Мотивационные особенности молодых специалистов

метки: Сотрудник, Молодая, Работа, Мотивация, Человек, Правовой, Компания, Диплом

В настоящее время при переходе к рыночным отношениям основным мотивирующим фактором для работников является стремление к гарантированной заработной плате. При этом не учитывается ни интенсивность, ни качество работы, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным доходом, а не интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Поэтому потребности и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация — это процесс, который побуждает каждого сотрудника и всех членов его команды проявлять активность для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих проблем необходимо проанализировать процесс мотивации в организациях, индивидуальную и групповую мотивацию, если между ними существует зависимость, и изменения в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Актуальность темы нашего исследования заключается в следующем: основной отличительной чертой мотивации молодых специалистов является постоянная трансформация. Учитывая тот факт, что предприятиям необходимо не только модернизировать производственную базу, улучшать свою продукцию, но и обновлять персонал, очень важно понимать причины, влияющие на трансформацию мотивации и предотвращающие последствия трансформации мотивации.

Актуальность проблемы исследования определяется не только прямой заинтересованностью фирм в повышении производительности труда молодых специалистов, но и заинтересованностью государства. Государственный интерес проявляется не только с экономической точки зрения (развитие производства в стране напрямую влияет на увеличение валового внутреннего продукта), но и социальной. Неспособность найти применение своим знаниям и навыкам может вызвать социальную напряженность не только в отдельном человеке, но и в обществе в целом.

Мотивация труда работников железнодорожного предприятия

... реформы на транспорте является мотивация труда сотрудников железных дорог, которая, позволит прекратить отток квалифицированных кадров в другие сферы деятельности, повысить производительность труда, привлечь молодых перспективных специалистов. При всем разнообразии форм ...

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Ученые, занимающиеся проблемой мотивации, в своих теориях работают с человеком с общими характеристиками, не выделяя характеристик, присущих только мотивации молодых специалистов. Это дает нам повод говорить о низкой степени разработанности проблемы.

Главное условие эффективной работы молодых специалистов — определение мотивации молодых специалистов при приеме на работу. В большинстве случаев мотивация молодых специалистов не совпадает с целями и задачами компании.

Отсутствие необходимой или адекватной мотивации новой экономической системы у молодых специалистов не позволяет развитию экономики, экономических отношений, ее составляющих, выстраивать эффективную систему управления персоналом. Следовательно, социальная диагностика молодых специалистов бизнеса должна включать оценку имеющейся мотивации.

Поэтому изучение мотивации молодых специалистов в период повышения квалификации не только актуально, но и своевременно.

Целью курсовой работы является изучение мотивационных характеристик личности молодых специалистов и сотрудников организации.

Достижение цели подразумевает решение следующих поставленных задач:

• изучение теоретических основ исследования системы мотивации;
• подбор методик, направленных на изучение мотивационных основ личности сотрудника;
• экспериментальная проверка поставленных гипотез;
• компоновка выводов по результатам исследовательской работы и рекомендации для дальнейшей работы с сотрудниками.

Гипотеза нашего исследования исходит из предположения о различиях в потребно-мотивационной сфере молодых специалистов со стажем менее года и сотрудников организации со стажем более 1 года.

Объектом исследования являются группы специалистов профессиональной квалификации предприятия и молодые начинающие сотрудники организации.

Предметом исследования стали мотивационные черты личности сотрудников организаций и молодых специалистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ МОТИВАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основы теории мотивации: российский и зарубежный подход

Мотивация — одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается влияние на персонал компании.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Эти формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления компанией или организацией.

Суть мотивации заключается в том, что персонал компании выполняет работу в соответствии с делегированными правами и обязанностями, в соответствии с принятыми управленческими решениями .

Есть много теорий, которые пытаются объяснить поведение человека. Во второй половине 20-го века было разработано множество теорий о мотивации личности, которые показывают, что реальные причины, побуждающие человека работать с максимальной отдачей, чрезвычайно сложны и разнообразны.

Психология» : «Мотивация: роль мотивов в развитии человека

... Но часто в мотивационных перестройках имеет место физиологическое (физическое, эмоциональное) состояние человека. Существует ряд классических теорий мотивации (содержательных и процессуальных), в которых указаны основные мотиваторы развития ... бывает рабочим, ученым, честным, молодым, с высокими моральными принципами и т.д. [5, с. 867]. Из этого определения ясно, что все люди разные, хотя делятся на ...

На мой взгляд, на протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные лидеры неправильно понимали поведение людей с точки зрения потребностей. Однако в то же время методы, которые они использовали в то время, часто были эффективными. Такие многовековые методы можно назвать политикой «кнута и пряника». Они основаны на административных методах управления («кнут») и методах экономического стимулирования («пряник»).

Постепенно жизнь и материальное положение рабочих улучшались. Поэтому тем более становилось очевидным, что простые методы мотивации не всегда заставляют людей работать эффективно. Поэтому специалисты в области менеджмента начали искать новые решения проблемы мотивации «психологическими методами».

