проведенного анкетирования (Приложение А) была произведена оценка удовлетворенности сотрудников существующей системой стимулирования.

Описание выборки: в исследование приняли участие 34 человека: из них 11 мужчин и 23 женщины, средний возраст 33 года.

По пятибалльной шкале были оценены 9 ключевых параметров, указывающих на уровень удовлетворенности. Оценки были дифференцированы по группам: «руководители», «специалисты» и «продавцы». Итоговые результаты опроса представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7- Оценка элементов стимулирования труда в ОАО «Магнит»

Элемент стимулирования

Среднее значение оценки

по пятибалльной шкале

Руководители

Специалисты

Продавцы

1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т.п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.

4,44

4,44

4,36

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

4,56

4,19

3,52

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним

4,1

4

3,84

4. Заработная плата, материальные поощрения

3,8

2,7

2,5

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

3,4

2,4

2,5

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

4,56

4,5

4,52

7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

4,7

3,9

4,12

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

4,56

3,69

3,52

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

4,66

3

2,8

Согласно полученным данным большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

• перспективы роста низко оценены как специалистами, так и продавцами;

• оценка содержания труда продавцами низкая;

• оценка уровня заработной платы специалистами и продавцами низкая;

• информированность работников была оценена продавцами как низкая;

• оценка стиля и методов работы руководства специалистами и продавцами снижена.

Это указывает на наличие резервов повышения стимулирования персонала в ОАО «Магнит».

На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим в среде сотрудников были проведены беседы (опрос) и получены следующие результаты, представленные на рисунке 7.

Рисунок 7 — Результаты ответов персонала ОАО «Магнит»: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», %

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 21% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 26% сотрудников считают их безрезультатными. И только 32% опрошенных считают, действия со стороны руководства успешными.

Следующим элементом проведенного в

Рисунок 8 — Результаты опроса сотрудников ОАО «Магнит» на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к. сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (80% сотрудников).

На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в

Таким образом, констатируем, что на предприятии сложилась система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Под стабильностью понимается непрерывность, устойчивость, постоянство процесса стимулирования персонала [30, с.96]. Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива, где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для стимулирования к эффективному труду. Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий. В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления повышения мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью.

В этих целях было проведено следующее исследование (рисунок 9).

Рисунок 9 – Общие результаты теста «Мотивационный тип»(1 инструментал (32%);2-профессионал (18%); 3-патриот(20%); 4-хозяин(24%); 5-люмпен(6%))

Определение типологических моделей по Герчикову (Приложение Б) с анализом полученных результатов. Поэтому первая задача – выявить, к каким типам относятся сотрудники. А затем, исходя из этого, подсказать руководителю подразделения, как вести себя с тем или иным сотрудником, какие методы стимулирования применять.

В таблице 2.8 представлены формы стимулирования, которые, при правильном использовании, могут оказать существенную помощь руководителю в процессе достижения целей организации.

Таблица 2.8 – Формы стимулирования мотивационных типов.

Формы стимулирования

Мотивационный тип, Инструментал, Профессионал

Патриот

Хозяин

Люмпен

Негативные, Нейтральна, Запрещена, Применима, Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима, Нейтральна, Применима, Нейтральна, Натуральные, Применима, Нейтральна, Применима, Нейтральна

Базовая

Моральные, Запрещена, Применима

Базовая

Нейтральна, Нейтральна, Патернализм, Запрещена, Запрещена, Применима, Запрещена

Базовая

Организационные, Нейтральна

Базовая

Нейтральна, Применима, Запрещена, Участие в управлении, Нейтральна, Применима, Применима

Базовая

Запрещена

По результатам изучения документов организации, беседы с сотрудниками выяснилось, что система морального стимулирования включает: объявление благодарности, награждение ценным подарком. Это свидетельствует о том, что моральному стимулированию уделяется не достаточно внимания. Хотя, для 20 % персонала моральная форма стимулирования может служить базовой, а еще для 18% — применимой.

Итак, в системе морального стимулирования персонала ОАО «Магнит» выявлен ряд недостатков, в соответствии с которыми, предстоит сформулировать проблемы, причины и предложить рекомендации по решению выявленных проблем.

