Изучение теорий мотивации персонала с учетом их применения в сфере услуг

метки: Мотивация, Персонал, Потребность, Человек, Работник, Система, Результат, Действие

На протяжении многих лет вопрос мотивации персонала оставался одним из важнейших в ряде проблем управления персоналом. Каждый руководитель стремится к тому, чтобы его сотрудники работали более эффективно. Готовность и готовность сотрудников выполнять свою работу — один из ключевых факторов успеха организации. Практика показывает, что механическое принуждение к работе не может дать положительного результата. Вопреки воли и желанию человека от него нельзя добиться полной отдачи. Обладая определенным настроем, желанием и душевным состоянием, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек олицетворяет любую задачу.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. разработать эффективную систему форм и методов управления человеком можно, только зная, что его мотивирует, что побуждает к деятельности, каковы причины его действий. Для этого необходимо знать, как возникают определенные причины, как и каким образом причины могут быть приведены в действие, как люди мотивированы.

Повысить результативность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей работников, через конкретные мероприятия по выражению им признания руководителем и по стимулированию на высокие результаты, через улучшение информационной структуры и структуры принятия решений посредством улучшения общения.

Мотивации персонала в современных российских условиях посвящены работы многих отечественных авторов: Т. Базарова, Е. Борисовой, О. Виханского, И.Н. Герчиковой, А. Егоршина, Е. Ильина А. Кибанова, М. Курбатовой, В. Маслова, А. Наумова, В.А. Полякова, А.Н. Силина, К. Трошиной, П. Якобсона и др.

Вопросы мотивации часто занимают центральное место в жизни организации. Сотрудники мотивированы, когда они приносят пользу организации с радостью, энтузиазмом, готовностью выполнить задачу и преданностью делу.

Предмет исследования — трудовые отношения сотрудников организации.

Объектом исследования является процесс управления мотивацией персонала организаций на предприятии в сфере общественного питания.

Целью исследования является изучение теорий мотивации персонала с учетом их применения в сфере услуг.

Данная цель определила решение следующих задач:

• определить сущность мотивации;
• изучить основные теории мотивации персонала;
• выявить особенности гендерных и возрастных факторов мотивации;
• дать анализ приемов и систем мотивации персонала;
• дать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала гостиницы «Свояк».

Теоретико-методологической основой исследования послужили труды экономистов, социологов, исследователей проблем менеджмента и управления персоналом, в которых анализируется воздействие мотивационных технологий на трудовое поведение человека, влияние социально-трудовых отношений на процесс мотивационных установок работников.

Мотивация персонала образовательной организации

... является изучение особенностей мотивации персонала в образовательной организации. Задачи: - изучить методическую литературу по данной теме; - выявить основные особенности мотивации педагогического персонала; - рассмотреть существующие принципы стимулирования персонала образовательной организации. Параграф 1. Мотивация персонала. Успех организации в достижении поставленных ...

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что материалы исследования могут быть использованы в практической деятельности предприятия, при работе с персоналом.

Эмпирической основой исследования являются результаты анкетирования персонала гостиницы «Свояк».

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, семи параграфов, заключения, библиографии и приложения.

Глава 1. Теории мотивации: сущность и особенности

1.1. Сущность мотивации

Ключевая задача менеджмента — управлять имеющимися у компании ресурсами с целью получения оптимальных результатов. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В странах с развитой рыночной экономикой широко используются мотивационные аспекты управления рабочими местами. В России трудовая мотивация как категория экономическая, а не идеологическая появилась сравнительно недавно.

В настоящее время среди ученых нет единого мнения о понимании термина «мотивация». В учебной и научной литературе даются различные определения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации; это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. Используют такую же или близкую по смыслу терминологию Е.Е. Вершигора, О.Т. Лебедев, Н.И. Кабушкин, Д.Д. Вачугов и др.

Мотивация — это сочетание внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей за счет определенных усилий, с определенным уровнем усердия, добросовестности и настойчивости. Подобное объяснение мотивации встречается у А Т. Кочкина.

Мотивация — это процесс формирования необходимых стимулов для сотрудников, которые представляют собой внешние стимулы к работе, которые развиваются на основе осознания как своих личных потребностей, так и потребностей других людей.