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе, вышедшего в 1946 г. Его исследования в Хоторне на заводе Western Electric длились 10 лет и закончились осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, влияют на индивидуальную продуктивность. Выводы, сделанные в результате экспериментов, привели к основанию нового направления: концепции человеческих отношений, которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов . Однако проведенные Э. Исследование Мэйо не дало возможности построить модель мотивации, адекватно объясняющую стимулы человека к работе.

Следующим этапом явились психологические теории мотивации трудовой деятельности, возникшие в 40-х гг. и развивающиеся в настоящее время.

Изучение человеческого поведения на работе дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации сотрудников на рабочем месте. Существует большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная модель Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтора Алдерфера и некоторые другие.

Процедурные теории мотивации в основном основаны на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса, комплексная модель Портера – Лоулера, теория «икс» и «игрек» Дугласа МакГрегора, теория постановки целей Э. Локка, тоерия подкрепления Б.Ф. Скиннера, модель выбора риска Д. Аткинсона.

Ранние теории сосредоточены на анализе факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не обращают внимания на сам процесс мотивации. Последние посвящены процессу мотивации, описанию и прогнозированию результатов мотивационного процесса, но не касаются причин.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н. Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Мотивация в процессе обучения курсовая работа педагогика

... Г.С. Костюк – как выражение потребности индивида и т.д. Анализ практики начального образования, в том числе литературного, показывает, что в процессе обучения младших школьников наблюдается нарушение ... активизации умственной деятельности личности работы посвятили Л.И. Божович, П.И. Груздев, М.А. Данилов. Кроме этого, мотивацию учебной деятельности рассматривали в различных аспектах: как синтез ...

Хотя материальная и процедурная теории мотивации различаются по ряду вопросов, они не исключают друг друга. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Их эффективно используют для решения повседневных задач мотивации людей к эффективной работе.

В дипломном исследовании мы прибегли к классическому рассмотрению теории потребностей по А. Маслоу, элементам теории МакКлелланда, Иванцевича и Лобанова.

Американский социолог Абрахам Маслоу разделил потребности на первичные и вторичные и построил их в виде пирамиды (рис. 1).

Рисунок 1. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Макклелланд считал, что у человека есть три важные потребности, которые определяют его поведение. Это – власть, успех, причастность.

На производительность труда влияние оказывают следующие факторы, перечисленные в порядке убывания силы их воздействия:

• возможность продвижения по службе;
• повышение заработка;
• оплата труда по результатам;
• одобрение хорошо выполненной работы;
• работа, позволяющая развивать свои способности;
• сложная работа;
• работа, позволяющая самостоятельно принимать решения;
• высокая степень ответственности;
• интересная работа;
• работа, требующая творчества.

Привлекательность работы определяется следующими факторами:

• не требуется прилагать больших усилий;
• не вызывает стрессовых ситуаций;
• удобное месторасположение;
• работа не грязная, без шума;
• работа с людьми, которые нравятся;
• хорошие отношения с начальником;
• хорошая информированность о работе;
• гибкий график;
• дополнительные льготы;
• справедливое распределение работы.

Перечисленные факторы могут быть организованы в различной последовательности, и тогда другие факторы могут выступать в качестве определяющих факторов. отделу кадров желательно провести собственное исследование с целью установления иерархической шкалы факторов, влияющих на команду.

Очень часто ситуация на работе оценивается с использованием концепции справедливости. Для большинства работников суть понимания справедливости условий труда заключается в том, что человек сравнивает размер своей зарплаты с затраченными усилиями, а также с заработной платой других работников. Если человек видит, что другому платят больше за ту же работу, значит, у него психологический стресс, чувство неудовлетворенности собой. В результате работник начинает работать хуже. Сохранение в тайне платежей организации также заставляет людей подозревать неравенство в оплате труда.

В организации должна быть политика, согласно которой сотрудники могут и должны верить, что получают справедливое вознаграждение. В то же время люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри своей организации, но и в других организациях.

Профессиональная мотивация. мотивация в ???? профессиональной деятельности

... оказывается обстоятельство, подвергся субъект нападению или. Мотивация профессиональной деятельности Скачать Реферат. Однако гнусные страсти, связанные с преувеличением потребностей низшего уровня, приводят к личностной деформации, ... кнута и пряника сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения 2. Имея ...

Поэтому мотивированные и целеустремленные сотрудники ищут виды деятельности, которые лучше всего соответствуют их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно регулируются внешней средой, условиями достижения желаемых и меняющихся обстоятельств, стимулирующими влияниями и самооценкой сотрудника. По сути, стимулирование и мотивация труда со стороны предприятия должны предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника.

Все теории мотивации указывают на динамизм диспозиции мотивов, на неравномерную структуру мотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамических процессов развития личности. Есть общие человеческие тенденции в изменении базовых основ потребностей, однако эти тенденции существенно меняются при переходе на уровень конкретного человека.

Например, по теории Иванцевича и Лобанова , юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (возраст 30-45 лет) – к продвижению, взрослости (45-65 лет) – к сохранению.

Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий напрямую связано с содержанием работы, так как работа занимает важнейшее место в жизни человека, которому небезразлично то, чему он посвящает большую часть своей жизни. Удовлетворение потребностей часто связано с занятием той или иной ступени в управленческой иерархии, определенного рабочего места, где предпочтительны содержание, условия и стимулирование работы. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти, в самореализации и т.п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:

• потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;
• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
• возможности предприятия не безграничны;
• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового поведения и мотивации работников – необходимое и постоянное направление деятельности службы управления персоналом;
• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения потребностей работников.