3 разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию системы морального стимулирования оАо «МАГНИт»

3.1 Проблемы исследования системы морального стимулирования персонала

Выявленные недостатки системы морального стимулирования персонала ОАО «Магнит» позволяют сформулировать следующие проблемы:

1) Отсутствие системного подхода к процессу применения морального стимулирования.

Отсутствует информирование в системе морального стимулирования персонала, которое должно заключаться в правильно подобранной правдивой информации, базирующейся на осуществлении подбора, обобщения, оформления и распространения визуальными и вербальными средствами разнообразных сведений, преимущественно позитивного содержания (например, о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях работы коллектива, о благотворительных проектах и результатах спонсорской деятельности организации).

Причиной такой проблемы является

В целях повышения заинтересованности сотрудников и большей отдачи, руководству предложено оформить стенд, который бы отражал лучших продавцов по итогам месяца, тем самым подчеркивая признательность конкретным сотрудникам. А в целях коллективной заинтересованности персонала, обозначать на стенде распределение мест между магазинами. Основным критерием выбора лучших будет считаться полученная прибыль, поэтому такая соревновательная форма стимулирования окажется выгодной для руководства ОАО «Магнит».

2) Нарушение контроля и оценки в управлении стимулированием сотрудников.

Причиной такой проблемы является отсутствие учета поощрений в

В целях повышения заинтересованности сотрудников и большей отдачи, руководству рекомендовано наладить совместную работу с отделом кадров.

3) Слабая организационная культура.

Корпоративных мероприятий в компании не проводится.

А ведь неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия — праздники, тренинги, тимбилдинг. И это не столько способ «развлечь» сотрудников, сколько инструменты морального стимулирования персонала, элементы формирования внутреннего имиджа компании. Специалисты называют корпоративные праздники одним из самых эффективных способов передачи корпоративных ценностей.

Причина отсутствия данного элемента системы морального стимулирования, проста. Этим ни кто не занимается.

Методом простого опроса удалось выяснить, что три года назад на должности кустового управляющего находилась Елена Борисовна, этот руководитель уделял большое внимание организации корпоративных праздников. После ее ухода, должность некоторое время была вакантна, а пришедший на это место Роман Евгеньевич стал заниматься исключительно должностными обязанностями, так как в компании до этого не работал. Этот факт наверняка отразился и на чистой прибыли предприятия ОАО «Магнит».

Для повышения эффективности работы продавцов от которых напрямую зависит повышение благосостояния компании ОАО «Магнит», с учетом результатов проведенного тестирования (Приложение Б), вынесены следующие рекомендации. Направить на тренинг «Эффективные коммуникации» управляющего магазином, Романа Евгеньевича. Сочетающего в себе черты «патриота» и «профессионала», то есть человека, придающего большое значение работе с людьми: любит общаться, убеждать, дискутировать, принимать совместные решения. Обладатель таких качеств становится также замечательным тренером и HR-менеджером. А если к этим чертам характера добавляется еще и профессионализм и желание развиваться, то человек становится грамотным специалистом, умеющим управлять людьми, заслужить их авторитет. Именно такой специалист будет способен обучиться сам и, самое важное, передать полученный опыт управляющим магазинами.

Высокий уровень недовольства действиями руководства.

Существует мнение: «Недовольный сотрудник становится самым преданным, если его недовольство удовлетворить. Не следует ли из этого, что компаниям стоит специально создавать недовольных, чтобы удовлетворять их недовольство и тем самым получать положительный маркетинг?» [52].

Причины недовольства сотрудников действиями руководства так же вытекают из не совершенства системы морального стимулирования персонала ОАО «Магнит», которое подошло бы для 38 % работников.

Регулирование взаимоотношений будет способствовать установлению позитивного характера межличностных и межгрупповых взаимоотношений в коллективе. Характер этих отношений опосредован содержанием, целями, ценностями и организацией совместной трудовой деятельности и служит основой для формирования социально-психологического климата в рабочем коллективе. Он проявляется в специфике взаимоотношений, складывающихся между руководителем и подчиненными (вертикальный климат), а также между самими подчиненными (горизонтальный климат).

Состояние социально-психологического климата в коллективе характеризуется эффективностью профессиональной деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения персонала.