Мотивация к работе — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, продуктивную реализацию принятых решений или запланированной работы.

Согласно Р. Оуэну и А. Смиту, деньги – это единственный мотивирующий фактор. В их теории она считается экономическим человеком, который работает только для того, чтобы получить средства, которые позволят ему удовлетворить свои потребности.

Мотивация деятельности персонала предпринимательской организации

... изучены теоретические аспекты управления персоналом. Во второй главе анализируется мотивация деятельности персонала на примере ОАО «Сантехприбор». Третий содержит рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. При написании данной работы были изучены и использованы ...

Накопленный опыт и данные психологических исследований показывают, что движущим фактором являются не только деньги. Истинные причины глубинны и сложны. В настоящее время существует две ветви теорий мотиваций. Согласно первой, главным движущим фактором являются потребности человека. Согласно второму, действия человека определяются его реакциями и ожиданиями.

Понятия «мотивация» и «стимулирование» тесно взаимосвязаны. Согласно М.Х. Мескону, мотивация — это «процесс стимулирования себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации». Очень часто мотивацию определяют как стимулирование (и наоборот), и это не позволяет построить причинно-следственную связь между двумя понятиями. Итак, для начала определимся с терминологической разницей между «стимулом» и «мотивом». Приведем два определения стимула.

Стимул – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Мотив, согласно профессору О.С Виханскому, находится «внутри» человека. То есть мотив – это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Потребности выступают источником побудительной силы мотива. Алексей Николаевич Леонтьев, классик психологии деятельности, отмечал, что только когда потребность встречает соответствующий субъект, он впервые становится способным направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это переводит потребность на соответствующий психологический уровень, «то есть причину. Таким образом, можно сделать вывод, что система человеческих потребностей является основой формирования мотива.

Теперь перейдем к содержанию и структуре мотивации.

Самое простое и распространенное определение мотивации: мотивация — это внутренняя ценность выполняемой деятельности. Но следует учитывать, что факторы, побуждающие человека действовать, находятся как внутри, так и вне него и заставляют его действовать.

Отсюда можно выделить понятие мотивирования. Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.

Первый тип — это система внешних воздействий на человека, вызывающих определенные причины, побуждающие человека совершать определенные действия, приводящие к желаемому для мотивирующего субъекта результату. При таком типе мотивации необходимо хорошо знать, какие причины могут привести человека к желаемым действиям и как вызвать эти причины.

Второй тип сложнее. Мотивация этого типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.

Оба этих типа мотивации не должны быть противоположными, а правильно сочетаться.

Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действия со стороны человека, они могут лишь стать своеобразным «катализатором» деятельности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Следовательно, эффективность поощрений обусловлена ​​спецификой конкретного человека.

Деятельность человека и потребность в управлении

1. Виды деятельности человека. Факторы развития и специализации деятельности. Потребность и необходимость управления в деятельности человека. Деятельность - это особый вид деятельности человека, направленный на улучшение окружающего мира и самого себя, мотивированный процесс использования определенных средств для достижения цели. Среди компонентов деятельности выделяют: ...

Рассмотрим мотивационные модели, разработанные в настоящее время в современных теориях управления.

Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая накопленные знания из области психологии, менеджмента, теории управления и др., сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.

Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления не существует идеальной многофакторной и многомерной модели стимулирования, отвечающей всем возможным требованиям. Однако есть популярные модели, различающиеся направленностью и эффективностью.

Современная психология не может предоставить формализованные и универсальные рамки для эффективного воздействия на человека. Но также на основе общих определений разрабатываются прагматические модели мотивации сотрудников. Из всего спектра мотивационных моделей, разработанных учеными в области менеджмента, мы можем выделить, с нашей точки зрения, наиболее актуальные и оправданные на практике.

Широкое применение получили следующие модели:

• кнута и пряника;
• первичной и вторичной потребности;
• внутреннего и внешнего вознаграждения;
• факторная модель стимулирования;
• справедливости;
• ожидания;
• социальной справедливости и др.

  1.2.

Основные теории мотивации персонала

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Ф. Герцбергом, Д. Мак-Клелландом).