Система материального и морального стимулирования труда — это комплекс мер, направленных на повышение коммерческой активности работников и, как следствие, повышение эффективности труда на производстве и его качества. Стимулы к работе как метод управления объединяют административные и юридические методы управления, побуждая работников и их команды работать усерднее и лучше, чем трудовые договоры по контракту. Стимулы могут быть материальными и нематериальными, и сочетание материальных и моральных стимулов является одним из важнейших принципов стимулов. В составе материальных можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных _ социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самореализации и самосовершенствования).

Курсовая работа обеспечение прав работников на охрану труда

... права на охрану труда работников, их работы в безопасных условиях, отвечающих требованиям охраны труда. Государство гарантирует защиту этого права работников на работу в условиях, отвечающих требованиям охраны труда. Статья 224 ТК РФ устанавливает дополнительные гарантии охраны труда для отдельных категорий работников. ...

1.2 Мотивационная политика и методы мотивации персонала

Система мотивации персонала в компании – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Наиболее эффективной является такая система мотивации, в которой, исходя из возможностей компании и потребностей сотрудников, разрабатываются и внедряются различные формы мотивации.

Выделяют следующие основные формы стимулирования работников предприятия:

1. Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия (абсолютная величина и соотношение с уровнем оплаты других работников предприятия).

Она должна быть сопоставима с заработной платой аналогичных фирм в секторе и в регионе и быть конкурентоспособной. Заработок сотрудника определяется на основе его или ее квалификации, личных способностей и достижений в работе и включает в себя различные дополнительные выплаты, надбавки и бонусы. Дополнительные выплаты и компенсационные выплаты учитывают те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника. Надбавки и бонусы выполняют стимулирующие функции, отражают продуктивные результаты бизнеса сотрудника и являются стабильными. Бонусы предназначены для мотивации сотрудников на достижение определенного результата и имеют переменный характер.

2. Социальные выплаты, включающие субсидированное и льготное питание, продажу собственной продукции предприятия работникам со скидкой, оплату расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, оплату больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников и членов их семей за счет фирмы и др.

3. Нематериальные (неденежные) льготы и привилегии персоналу, в том числе предоставление права на скользящий, гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе, более ранний выход на пенсию и т.д.

4. Дивиденды по акциям фирмы (участие в акционерном капитале предприятия) и участие в прибылях.

5. Меры, повышающие содержание работы, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие рост его квалификации. Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в этом случае решается проблема отчуждения от предприятия. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.

6. Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Образование различных неформальных функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной при частности к делам предприятия. Моральное поощрение работников.

Факторы и мотивации в управлении качеством

... мотивации в управлении качеством. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы. Понятие системы менеджмента качества СМК - система менеджмента качества – это система, создаваемая в организации или на предприятии ... правильном функционировании системы менеджмента качества затраты на производство или оказание услуг будут оптимальными. В случае внедрения и ...

7. Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Данные мероприятия по повышению мотивации труда позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал предприятия и повысить его конкурентоспособность на рынке.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например, линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников – разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

1.3 Психологическая характеристика мотивационных состояний человека

Тип мотивации (мотивационное состояние) — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована .

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников:

— «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

— «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

— «Патриот». Основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

Условия труда работников: анализ и пути их улучшения

... мероприятий по улучшению условий труда работников, и именно она является одним из наиболее важных условий повышения производства и повышения прибыли на предприятии в целом. Анализ условий труда в этой работе проводится на основании ...

— «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

— «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция — дух соревнования, способствующий прогрессу.

1.4 Оценка эффективности управления мотивацией в организации

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность — это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт), включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ЕСН).

Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т.д.

Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции человеческого капитала. В соответствии с ней инвестиции в человеческий капитал — это любые мероприятия, повышающие квалификацию и способности работников или производительность их труда. Эти затраты, так же как и затраты на оборудование, можно рассматривать как инвестиции, поскольку издержки на них будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем.

Теория человеческого капитала получила широкое распространение в развитых зарубежных странах, таких, как США, Великобритания и другие.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы — это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

На сегодняшний день руководители отечественных предприятий вкладывают в развитие трудового потенциала меньше средств, чем в развитых зарубежных странах. Так, например, в США предприниматели совокупно расходуют на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл. в год. На каждый доллар, вложенный в развитие производства в США, приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. В России на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 копеек, направленных на развитие рабочей силы . Разница очевидна.

В условиях плановой экономики СССР отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу определялось тем, что большую часть затрат на образование и профессиональную подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому учет и анализ издержек предприятия, связанных с содержанием рабочей силы, не проводился. Организация заработной платы была жестко регламентирована государством через систему тарифных ставок, различий в оплате в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Поэтому задачи совершенствования систем оплаты труда также не приводили к анализу затрат и издержек, связанных с содержанием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях, а следовательно, и управление материальной основой мотивации труда — стимулированием работников определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

• увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
• удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
• эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
• относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат — повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Конечным же результатом является увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прироста объема производства, выручки от реализации и т.п.); во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через мотивацию персонала, но также технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения.