Во избежание затрат на найм и увольнение работников, повышение эффективности профессиональной деятельности, смягчение недовольства действиями руководства предлагается расширять возможности карьерного роста, широко использовать типологическую концепцию В.И. Герчикова Приложение Г.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в признании:

• публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу;

• устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение;

• разработать и внедрить Доску почета с информацией и фотографиями успешных сотрудников.

Сотрудники такого типа делают карьеру в форме постановки и достижения целей, которые на данный момент слишком высоки и малодоступны. Их карьера – восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и значительное, стать сильным, образованным, успешным, богатым и влиятельным – вот цели которые ставят перед собой такие сотрудники.

Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в самосовершенствовании:

• при приеме нового сотрудника обратить внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализовываться как специалист;

• обратить внимание, если сотрудник говорит, что главное для него – интересная работа, создающая условия для самосовершенствования;

• создать условия для творческой, содержательной работы такого сотрудника;

• создайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте перед ним задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

Для наглядности, проблемы морального стимулирования персонала ОАО «Магнит», их причины и возможные пути решения сведем в таблицу 3.1.

Без надёжного фундамента, нормативной базы, кадровой службы, которая включает в себя квалифицированный персонал, невозможно эффективно использовать моральное стимулирование на предприятии.

Таблица 3.1 – Проблемы морального стимулирования персонала ОАО «Магнит»

Проблема

Причины возникновения проблемы, Пути решения

1

Несоответствие методов и форм стимулирования мотивационному профилю, Несоблюдение основных принципов (правил) морального стимулирования, Придавать общественной огласке достижения каждого работника, оформить стенд, отражающий «лучших»,

обучение начальника отдела кадров

2

Нарушение контроля и оценки в управлении стимулированием сотрудников, Не ведется учет поощрений сотрудников, нет обратной связи в управлении

3

Слабая организационная культура

Корпоративные мероприятия не проводятся, морально-психологический климат не располагает к высокой результативности, недовольство работой руководства

Раскрытие потенциала работающего персонала, привлечение сотрудников «со стороны» для проведения тренингов

3.2 Расчет экономической эффективности предложений по совершенствованию морального стимулирования

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием морального стимулирования труда персонала позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и тем самым повысить прибыльность компании.

Рассчитаем затраты на предложенные мероприятия.

1) Оформление стенда с учетом фотографий сотрудников — 5 000 руб.

2) Обучение начальника отдела кадров. Время обучения пять рабочих дней, стоимость обучения одного человека 15 000 руб. Командировочные расходы в сутки 1500 руб. Общие затраты составят 22 500 руб.

3) Стоимость услуг по проведению тренингов – 3 000 руб.\ занятие, ежеквартальное проведение будет стоить 12 000 руб.

Общие затраты составят 39 500 руб.

По оценкам специалистов прибыль от внедрения предлагаемых мероприятий может составить 0,5 %, в денежном эквиваленте это составит 300 000 руб.

Определим общий экономический эффект от внедрения предложений по совершенствованию морального стимулирования сотрудников ОАО «Магнит».

Экономический эффект — разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

Таким образом, экономический эффект от внедрения рекомендаций по совершенствованию системы морального стимулирования труда сотрудников ОАО «Магнит» составит 300 000 — 39 500 = 260 500 руб.

Для наглядности, возможные формы проявления эффектов от внедрения предлагаемых мероприятий, по совершенствованию морального стимулирования персонала сведем в таблицу 3.2.

Таблица 3.2 – Формы проявления эффекта от предлагаемых мероприятий, Предлагаемое мероприятие, Форма проявления эффекта

1

Придавать общественной огласке достижения каждого работника, оформить стенд, отражающий «лучших», Экономический — прирост прибыли, Социальный – повышение уровня трудовой дисциплины

2

Совместная работа управляющего с начальником отдела кадров, Экономический — прирост прибыли, Социальный – снижение коэффициента текучести персонала

3

Раскрытие потенциала работающего персонала, работа с неформальным лидером, направление на тренинг управляющего

Экономический – экономия затрат на содержание (обучение) персонала, Социальный – возможность карьерного роста

Таким образом мы видим, что экономический и социальный эффект от внедрения полученных мероприятий во много раз больше, чем затраты на их внедрение. Положительный экономический эффект свидетельствует о правильности принятых мер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического анализа литературы по проблеме морального стимулирования персонала сделали вывод о том, что сутью стимулирования труда персонала является влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия. С точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. В связи с тем, что мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием.