Предпосылкой к появлению содержательных теорий мотивации стало осознание руководителями некоего «нелогичного» поведения подчиненных. Наиболее значимым в теории Маслоу, как и других исследователей в этом направлении, было распределение первичных и вторичных потребностей в системе стимулов человека. То есть была предпринята попытка создать единую схему иерархии мотивов в поведении человека, понять, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.

Маслоу выделяет разные уровни потребностей, например, изначально социальные. По его мнению, не общество определяет развитие личности, а личность является главным определяющим фактором по отношению к обществу. Следовательно, чтобы изменить и развить общество, его социальные основы, необходимо перевоспитать и изменить человека. В этой связи А.Маслоу предлагает широко использовать психотерапию против бесчеловечного отношения и жестокости в капиталистическом обществе.

А. Маслоу считает, что социальный контроль над личностью вреден и не нужен. Пагубно влияет на способность к самореализации своей индивидуальной сущности, которая может быть раскрыта только через самореализацию, которая, по мнению автора, является основой становления человека как личности.

Внешняя среда у Маслоу выполняет лишь роль толчка, стимула для этих внутренних бессознательных сил.

Иерархическая система потребностей Маслоу направлена ​​на реализацию изначальной мотивационной силы человека. Все нижние уровни этой системы, по сути, служат самореализации. Следовательно, в центре иерархии потребностей, на самом низком уровне находятся физиологические потребности: голод, жажда. Только после их удовлетворения, когда эти потребности перестают доминировать и определять человеческое поведение, проявляются потребности следующего уровня: в безопасности и самосохранении они присущи как ребенку, так и взрослому. На третье место в своей иерархии А. Маслоу ставит потребность в любви и привязанности. Как и предыдущие, они появляются после удовлетворения находящихся ниже потребностей. На следующем уровне — оценочные потребности, выражающиеся в стремлении человека к самоуважению, достижению независимости, компетентности в деятельности, в отношениях с обществом. На высшем уровне есть потребности в творчестве и самореализации. Сюда же относятся и потребности в познании и эстетике.

Мотивация и стимулирование деятельности человека

... теории мотивации. 4. Проведите исследование мотивации сотрудников на основе содержательных и процедурных теорий мотивации. Объектом работы является мотивация и стимулирование деятельности человека. Предмет – содержательные и процессуальные теории мотивации труда. Работа написана с использованием литературы по менеджменту, управлению персоналом, ...

Исходя из потребности в самореализации, развивается особый тип мотивации, позволяющий развить в человеке набор определенных личностных свойств. Как показали исследования, людям, у которых отчетливо проявлялся высокий уровень потребности в самоактуализации, были свойственны следующие 15 характеристик: адекватное (по сравнению с другими) восприятие действительности; объективное отношение к себе и другим; спонтанность поведения; озабоченность проблемами, решение которых не служит прямо собственному благополучию; некоторая обособленность, иногда стремление к одиночеству; автономность в суждениях; непрекращающаяся свежесть оценок, способность «по-новому» оценить обычные жизненные явления; безграничность чувств; чувство общности с человечеством; глубокие и проникновенные межличностные отношения; демократичность; умение адекватно различать цели и средства; невраждебное чувство юмора; творческая жилка; противодействие полной включенности в культуру.

Все эти характеристики составляют стержень человеческой личности, ее неповторимость и неповторимость.

В современной психологии теория А. Маслоу критиковали за абстрактность, аморфность, оторванность от реальных социальных отношений. В реальных социальных условиях конкретный человек, как показывают наши данные, не соблюдает столь последовательного набора удовлетворенных потребностей. Объясняется это тем, что потребности человека, в отличие от животных, удовлетворяются не напрямую, не напрямую, а в структуре мотивации, которая каждый раз выстраивается через борьбу мотивов, анализ конкретной ситуации, оценку различных факторы и условия. Вот почему трудно согласиться с тем, что существует заранее определенный приоритет в удовлетворении потребностей. Это зависит от характеристик человека, социальных условий, конкретной ситуации и многих других объективных и субъективных факторов.

Теория ожиданий, связанная с творчеством Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности — не единственное и достаточное условие для мотивации человека к достижению определенной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый результат работы приведет к удовлетворению потребностей. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации считается двухуровневым и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, в то время как усилия рассматриваются как следствие и, в некоторой степени, результат мотивации, а непосредственный результат — как функция, которая зависит от усилий и степени их реализации. Ядро этой теории — категория, называемая ожиданием.