1. Достижение конечного результата

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт.

Пт = Оп / Т , где:

Оп — объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб.,

Т — затраты труда (человеко-часы, человеко-дни) или среднесписочная численность работников.

В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно предложить формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий (С.А. Шапиро) .

Вначале определяются отдельные показатели эффективности:

1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Эт = Зн x Р(Кт1 — Кт2), где:

Зн — затраты на новичка = Зот / Рот,

Зот — затраты на отбор персонала,

Рот — количество отобранных кандидатов,

Р — среднесписочная численность работников,

Кт — коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.

2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп x Рсп x N — Зоб, где:

Ззп — затраты на заработную плату на одного работника в месяц,

Рсп — число работников, обучившихся смежным профессиям,

N — календарный срок, за который рассчитывается эффективность,

Зоб — затраты на обучение.

3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц)

Эп = Р x Дм x (П2 — П1), где:

Р — количество работников,

Дм — количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П — производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)

Суммарная эффективность:

Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 — П1) + N x Зн x Р(Кт1 — Кт2) + Ззп x Рспx N – Зоб.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация труда, состояние здоровья).

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса — эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики — достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.

Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ОРИЕНТАЦИИ СОТРУДНИКОВ АКБ РОСБАНК

2.1 Краткая характеристика организации и обзор кадровых ресурсов

Акционерный коммерческий банк «Росбанк» — многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. По состоянию на 1 января 2011 г. собственный капитал Росбанка составил 94 941,38 млн. рублей, а суммарные активы – 928 687,61 млн. рублей. Основным акционером банка является французская банковская группа «Societe Generale» (74,8%).

В феврале 2010 акционеры договорились об объединении Росбанка и других российских дочерних банков «Societe Generale» (BSGV, DeltaCredit, Русфинанс).

Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).

В настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. Росбанк активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Частными клиентами Росбанка являются около 2,6 миллионов человек.

Росбанк обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие.

Росбанк активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к Росбанку, что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть Росбанка включает Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., SMBC, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие надежные банки.

Росбанк является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.

Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня в Росбанке обслуживается более 1800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

На протяжении всей своей истории Росбанк большое внимание уделяет реализации социальных проектов. Один из них — грантовая программа «Новый день», которую банк проводит с 1999 года. В Росбанке также действует внутрикорпоративная благотворительная программа частных пожертвований сотрудников банка «Право помогать есть у каждого». Банк поддерживает и культурные проекты: выставочные программы Музеев московского Кремля, новые постановки театра «Современник».

Росбанк имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch. В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В 2006 и 2008 гг. Росбанк был признан лучшим финансовым институтом России, по версии авторитетного британского журнала «The Banker».

Росбанк — один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

ОАО АКБ «РосБанк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников. На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

• розничный бизнес,
• инвестиционный банк,
• корпоративный банк,
• потребительское кредитование,
• автокредитование,
• ипотека.

Конкурентные преимущества Банка:

• доступность (развитая филиальная сеть)
• мобильность (уникальные высокотехнологичные каналы доступа)
• надежность (15 лет на рынке российских банковских услуг)
• быстрота и качество обслуживания
• узнаваемый бренд
• широкая продуктовая линейка

Сегодня Росбанк представлен в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока и располагает крупнейшей в стране частной банковской сетью.

Наличие столь крупной сети дает Банку существенные преимущества в части обслуживания как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. Корпорации федерального уровня получают возможность сконцентрировать все финансовые потоки в рамках одного многофилиального Банка, что позволяет нашим клиентам получать существенную выгоду для бизнеса за счет повышения оперативности управления. В этой связи одна из целей развития сети Росбанка – быть представленным во всех регионах России, которые интересны нашим клиентам.

Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

1-й уровень — головной офис;

2-й уровень — территориальные управления (ТУ);

3-й уровень – филиалы;

4-й уровень – внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).

В банке функционирует три ТУ:

1. Центральное с территориальным расположением в Москве;

2. Дальневосточное – во Владивостоке;

3. Урало-Сибирское – в Красноярске.

Формирование и использование кадрового потенциала исследуемой организации можно проанализировать на нескольких этапах:

• Процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование).

• Процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации.
• Процесс развития персонала – обучение, тренинги, наставничество, ротация.
• Процесс использования персонала – производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса.
• Мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в АКБ РосБанк выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (директора, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего генеральный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах и торговых точках, агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в АКБ РосБанк используются следующие критерии отбора:

• высокая квалификация;
• личные качества;
• образование;
• профессиональные навыки;
• опыт предыдущей работы;
• совместимость с окружающими (личные качества).

сотрудников акб росбанк 1">

Рисунок 2. Структура источников набора кадров в АКБ РосБанк

Из приведенных диаграмм видно, что при наборе персонала руководство АКБ РосБанк практически не обращается к специалистам – службам занятости, рекрутинговым фирмам, а осуществляет набор преимущественно из объявлений в газетах. В исследуемой организации присутствует ротация кадров только вертикального характера: сотруднику предлагается более высокая должность на испытательный период, в случае, если он не справляется с представленной должностью, — он возвращается на предыдущее место работы. Причем подбор из внутренних источников осуществляется в основном при наборе сотрудников на руководящие должности, хотя в некоторых случаях эффективность от этого только снижается, поскольку для управления крупной организацией инициативность и креативность важнее, чем трудность адаптации нового сотрудника-менеджера в коллективе.