Результаты исследования показали, что в ОАО «Магнит» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для ОАО «Магнит» определена необходимость совершенствования моральных составляющих системы стимулирования таких как, повышение информированности персонала о делах предприятия, формирование психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала ОАО «Магнит»:

• придавать общественной огласке достижения каждого работника, оформить стенд, отражающий «лучших»;

• обучение начальника отдела кадров;

• раскрытие потенциала работающего персонала, проведение коллективных тренингов.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные с помощью теста «Мотивационный тип» мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и повышение прибыльности компании.

Система стимулирования и возможность карьерного роста должны быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника и выявление лучших.

Разработанные в работе решения по совершенствованию системы морального стимулирования труда в ОАО «Магнит» обоснованы юридически, технически, экономически и организационно.

Таким образом, поставленная цель достигнута, задачи выполнены., Список использованной литературы

1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. М. 2010. — 385 с.

2. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2010.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие / Л.Л. Ермолович. — Минск: Соврем. шк., 2012. — 736 с.

4. Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. – К., 2012.

5. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. – К., 2012.

6. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010. № 1.

7. Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент. — СПб.: СПбГИЕУ, 2010

8. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. – СПб., 2011.

9. Брылевич А. Внутренняя мотивация: где взять драйв? /А. Брылевич/ Кадровик. Управление персоналом. – 2010. №07. с.15

10. Бука Л.Ф., Зайцева О.П, Финансовый анализ в потребительской кооперации. Новосибирск: СибУПК, 2011.

11. Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. – Москва, 2012.

12. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник. М.: Проспект, 2011. – 616с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2010.

14. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент»: учебник для ВУЗов  Москва, Издательство «Градарики », 2010. — 528 с.

15. Волковицкая Г.А. Управление качеством стимулирования персонала в организациях : диссертация … кандидата социол. наук. – СПб., 2014. — 228 с. .

16. Галкина Т.П. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2011.

17. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации // Мотивация и оплата труда. 2012. № 1-3.

18. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб пособие. –Мн.: Мисанта, 2013. – 624с.

19. Дмитриев В. Мотивация работников: типичные ошибки и их последствия / В. Дмитриев / Кадровик. Управление персоналом. – 2010. №15. с.17

20. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.— Новосибирск: СибАГС, 2011.

21. Дряхлов Николай, Куприянов Евгений. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США.—ITEM — технологии корпоративного управления. М.: 2011.

22. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: 2010.

23. Журавлев П. В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Экзамен, 20.

24. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2011.

25. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

26. Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. — СПб.: СПбГИЭУ, 2012.

27. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010.

28. Кибанов А.Я. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, № 12. – 2010.

29. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2012.

30. Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. — 2012.

31. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. – СПб., 2011.

32. Козаченко А. В. Зарубежный опыт мотивации труда // Кадровик. Управление персоналом. 2010. №12. – с. 6-9

33. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации. М., 2010.

34. Кондратьева Н. Нематериальная мотивация /Н. Кондратьева / Директор магазина. – 2011. №01. с.11.

35. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для ВУЗов.- 4-е изд. – М.: Академический проект: Трикста, 2010.

36. Куприянов Е. А. Взаимозависимость личностных конструктов и профессиональной мотивации у специалистов в области информационных технологий: Дисс. … канд. психол. наук. М., 2012

37. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: русская Деловая Литература, 2010.

38. Лук А.Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. – М., 2011.

39. Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании// Управление персоналом, . № 5. – 2010

40. Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов  Москва, Издательство «Инфра-М», 2011. — 343 с.

41. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2011. — 351 с.

42. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского  Москва, Издательство «Юнити», 2011.  220 с.

43. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: Дело, 2011. – 704 с.

44. Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. – СПБ.: ИЧП АКТВ, 2011.

45. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций [ электронный доступ] – http://www.aup.ru/books/m83/

46. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности.— М.: Издательство Экзамен, 2010.

47. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка. 100 000 слов, терминов и выражений. М.: Оникс, 2012

48. Островская Т. Мотивация персонала как залог успешности бизнеса / Т. Островская / Финансовый директор. – 2010. №07. с. 12

49. Папкин А. И. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

50. Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. – М.: УРСС, 2010.

51. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. М., 2011. 399 с.

52. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2010. — №6.

53. Семенов, А. К. Основы менеджмента : учебник / А. К. Семёнов, В. И. Набоков В. И. — 5-е изд. , перераб. и доп. – М : Дашков и К°, 2011.

54. Скуратович Д. Мотивация персонала: как стимулировать специалиста по продажам? / Д. Скуратович / Кадровик. Управление персоналом. – 2010. №11. с.15

55. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

56. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. – М., 2012.

57. Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.

58. Тихонравов Ю.В. Теория Управления. – М.: Вестник, 2011.

59. Трудовой кодекс Российской Федерации. – М.: Ветрастар, 2012.

60. Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2011.

61. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2010.

62. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2011. — 224 с.

63. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации. – М.: КноРус, 2012.

64. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2010.

ПРИЛОЖЕНИЯ, Приложение А, Анкета «Стимулирование труда», Должность______________________________, Образование____________________________, Пожалуйста: оцените по 5-бальной шкале параметр стимулирования труда в вашей организации., Элемент стимулирования

5 – максимально проявлено

1 – практически отсутствует

1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия) независимо от должности;

• обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т.п.

1 2 3 4 5

2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение)

1 2 3 4 5

3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним

1 2 3 4 5

4. Заработная плата, материальные поощрения

1 2 3 4 5

5. Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение)

1 2 3 4 5

6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом)

1 2 3 4 5

7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места)

1 2 3 4 5

8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом)

1 2 3 4 5

9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах)

1 2 3 4 5

Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников»:

1) действия руководства понижают эффективность мотивации;

2) действия со стороны руководства являются успешными;

3) действия со стороны руководства без эффекта;

4) меры по повышению мотивированности не предпринимаются.

Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенные? Выберите несколько вариантов.

1) повышение величины заработной платы;

2) создание возможности карьерного и профессионального роста;

3) улучшение условий труда;

4) мероприятия по сплочению коллектива;

5) предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам;

6) вручение грамот и устные похвалы;

7) свой вариант__________________

Спасибо!

Приложение Б, Тест «Мотивационный тип»

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе, Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3. Что я чувствую себя полезным и нужным.

4. Что мне за это относительно неплохо платят.

5. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1. «Я смогу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход».

2. «В своей работе я полный хозяин».

3. «У меня достаточно знаний, опыта и навыков, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе».

4. «Я ценный сотрудник для организации».

5. «Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

3. Как Вы предпочитаете работать?

1. Предпочитаю делать то, что знакомо и привычно.

2. Нужно чтобы в работе появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3. Чтобы было точно известно, что нужно делать и что я за это получу.

4. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы дали согласие? Можете дать один или два варианта ответа:

1. Если предложат намного более высокую зарплату.

2. Если другая работа будет более творческой, интересной, чем нынешняя.

3. Если новая работа даст больше самостоятельности.

4. Если это очень нужно для организации.

5. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы был.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

5. Попробуйте определить, что для Вас означает заработок? Можете дать один или два ответа:

1. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2. Это, прежде всего плата за мои знания и квалификацию.

3. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4. Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был

5. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а)

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

6. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке.

   Вопрос

   1. Очень важно

   2. Не очень важно

   3. Совсем не важно

   1. Заработная плата и премии; пенсии; стипендии

   2. Доплата за квалификацию

   3. Доплата за тяжелые и вредные условия работы

   4. Социальные выплаты и льготы, пособия

   5. Доходы от капитала, акций

   6. Любые дополнительный приработки

   7. Приработки но не любые, а только по своей специальности

   8. Доходы от личного хозяйства, дачного участка

   9. Выигрыш в лотерею, казино

7. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один правильный ответ:

1. Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2. Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3. Работник приходит в организацию для самореализации и относиться к ней, как к месту реализации своих способностей.

4. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5. Другое (что именно?)_____________________________________________

8. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два ответа:

1. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работы рамки.

3. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальника.

5. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

9. Какое суждение о коллективной работе вам ближе? Можете дать один или два ответа:

1. «Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться».

2. «Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми».

3. «Мне нужна свобода действий, а коллектив эту свободу ограничивает».

4. «Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам».

5. «Мне нравиться работать в коллективе, так как там я среди своих».

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

10. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать совладельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два ответа:

1. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

2. Да, потому что это может увеличить мой доход.

3. Да, так как настоящий работник должен стать совладельцем.

4. Вряд ли – на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5. Нет, не нужны мне лишние заботы.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

11. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищите работу. Вам предлагают несколько работ. Какую Вы из них выберете? Можете дать один или два ответа:

1. Наиболее интересную, творческую.

2. Наиболее самостоятельную, независимую.

3. За которую больше платят.

4. Чтобы за небольшие деньги не требовалось особенно надрываться.

5. Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

12. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Можете дать один или два ответа:

1. Его зарплату, доходы, материальное положение.

2. Уровень его профессионализма, квалификации.

3. Насколько хорошо он «устроился».

4. Насколько его уважают в организации.

5. Насколько он самостоятелен, независим.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

13. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того чтобы, остаться на работе? Можете дать один или два ответа:

1. Освоить новую профессию.

2. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3. Перейти на менее удобный режим работы.

4. Работать более интенсивно.

5. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться не куда.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

7. Скорее всего, я просто уйду из этой организации.

14. Если ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает, прежде всего, в том положении? Можете дать один или два ответа:

1. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Возможность принести наибольшую пользу организации.

3. Высокий уровень оплаты.

4. Возможность организовывать работу других.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Другое (что именно?)_____________________________________________

7. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

15. Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два ответа:

1. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2. Не против, если это, нужно для пользы дела.

3. Да, так как при этом Я смогу лучше применить свои знания и умения.

4. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6. Нет руководство меня не привлекает, а хорошо заработать Я могу и на своем месте.

7. Да, чем Я хуже других?

8. Нет это слишком большая нагрузка для меня

9. Другое (что именно?)_____________________________________________

Приложение В

ОАО «Магнит»

УТВЕРЖДЕНО

наименование организации

ПОЛОЖЕНИЕ

№

приказом от

наименование документа, его дата и номер

место составления

Об оплате труда

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и предусматривает порядок и условия оплаты труда, материального стимулирования и поощрения работников ОАО «Магнит» именуемого далее по тексту «Работодатель».

1.2. Положение распространяется на лиц, осуществляющих у Работодателя трудовую деятельность на основании заключенных трудовых договоров (далее по тексту – «Работники»).

1.3. Положение распространяется на Работников, осуществляющих трудовую деятельность у Работодателя, как на основном месте работы, а также работающих по совместительству (внешнему или внутреннему).

1.4. В Положении под оплатой труда понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе компенсационные, стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые Работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Работодателя.

1.5. Оплата труда работников включает в себя:

1.5.1. Ежемесячный оклад по должности или профессии;

1.5.2. Доплаты к окладу в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и настоящим Положением;

1.5.3. Премии в качестве стимулирующих и поощрительных выплат за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы в соответствии с Положением о премировании и материальном стимулировании работников.

1.6. Оклад, надбавки и доплаты работникам устанавливаются на основании штатного расписания, а при отсутствии в штатном расписании соответствующей позиции – на основании трудового договора с работником.

2. Система оплаты труда работников

2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и\или результатами труда.

2.2. У Работодателя устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено иное.

2.2.1. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями).

Для отдельных работников Правилами внутреннего трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика с суммированным учетом рабочего времени.

2.2.2. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате (оклад) материального поощрения за выполнение трудовых функций при соблюдении работниками установленных показателей и условий премирования в виде ежемесячных (текущих) и\или единовременных (разовых) премий.

3. Заработная плата работников и порядок ее исчисления

3.1. Заработная плата работников включает в себя следующие виды выплат:

3.1.1. ежемесячный оклад;

3.1.2. ежемесячная доплата к окладу.

3.2. Оклад – фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за месяц.