Мотивация роль мотивации в развитии человека

... роль в этой жизни - давать поведение и направление к цели. распространено следующее определение мотива: мотив - это то, что побуждает человека к деятельности, ... Выявить общность и различие содержательных мотивационных теорий. 4.Определить особенности процессуальных теорий мотивации. 5.Опишите существующие теории потребностей в управлении человеческим поведением. Структура исследования определена ...

Ожидания можно рассматривать как оценку данным человеком вероятности определенного события. Например, людям свойственно ожидать, что высшее образование позволит им получить лучшую (более высокооплачиваемую) работу или что усердный труд приведет к повышению по службе. И в том и в другом случае ожидания устанавливают связь между усилиями и результатами второго уровня, т. е. вознаграждением. При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех факторов: взаимосвязи затрат труда (усилий) и результатов, результатов и вознаграждения и валентность (ценность вознаграждения).

Ожидания с точки зрения затрат и результатов работы — это ожидаемая взаимосвязь между затраченными усилиями и полученными результатами. Не менее важным являются ожидания второго уровня (результаты – вознаграждение).

Так, если работник не видит прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами или последующим вознаграждением, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.

Второй категорией, которой оперирует теория ожиданий, выступают результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависят от усилий работника и могут быть измерены в натуральной, денежной, временной формах или отражены в относительных показателях (процентах, долях, темпах роста, индексах и т. д.).

Результаты второго уровня принято называть вознаграждением, т. е. это мера оценки трудовой деятельности работника, которую он ожидает получить вследствие достижения определенных трудовых результатов. В отличие от результатов первого уровня, вознаграждение намного труднее поддается оценке, особенно выраженное в материальных показателях, так как помимо традиционного денежного вознаграждения работник ожидает получить и другие, нематериальные выгоды – похвалу начальства, уважение коллег, самореализацию, продвижение по службе.

Валентность – третья основная категория теории ожиданий, которая отражает то, в какой степени для работника желателен и ценен тот или иной результат его деятельности, т. е. валентность отражает приоритеты результатов и вознаграждений для каждой конкретной личности. Результаты, к которым работник стремится, которые он определяет как цель своей деятельности, говорят о положительной валентности, нежелательные результаты, которых работник старается избегать, имеют отрицательную валентность; если же человек к результату безразличен, валентность равна нулю. Важно отметить, что валентность – индивидуальный показатель, основанный на системе ценностей и ценностных ориентациях каждой конкретной личности, поэтому проблема его оценки является одной из главных проблем применения теории ожиданий на практике. Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке.

Мотивация деятельности

... мотивационного воздействия. каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. [3, c. 133] ... в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная человек может ... помощью которых может осуществляться мотивация. Кроме того, чем выше уровень развития взаимоотношений в организации, тем реже с

Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника. Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия – результат), ожиданий второго уровня (результаты – вознаграждение) и валентности результатов второго уровня. Конечная формула, по которой вычисляется мотивация, выглядит следующим образом:

М = (У — Р) * (Р — В) * V.

Делая общий вывод относительно сущности теории ожиданий, необходимо отметить следующее. Данная теория исходит из представления, что люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям они могут привести. Другими словами, на основе доступной им информации работники делают выбор одной из альтернатив действия, исходя из того, какое вознаграждение они должны будут получить и какие усилия при этом им придется затратить.

Несмотря на то что теория ожиданий является одной из немногих теорий мотивации, правильность которых подтверждается эмпирическим путем, практическое ее применении до сих пор не получило широкого распространения. Основной причиной этого принято называть недостаточную приспособленность практических моделей теории к реальным условиям управленческой практики. В настоящее время к теории ожиданий применяется только один, вероятностный подход к исчислению значений переменных уравнения. Суть подхода заключается в предположении, что работник может работать тремя способами: с затратой больших усилий, с затратой средних усилий и затрачивая малые усилия, в результате может достигать разного уровня результатов и, соответственно, различного размера вознаграждений. Затем оцениваются вероятности достижения тех или иных результатов и вознаграждений при каждом уровне усилий. Вероятностные значения подставляются в уравнение силы мотивации, в результате чего получают некоторые числовые значения, которые позволяют сравнивать силы мотивации различных работников по этому показателю. Такой подход способен давать адекватные результаты, хотя и определяет наиболее общие направления деятельности работника и имеет ряд недостатков, устранение которых является задачей при разработке более совершенных моделей применения данной теории. Среди основных недостатков В.Р. Веснин выделяет следующие:

• условность уровневого подхода к определению усилий и результатов труда, так как критерии «высоких» и «низких» результатов и трудозатрат для каждого работника индивидуальны;
• оценка ожиданий путем отождествления их с вероятностью наступления того или иного результата с теоретической точки зрения, но в действительности ожидания человека как психологический процесс не сводятся к сравнению вероятностей, тем более в числовом выражении;

— полученные числовые значения силы мотивации основаны на приблизительной субъективной оценке вероятностных значений ожиданий, поэтому их сопоставление с высокой степенью достоверности возможно только при том условии, что сравниваемые значения силы мотивации существенно отличаются, а не примерно равны.

В зарубежной психологии видное место в учении о мотивации занимает так называемая теория «социальной мотивации», разработанная в 20-е гг. прошлого столетия немецким психологом Куртом Левиным. К. Левин, как отметила Б.В. Зейгарник, «выявил постоянную связь поведения человека с теми потребностями и мотивами, которые его побуждают; он отчетливо показал, что человек всегда существует в определенной «актуальной ситуации», в некотором «силовом психологическом поле», где каждая вещь выступает не сама по себе, а в ее отношении к человеку, точнее к его потребностям и стремлениям». По теории психологического «поля», каждая вещь или явление, с которым взаимодействует человек, обладает валентностью. Это позволяет значительно расширить круг побудителей поведения. К ним К. Левин отнес цели и намерения, которые по своим характеристикам сходны с потребностями и мотивами.

Этикет в деятельности современного делового человека

... близкими - обрядов не проводят, грубы и бестактны. Это говорит о невысокой культуре человека и плохом воспитании. Современный этикет регулирует поведение людей в повседневной жизни, на работе, в ... переговоров; воинский этикет – свод общепринятых в армии правил, норм и манер поведения военнослужащих во всех сферах их деятельности; общегражданский этикет - совокупность правил, традиций и условностей, ...

К. Левину не удалось найти специфические различия между целями, потребностями, мотивами и ценностями. Это привело его к выделению двух типов поведения: «полевого», подчиненного влиянию валентности вещей, и намеренного, связанного со смыслом квазипотребности. Иначе говоря, за валентностью вещей стоит не сущность, не реальное содержание, а внешнее проявление вещи.

Анализируя волю, намерения, потребности, К. Левин указывал, что если человек дает сам себе задание (например, позвонить вечером кому-то по телефону), у него возникает потребность это задание выполнить. Такую потребность К. Левин называет «квазипотребностью». Она вызывает систему напряжений, которая должна разрядиться в деятельности, направленной на достижение поставленной цели. Но если ввести новое задание, то эта деятельность тормозится, разрядка не наступает. Как же она будет мотивировать наши дальнейшие действия? Она вызовет у нас стремление невольно обратиться к прерванной деятельности, когда появится возможность добиться разрядки напряженности. По этой причине мы лучше должны помнить наши неосуществленные намерения, чем уже осуществленные.

Таковы факторы возникновения потребности как источника определенных психических напряжений. Как видим, эти факторы имеют уже не биологическую природу, а скорее социальную, психологическую.

Явление «замещения» в начале 1930-х гг. экспериментально изучала К. Лисснер. Она выявила несколько типичных условий, при наличии которых замещающее действие может наступить или не наступить. Так, замещение зависит от сложности новой задачи: чем она сложнее, чем больших усилий требует, тем слабее мотивация невыполненной деятельности; если же новая задача близка предыдущей по валентности и сложности, то замещение не наступает, человек по-прежнему испытывает желание завершить незаконченное задание. При этом если потребность в осуществлении новой или предыдущей деятельности велика, то разрядка напряжения не происходит за счет других форм деятельности. Эксперименты К. Лисснер показали также, что замещающая деятельность может возникнуть сама по себе. Это происходит тогда, когда первоначальная деятельность сложна и человек не может ее успешно осуществить. Он обращается в этом случае к другой деятельности, которая более доступна и легко выполнима.