Таким образом, необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Процесс набора персонала в АКБ РосБанк осуществляется в два этапа: первый этап – ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления, содержащего; второй этап – личное собеседование с сотрудником отдела кадров. Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

• уточнить биографические данные;
• выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;
• нарисовать краткий психологический портрет;
• прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли – способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано – отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Анализ эффективности использования персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав).

В таблицах приведен анализ головного подразделения АКБ РосБанк г. Нерюнгри.

человек труд мотивация персонал

Характеристика движения рабочей силы

Таблица 2.1

Показатель	Отчетный период	Прошлый период	Отклонение-2
Численность ППП на начало года	57	59	+3
Приняты на работу	19	16	+3
Выбыли	21	18	+3
В том числе: По собственному желанию	21	18	-2
Уволены за нарушение трудовой дисциплины
Численность персонала на конец года	55	57	-2
Среднесписочная численность персонала	56	58	-2
Коэффициент оборота по приему работников	0,34	0,28	+0,06
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент текучести кадров	0,38	0,32	+0,06
Коэффициент постоянства кадров	0,64	0,7	-0,06
Средний возраст работников основной специальности	28,6	29,8	-1,2
Средний возраст работников управленческого аппарата	32,1	36,1	-4
Процент работников, имеющих необходимое образование (квалификацию)	84%	81%	+3%

В отношении движения рабочей силы в АКБ РосБанк вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров. Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы. В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе, предоставить возможность профессионального обучения и переквалификации сотрудников для увеличения возможностей внутреннего набора персонала.

Анализ структуры персонала по категориям, полу, возрасту и уровню базового образования проведем на базе статистических данных по всему предприятию АКБ РосБанк Южная Якутия (включая филиалы) — Приложение 1.

Основная масса сотрудников исследуемого предприятия – от 20 до 40 лет. Состав руководителей 14% от всего количества сотрудников возрастом преимущественно от 30 до 40 лет, из них – почти половина имеют высшее образование, остальные — среднее профессиональное. Основная масса – работники сферы обслуживания – 57%, почти 30% имеют специальное начальное образование. Среди сотрудников АКБ РосБанк почти нет пенсионеров – всего около 3%, низкое количество сотрудников без специального образования – 12%. Таким образом, согласно приведенному анализу проблем структуры и состава персонала АКБ РосБанк не имеет.

2.2 Эффективность действующей мотивационной политики организации

Одним из направлений мотивации в организации является возможность адаптации в коллективе, психологический климат, возможность первичного обучения.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе».Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров. После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии. После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

• а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;

• б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;
• в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации – это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

• а) определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;
• б) совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;
• в) выявление потребности в обучении;
• г) содействие повышению эффективности деятельности организации.

В АКБ РосБанк не проводится дополнительное обучение руководящего персонала. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в АКБ РосБанк был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В.П. Захарова на основе опросника А.Л. Журавлева (2009 г.).

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:

Рисунок 3. Компоненты стиля руководства

Таким образом, общий стиль руководства АКБ РосБанк оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства. Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав АКБ РосБанк ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.

Основной кадровой проблемой АКБ РосБанк является высокая текучесть. Это объясняется недостаточной мотивацией сотрудников, как рабочих и служащих, так и руководящего состава. В исследуемой организации иногда применяется система материального поощрения сотрудников. Фирма не использует такие методы управления, как психологические и административные. Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников по 5-балльной шкале (см. таблицу 2.2).

Карта удовлетворенности работой

Таблица 2.2

Параметр	Баллы	Самые значимые аспекты	Аспекты, состояние которых за последний год
			улучшилось	ухудшилось
Организация труда	2,5	+
Содержание труда	3,2	+
Условия труда	2,8	+
Заработная плата	2,3	+	+
Распределение премий	2
Отношения в коллективе	4
Стиль и методы работы руководителя	3,5
Отношения с руководителем	3,7
Возможность влиять на дела в коллективе	3
Отношение администрации к нуждам работников	2
Перспективы роста	2,2
Объективность оценки Вашей работы руководителем	3,2
Средняя оценка	2,9

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Необходимо менять политику мотивации и стимулирования сотрудников.

В АКБ РосБанк также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 45 респондентов от 25 до 50 лет, из них 9 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях. За основу была взята работа Д. Вэттена и К. Камерон , которые указывают данные причины возникновения стресса (таблица 2.3).