3.2.1. Оклады работникам устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым Работодателем.

3.2.2. Размер оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

3.3. Доплата к должностному окладу — выплата стимулирующего характера, установленная работнику за выполнение им с его согласия работы, не предусмотренной трудовым договором по замещаемой им основной должности и\или должностной инструкцией работника, либо в случае выполнения им работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, а также в иных случаях, предусмотренных настоящим положением или законодательством РФ.

3.3.1. Доплаты к должностному окладу устанавливаются работникам приказом (распоряжением) Работодателя на основании дополнительного соглашения к трудовому договору с работником.

3.3.2. Доплаты к должностному окладу могут устанавливаться работникам бессрочно, на определенный срок либо на период времени выполнения дополнительной работы или выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных, пропорционально времени выполнения таких работ.

3.3.3. Доплата за совмещение профессий (должностей) устанавливается работникам в случае, когда наименование совмещаемой и основной профессии (должности) отличаются друг от друга. Доплата за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемой работы) оформляется в случае, когда наименование основной и дополнительной профессии (должности) совпадают.

3.3.4. Работникам, проработавшим неполный месяц, доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение зон обслуживания, объемов работ начисляется в размере, установленном настоящим Положением, пропорционально фактически отработанному времени.

3.4.Заработная плата работников предельными размерами не ограничивается.

3.5. Оплата труда работников по основной работе в соответствии со штатным расписанием, в том числе на условиях неполного рабочего дня, или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени либо объему выполненных работ, исходя из оклада, доплат, надбавок, а также стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников, если иное не предусмотрено трудовым договором с работником.

3.6. Оплата труда работников-совместителей производится пропорционально объему выполненных работ за отчетный период исходя из оклада по занимаемой должности, а так же надбавок и доплат к нему, если иное не предусмотрено трудовым договором.

3.7. При определении рабочего времени, подлежащего оплате в соответствии с настоящим Положением, не учитываются следующие периоды:

3.7.1. время нахождения работника в ежегодном очередном и дополнительном оплачиваемом отпусках;

3.7.2. время нахождения работника в отпуске без сохранения заработной платы;

3.7.3. время нахождения работника в отпуске по беременности и родам, по уходу за ребенком до достижения им 3-х летнего возраста;

3.7.4. период временной нетрудоспособности;

3.7.5. период, в течение которого работник был отстранен от работы в порядке, предусмотренном законодательством РФ;

3.7.6. период, в течение которого работник отсутствовал на работе без уважительных причин, а также период простоя по вине работника.

3.10. Определение размеров заработной платы по основной и совмещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей (виду работ).

4. Виды и размер доплат к должностному окладу

Доплаты к окладу работникам устанавливаются за работу в условиях, отличающихся от нормальных, и за работу, выполняемую работниками сверх работы, предусмотренной нормами обслуживания, трудовым договором и\или функциональными обязанностями. Доплаты устанавливаются приказом Генерального директора.

5. Материальное поощрение работников

5.1. В соответствии с Положением о премировании работников и трудовыми договорами, штатным работникам устанавливаются текущие и единовременные (разовые) премии.

5.2. Текущие премии выплачиваются по результатам работы за месяц, иной отчетный период.

5.3. Текущие премии устанавливаются приказом Работодателя.

5.4. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

5.5. В случае нарушения трудовой дисциплины, неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей премия работнику может быть выплачена частично либо не выплачена полностью. Невыплата премии не является дисциплинарным взысканием и рассматривается как отсутствие материального поощрения работнику, который недобросовестно относится к своим трудовым обязанностям.

5.6. Единовременные (разовые) премии выплачиваются:

5.6.1. по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы – за счет прибыли Работодателя;

5.6.2. за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач Работодателя, в случаях и в порядке, установленном Положением о премировании и материальном стимулировании работников – из фонда оплаты труда.

5.7. Размер единовременных (разовых) премий устанавливается приказом Работодателя в зависимости от результатов работы каждого работника и максимальным размером не ограничивается.

5.8. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничиваются.

5.9. В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств работникам может быть выплачена материальная помощь.

5.10.Материальная помощь выплачивается за счет прибыли Работодателя на основании приказа по личному заявлению работника.