Замещение трудной задачи более легкой зависит, как показали опыты Ф. Хоппе (1930), от уровня притязания человека. Именно уровень притязания, как та цель, которую индивид намечает достичь, является, по данным Ф. Хоппе, мотивирующим элементом. Притязание, следовательно, определяет и задачи, и цели деятельности, оно, видимо, непосредственно связано с мотивацион-ной сферой личности.

Влияние мотивации на производительность труда персонала

... трудовой мотивации персонала современных предприятий; 3. изучить социально-экономическую и социально- психологическую системы мотивации труда; 4. провести самостоятельное исследование на тему «степень удовлетворенности торгово-оперативным персоналом своим трудом в организации ОАО «ТД ЦУМ»; 5. на основе ...

Исследования не только зарубежных, но и отечественных ученых показали, что на притязание могут оказывать влияние многие социальные факторы, например референтные группы. Под их влиянием личность соотносит свои результаты с эталонными показателями этих групп и на основе этого у нее возникает собственная шкала требований к себе. Если результаты соответствуют эталонным или они выше, чем те, на которые рассчитывал человек, у него возникает положительное переживание успеха, соответственно, повышается и уровень притязания. Следовательно, результат не сам по себе определяет уровень притязания, а только посредством сравнения его с какими-то нормами, требованиями, оценками.

Это положение было подтверждено в опытах Л. Фестингера (1942).

Он определял уровень притязаний студентов колледжа с помощью выполнения ими теста на определение интеллектуальных способностей. Информация о полученных результатах давалась студентам в сравнении в одном случае с результатами школьников, в другом – выпускников колледжа, в третьем – аспирантов. Если студентам сообщалось, что их результаты превосходят результаты школьников, выпускников и аспирантов, они «демонстрировали» умеренные притязания при сравнении со школьниками и выше – в сравнении с выпускниками и аспирантами. Но если им давалась информация об их отставании в сравнении со школьниками, то у них в большей мере повышался уровень притязания, чем при сравнении с выпускниками и аспирантами.

По мнению Ф. Хоппе (1930), человек может и не переживать достижение как успех, если оно ниже того, что он считает для себя посильным. И напротив, если неудачно выполнена задача, которую человек считает выше своих сил, то это не переживается как неуспех. Т. е. удачное выполнение чрезвычайно легкой и неудачное выполнение чрезвычайно трудной задачи не отражается на последующем выборе степени трудности и, следовательно, не влияет на уровень притязания.

Взаимосвязь мотивации и уровня притязания проявляется в выборе степени трудности задания. При слабой мотивации человек стремится не рисковать и выбирает легкую задачу, чтобы успех был наверняка, или, напротив, выбирает самую сложную, невыполнение которой не будет им рассматриваться как неуспех. При сильной же мотивации человек хочет быть уверенным в успехе и потому, как правило, выбирает средней трудности задачу, которая наверняка соответствует его возможностям.

Как показали исследования В.С. Мерлина, риск при выборе трудности задачи в значительной мере зависит от индивидуальных особенностей человека и от его личностных свойств в целом. Так, по мнению ученого, преобладание стремления к успеху или избежание неуспеха зависит от некоторых свойств темперамента. У высокотревожных и интровертированных людей преобладает стремление избежать неудачи, у низкотревожных и экстравертированных более проявляется стремление к успеху. Объясняет это В.С. Мерлин тем, что в основе стремления добиваться успеха может лежать желание испытать или утверждать достоинство своей личности, иначе говоря, стремление к честолюбию. Такое свойство личности указывает на то, что личность при решении задач ориентируется на собственное «Я». В подобной ориентации ясно проявляется стремление к успеху, и оно доминирует над желанием избежать неудачи.

Помимо данного типа ориентации бывает еще ориентация на задачу. В этом случае человек стремится получить объективно ценные результаты, именно те, которые необходимы другим людям. Человека при этом заботят не интересы собственной личности, а интересы дела, выполняемой деятельности.

Таким образом, уровень притязания по отношению к мотивации является в одном случае условием, повышающим ее силу, в другом – инициирующим фактором поведения, способным посредством личньж свойств человека побуждать его к успеху или избеганию неудачи. Вместе с тем успех сам по себе обладает побудительным свойством, поэтому, если у человека повышается вероятность достижения, он избирает стратегию достижения успеха, отказываясь при этом от того, что уже достигнуто.