Причины срывов и стрессов («сгорания на работе») в АКБ РосБанк

Таблица 2.3

Характеристики рабочего места	Доля работников, назвавших это причиной срыва
Работники не имеют возможности разговаривать друг с другом	2,0
Конфликты между работниками – обычное явление	10,2
Работникам дают слишком мало возможностей для контроля	4,1
Кадровый или расходный бюджет явно неадекватны	4,1
Руководство и работники не имеют возможности открыто разговаривать друг с другом	10,2
Руководство не поддерживает работников	12,2
Льготы при предоставлении отпусков и оплате больничных листов ниже среднего	6,1
Льготы работников сведены к минимуму	6,1
Организация серьезно поражена бюрократизмом	24,5
Работники не получают должного признания и вознаграждения	20,4

Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников. В АКБ Росбанк не применяются определенные стратегии по устранению стрессов.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров — ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

2.3 Методики изучения мотивационных основ личности и обзор испытуемых

Для изучения мотивационных основ личности сотрудников исследуемого предприятия были применены следующие методики :

Опросник Голланда

Каждый человек по своим личностным качествам подходит к определенному типу профессий. Данная модификация теста Голланда, основанная на соотнесении типов профессии с индивидуальными особенностями человека, призвана помочь выбрать профессию с учетом, в первую очередь личностных особенностей.

1 этап

Инструкция: Вам необходимо как бы «примерить» на себя шесть утверждений, касающихся различных типов профессий, найти им место в таблице и отметить.

Абсолютно верно	Скорее верно	Неверно	Не знаю
1
2
3
4
5
6

Утверждение 1. Ты — практик, склонный заниматься конкретными делами. Предпочитаешь работу, приносящую конкретные, ощутимые результаты для себя и для других. Тебя не пугает физический труд. Тебя интересует работа с техникой, требующая практического склада ума, хорошо развитых двигательных навыков.

Утверждение 2. Ты, скорее, теоретик, чем практик. Тебе нравится заниматься изучением, исследованием какой-либо проблемы, получением новых знаний. Ты предпочитаешь работу, приносящую радость познания, а иногда и радость открытия, работу, требующую абстрактного склада ума, способностей к анализу и систематизации информации, широкого кругозора.

Утверждение 3. Ты – «коммуникатор», любящий работать с людьми и для людей, поэтому тебя, вероятно, заинтересует работа, связанная с обучением, воспитанием, обслуживанием клиентов, оказанием помощи нуждающимся и т.п. Тебе интересна эмоционально насыщенная, живая работа, предполагающая интенсивное взаимодействие с людьми и умение общаться.

Утверждение 4. Тебе нравится работать с документами, текстами, цифрами, в том числе с использованием компьютерных средств. Работа спокойная, без особого риска, с четким кругом обязанностей. Она может быть связана с обработкой ин формации, с расчетами, вычислениями, требующими точности, аккуратности, усидчивости. Тебе хотелось бы избежать частого общения, необходимости управлять другими людьми и отвечать за их действия.

Утверждение 5. Ты — организатор, ориентированный на активную преобразовательную деятельность. Ты предпочитаешь работу, дающую относительную свободу, самостоятельность, обеспечивающую положение в обществе, превосходство над другими, материальное благополучие; работу азартную и рисковую, требующую инициативности, предприимчивости, во ли, умения брать ответственность на себя.

Утверждение 6. Ты, вероятно, «свободный художник». Тебе подходят виды деятельности, дающие возможность творческого самовыражения, где нет жесткого режима, формальностей; работу, дающую простор фантазии, воображению, требующую развитого эстетического вкуса, специальных способностей (художественных, литературных, музыкальных).

2 этап.

Инструкция: Предположим, что после соответствующего обучения ты сможешь выполнять любую работу. Из предложенных ниже пар профессий надо выбрать одну, которая тебе больше подходит (исходя из твоих способностей и возможностей).

Рядом с названием профессии в скобках стоит код. В бланке ответов, напротив кода выбранной профессии, поставь знак «+». Подсчитай количество плюсов в каждой строке. Например, из пары «инженер» — «социолог» тебе интереснее профессия социолога. Код этой профессии — 2. Значит, в бланке ответов в графе «код профессий» надо поставить «+» рядом с цифрой 2.

Код профессии	Выбор (фиксировать плюсом)	Сумма плюсов
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Инженер (1) — Социолог (2)

Кондитер (1) — Священнослужитель(3)

Повар (1) — Статистик (4)

Фотограф (1) — Торговый администратор (5)

Механик (1) — Дизайнер (6)

Философ (2) — Врач (3)

Эколог (2) — Бухгалтер (4)

Программист (2) — Адвокат (5)

Кинолог (2) — Литературный переводчик (6)

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/motivatsionnyiy-potentsial-molodyih-sotrudnikov-kompanii-diplom/

Страховой агент (3) — Архивист (4)

Тренер (3) — Телерепортер (5)

Следователь (3) — Искусствовед (6)

Нотариус (4) — Брокер (5)

Оператор ЭВМ (4) — Манекенщица (6)

Фотокорреспондент (5) — Реставратор (6)

Озеленитель (1) — Биолог-исследователь (2)

Водитель (1) — Бортпроводник (3)

Метролог (1) — Картограф (4)

Радиомонтажник(1) — Художник по дереву (6)

Геолог (2) — Переводчик-гид (3)

Журналист (5) — Режиссер (6)

Библиограф (2) — Аудитор (4)

Фармацевт (2) — Юрисконсульт (3)

Генетик (2) — Архитектор (6)

Продавец (3) — Оператор почтовой связи (4)

Социальный работник (3) — Предприниматель (5)