5.11. Материальная помощь может выплачиваться в следующих в случаях:

5.11.1. смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры;

5.11.2. значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций;

5.11.3. хищения у работника заработной платы;

5.11.4. длительной болезни работника, или членов его семьи, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств или оплаты дорогостоящего лечения;

5.11.5. получения увечья или иного причинения вреда здоровью;

5.11.6. тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.

5.12. Выплата материальной помощи производится при представлении работником документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.

6. Выплата заработной платы, иных платежей

6.1. Заработная плата начисляется работникам в размере и порядке, предусмотренном настоящим положением.

6.2. Заработная плата выплачивается работникам в кассе Работодателя либо перечисляется на указанный работником счет в банке, на условиях, определенных трудовым договором.

6.3. Заработная плата выплачивается не реже, чем каждые полмесяца в день, 1 и 15 числа каждого месяца.

6.4. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

6.5. При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении работника.

6.6. Оплата отпуска работникам производится не позднее, чем за три дня до его начала.

6.7. Выплата пособия по временной нетрудоспособности производится в ближайший день выдачи заработной платы, следующий за датой представления надлежаще оформленного листка временной нетрудоспособности в отдел кадров Общества.

7. Заключительные положения

7.1 Настоящее положение вступает в действие с момента его утверждения и действует бессрочно, до замены его новым положением.

7.2. Настоящее положение применяется к трудовым отношениям, возникшим до вступления его в действие, только в части улучшения положения работников.

7.3. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников., Приложение Г, Использование типологической концепции В.И. Герчикова

Тип трудовой мотивации и его особенности

Как поощрить, Как наказать, Инструментальный тип — интересует возможность зарабатывать как можно больше, нацелен на результат.

Увеличивайте заработок: если рядовой сотрудник, то повышайте зарплату, начисляйте премии за хорошие результаты. Руководителю выплачивайте внушительные проценты, бонусы и все время подчеркивайте связь между ним и вознаграждением.

В первую очередь лишите материальных поощрений – оштрафуйте, уменьшите бонус, упраздните путевки в дом отдыха, откажите в покупке/аренде квартиры на льготных условиях. У руководителя отнимите автомобиль с водителем.

Профессиональный тип сотрудник стремится развиваться, ему важно идти вверх по карьерной лестнице. Поэтому он всегда инициативен и хочет расширить свои функциональные обязанности.

Предоставьте обучение за счет компании, повышайте в должности, признайте достижения, не контролируйте каждый шаг.

Игнорируйте личные достижения самого сотрудника и его подчиненных, ухудшите условия труда и лишите возможности учиться и развиваться, завалите рутинной работой.

Патриотический тип – стремится к тому чтобы его ценили, чтили и уважали в компании. При этом и сами «патриоты» хотят заботиться о сотрудниках.

Поблагодарите сотрудник на глазах всего коллектива, отмечайте его заслуги визуально (доска Почета, звание «лучший сотрудник»).

Линейному руководителю предложите войти в состав совета директоров или посещать стратегические совещания. Если в компании «патриотов» много, разработайте Положение о социальной защите работников.

Благодарите других сотрудников компании, так чтобы «патриот» это видел. При этом его не поощряйте. Можно пригрозить увольнение, лишить возможности «опекать» других сотрудников (перевести в другой отдел/филиал).

Хозяйский тип – ответственно выполняет свою работу, просчитывая все до мелочей.

Рядовому сотруднику дайте возможность брать на себя полную ответственность за выполнение своей работы, делегируйте полномочия. Руководителю предложите курировать стратегические проекты компании, владеть акциями.

Такие сотрудники не терпят когда их контролируют, указывают, что именно и как нужно делать

Люмпенизированный (избегательный) тип – эта категория не хочет работать в принципе, делает лишь то, за что его не накажет начальник.

Четко формулируйте задания и требования, причем они должны быть простейшими, например работа на конвейере. Заботьтесь о сотруднике. как родная мать, — используйте методы кнута и пряника

Пригрозите, что лишите его возможности получать единственный доход, а также санкциями, не помогайте решать материальные проблемы (покупке жилья), лишите доплат и бонусов.