Преподаватель вуза (3) — Музыкант-исполнитель (6)

Экономист (4) — Менеджер (5)

Корректор (4) — Дирижер (6)

Инспектор таможни (5) — Художник-модельер (6)

Телефонист (1) — Орнитолог (2)

Агроном (1) — Топограф (4)

Лесник (1) — Директор (5)

Мастер по пошиву одежды (1) — Хореограф (6)

Историк (2) — Инспектор ГАИ (4)

Антрополог (2) — Экскурсовод (3)

Вирусолог (2) — Актер (6)

Официант (3) — Товаровед (5)

Главный бухгалтер (4) — Инспектор уголовного розыска (5)

Парикмахер-модельер (6) — Психолог (3)

Пчеловод (1) — Коммерсант (5)

Судья (3) — Стенографист (4)

Подсчитай количество плюсов в бланке ответов. Максимальное количество плюсов указывает на принадлежность к од ному из шести профессиональных типов.

1. Реалистический тип

Профессионалы данного типа склонны заниматься конкретными вещами и их использованием, отдают предпочтение занятиям, требующим применения физической силы, ловкости. Ориентированы в основном на практический труд, быстрый результат деятельности. Способности к общению с людьми, формулировке и изложению мыслей развиты слабее.

Чаще люди этого типа выбирают профессии механика, электрика, инженера, агронома, садовода, кондитера, повара и другие профессии, которые предполагают решение конкретных задач, наличие подвижности, настойчивости, связь с техникой. Общение не является ведущим в структуре деятельности.

2. Интеллектуальный тип

Профессионалы данного типа отличаются аналитичностью, рационализмом, независимостью, оригинальностью, не склонны ориентироваться на социальные нормы.

Обладают достаточно развитыми математическими способностями, хорошей формулировкой и изложением мыслей, склонностью к решению логических, абстрактных задач.

Люди этого типа предпочитают профессии научно-исследовательского направления: ботаник, физик, философ, программист и другие, в деятельности которых необходимы творческие способности и нестандартное мышление. Общение не является ведущим видом деятельности.

Сфера общения в таких видах деятельности ограничена и не является ведущей, что вполне устраивает данный тип лично сти. Коммуникативные и организаторские способности развиты слабо, но зато прекрасно развиты исполнительские качества.

3. Социальный тип

Профессионалы данного типа гуманны, чувствительны, активны, ориентированы на социальные нормы, способны к сопереживанию, умению понять эмоциональное состояние другого человека.

Обладают хорошими вербальными (словесными) способностями, с удовольствием общаются с людьми. Математические способности развиты слабее.

Люди этого типа ориентированы на труд, главным содержанием которого является взаимодействие с другими людьми, возможность решать задачи, предполагающие анализ поведения и обучения людей. Возможные сферы деятельности: обучение, лечение, обслуживание и другие, требующие постоянного контакта и общения с людьми, способностей к убеждению.

4. Артистический тип

Профессионалы данного типа оригинальны, независимы в принятии решений, редко ориентируются на социальные нормы и одобрение, обладают необычным взглядом на жизнь, гибкостью и скоростью мышления, высокой эмоциональной чувствительностью. Отношения с людьми строят, опираясь на свои ощущения, эмоции, воображение, интуицию. Обладают хорошей реакцией и обостренным восприятием. Любят и умеют общаться.

Профессиональная предрасположенность в наибольшей степени связана с актерско-сценической, музыкальной, изобразительной деятельностью.

5. Предприимчивый тип

Профессионалы данного типа находчивы, практичны, быстро ориентируются в сложной обстановке, склонны к самостоятельному принятию решений, социальной активности, лидерству; имеют тягу к приключениям (возможно, авантюрным).

Обладают достаточно развитыми коммуникативными способностями.

Не предрасположены к занятиям, требующим усидчивости, большой и длительной концентрации внимания. Предпочитают деятельность, требующую энергии, организаторских способностей. Профессии: предприниматель, менеджер, продюсер и другие, связанные с руководством, управлением и влиянием на разных людей в разных ситуациях.

6. Конвенциональный тип

Профессионалы данного типа практичны, конкретны, не любят отступать от задуманного, энергичны, ориентированы на социальные нормы.

Предпочитают четко определенную деятельность, выбирают из окружающей среды цели и задачи, поставленные перед ними обычаями и обществом. В основном выбирают профессии, связанные с канцелярскими и расчетными работами, со зданием и оформлением документов, установлением количественных соотношений между числами, системами условных знаков.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»

Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самой, основу мировоззрения и ядро мотивации жизнедеятельности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

Наиболее распространенной в настоящее время является методика изучения ценностных ориентации М. Рокича, основанная на прямом ранжировании списка ценностей. Последнее обстоятельство заставляет многих авторов сомневаться в надежности методики, так как ее результат сильно зависит от адекватности самооценки испытуемого. Поэтому данные, полученные с помощью теста Рокича желательно подкреплять данными других методик.

М. Рокич различает два класса ценностей:

• терминальные – убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;
• инструментальные – убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Это деление соответствует традиционному делению на ценности-цели и ценности-средства.

Респонденту предъявлены два списка ценностей (по 18 в каждом), либо на листах бумаги в алфавитном порядке, либо на карточках. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Инструкция: «Сейчас Вам будет предъявлен набор из 18 карточек с обозначением ценностей. Ваша задача – разложить их по порядку значимости для Вас как принципов, которыми Вы руководствуетесь в Вашей жизни.

Внимательно изучите таблицу и, выбрав ту ценность, которая для Вас наиболее значима, поместите ее на первое место. Затем выберите вторую по значимости ценность и поместите ее вслед за первой. Затем проделайте то же со всеми оставшимися ценностями. Наименее важная останется последней и займет 18 место.

Разработайте не спеша, вдумчиво. Конечный результат должен отражать Вашу истинную позицию».

Бланк тестируемого по методике «Ценностные ориентации (М. Рокич) приведен в приложении 2.

Анализируя иерархию ценностей, следует обратить внимание на их группировку испытуемым в содержательные блоки по разным основаниям. Так, например, выделяются «конкретные» и «абстрактные» ценности, ценности профессиональной самореализации и личной жизни и т.д. Инструментальные ценности могут группироваться в этические ценности, ценности общения, ценности дела; индивидуалистические и конформистские ценности, альтруистические ценности; ценности самоутверждения и ценности принятия других и т.д. Это далеко не все возможности субъективного структурирования системы ценностных ориентации. Психолог должен попытаться уловить индивидуальную закономерность. Если не удается выявить ни одной закономерности, можно предположить несформированность у респондента системы ценностей или даже неискренность ответов.

Ориентационная анкета

Для определения личностной направленности в настоящее время используется Ориентационная (ориентировочная) анкета, впервые опубликованная Б. Бассом в 1967 г.

Анкета состоит из 27 пунктов-суждений, по каждому из которых возможны три варианта ответов, соответствующие трем видам направленности личности. Респондент должен выбрать один ответ, который в наибольшей степени выражает его мнение или соответствует реальности, и еще один, который, наоборот, наиболее далек от его мнения или же наименее соответствует реальности. Ответ «наиболее» получает 2 балла, «наименее» – О, оставшийся невыбранным – 1 балл. Баллы, набранные по всем 27 пунктам, суммируются для каждого вида направленности отдельно.

С помощью методики выявляются следующие направленности:

1. Направленность на себя (Я) – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

2. Направленность на общение (О)– стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Направленность на дело (Д) – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Инструкция: «Опросный лист состоит из 27 пунктов. По каждому из них возможны три варианта ответов: А, Б, В.

1. Из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который лучше всего выражает Вашу точку зрения по данному вопросу. Возможно, что какие-то из вариантов ответов покажутся Вам равноценными. Тем не менее, мы просим Вас отобрать из них только один, а именно тот, который в наибольшей степени отвечает Вашему мнению и более всего ценен для Вас.

Букву, которой обозначен ответ (А, Б, В), напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта (1-27) под рубрикой «больше всего».

2. Затем из ответов на каждый из пунктов выберите тот, который дальше всего отстоит от Вашей точки зрения, наименее для Вас ценен. Букву, которой обозначен ответ, вновь напишите на листе для записи ответов рядом с номером соответствующего пункта, в столбце под рубрикой «меньше всего».

3. Таким образом, для ответа на каждый из вопросов Вы используете две буквы, которые и запишите в соответствующие столбцы. Остальные ответы нигде не записываются.

Старайтесь быть максимально правдивым. Среди вариантов ответа нет «хороших» или «плохих», поэтому не старайтесь угадать, какой из ответов является «правильным» или «лучшим» для Вас.

Бланки опроса и ключ к методике определения направленности личности приведен в приложении 3.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ

1. Наибольшее удовлетворение я получаю от:

• А. Одобрения моей работы;
• Б. Сознания того, что работа сделана хорошо;
• В. Сознания того, что меня окружают друзья.

2. Если бы я играл в футбол (волейбол, баскетбол), то я хотел бы быть:

• А. Тренером, который разрабатывает тактику игры;
• Б. Известным игроком;
• В. Выбранным капитаном команды.

3. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

• А. Проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;
• Б. Вызывает интерес к предмету так, что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;
• В. Создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение.

4. Мне нравится, когда люди:

• А. Радуются выполненной работе;
• Б. С удовольствием работают в коллективе;
• В. Стремятся выполнить свою работу лучше других.

5. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

• А. Были отзывчивы и помогали людям, когда для этого представляются возможности;
• Б. Были верны и преданы мне;
• В. Были умными и интересными людьми.

6. Лучшими друзьями я считаю тех:

• А. С кем складываются хорошие взаимоотношения;
• Б. На кого всегда можно положиться;
• В. Кто может многого достичь в жизни.

7. Больше всего я не люблю:

• А. Когда у меня что-то не получается;
• Б. Когда портятся отношения с товарищами;
• В. Когда меня критикуют.

8. По-моему, хуже всего, когда педагог:

• А. Не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;
• Б. Вызывает дух соперничества в коллективе;
• В. Недостаточно хорошо знает свой предмет.

9. В детстве мне больше всего нравилось:

• А. Проводить время с друзьями;
• Б. Ощущение выполненных дел;
• В. Когда меня за что-нибудь хвалили.