В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая – в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение. В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотиваци-онная сфера личности.

Интересные данные были получены Ф. Олпортом. Экспериментально изучая влияние группы на выполнение заданий по мнемической деятельности, он установил, что ситуация «вместе» обладает большей мотивационной силой и влиянием на продуктивность, чем ситуация «вне группы». Эти данные имеют не только теоретическое, но и практическое значение.

1.3. Гендерные и возрастные факторы мотивации

В переходный период, в условиях нестабильной ситуации, «испытания на прочность» многих социальных норм, мотивационно-ценностная сфера поведения становится особенно подвижной и противоречивой (поскольку для нее в то же время характерна определенная инерционность).

Реагируя на социальные изменения, она одновременно становится их генератором, определяет их направление и общие результаты. С наступлением XXI века, усилением женской роли в обществе, эмансипированностью, в литературе все чаще встречается понятие «гендер». Гендер – это социально-биологическая характеристика, с помощью которой обобщаются существующие в обыденном сознании определения понятий «мужчина» и «женщина». Понятие гендер несет в себе не только эмпирическое, но и философско-антропологическое значение, объективно выражает состояние культурного развития общества и личности, характер культурного образования человека.

Профессиональная идентичность всегда была основанием идентичности и мужчин и женщин в советском обществе. Профессиональная карьера, как правило, занимала в жизненном проекте ведущее место. При этом на уровне государственной политики декларировались равные права и равные шансы мужчин и женщин в сфере профессиональной деятельности: выбора профессии, обучения, продвижения на работе, профессионального роста. В реальности формировался свой, устоявшийся в массовом сознании гендерный характер различных профессий (например, профессия летчика, должностная позиция директора крупного предприятия имели явно «мужской облик», работника сферы обслуживания, учителя – «женский» и т.д.).

Кризис и реформы 90-х годов изменили ситуацию. Многие оказались перед неизбежностью «слома» жизненного и профессионального проекта, создаваемого годами выбора и обучения профессии, выстраивания карьеры, формирования навыков, профессионального опыта, связей и др.; другие пытались продолжать его несмотря ни на что.

Изменения заметным образом коснулись ценностных иерархий. Профессиональная самореализация, содержание труда были несколько оттеснены необходимостью выживания, следствием чего стал кризис трудовой мотивации. В то же время профессиональное самоопределение, профессия как установка адаптационных стратегий на рынке труда выдвинулись в центр проблематики успешного преодоления трудной жизненной ситуации. Предполагается, что за смещением профессиональной составляющей ценностных иерархий стоят сложные явления, которые формируют многие виды социальных неравенств, в том числе основывающихся на неравенстве ресурсов, используемых шансов и ограничений на рынке труда, и в итоге успешности или неуспешности соответствующих стратегий.

Одно из измерений – гендерное: неравенство шансов и ресурсов мужчин и женщин на рынке труда, специфика их установок, мотивации, ценностных приоритетов в отношении профессии и карьеры. Ракурс его рассмотрения особый — это трансформация профессиональных и карьерных установок людей в условиях кризиса, их роль в механизме стратегий на рынке труда. Кратко проблему можно охарактеризовать так: профессиональные и карьерные установки в мотивации поведения на рынке труда деформированы структурными ограничениями, влияние которых зависит от региональной ситуации; тем не менее, установка на профессиональную самореализацию и рост профессионального уровня остается важным фактором успеха стратегий поведения на рынке труда. Мужчины и женщины при этом имеют различия в преимуществах и недостатках положения. Некоторые из них связаны с особенностями установок в отношении профессиональных ресурсов и их использования. Различия в значимости профессии в представлениях мужчин и женщин скорее касаются ролей, чем содержания профессии. По-разному акцентируются различные характеристики профессии – инструментальные, достижительные, содержательные ее стороны и т.д. По-разному используется профессия в процессе преодоления трудной ситуации.

Особенности гендерной системы в России привели к тому, что, с одной стороны, женщина испытывала двойную нагрузку, но с другой стороны, имела личную независимость. Двойственная оценка положения женщины (дискриминация в публичной сфере, эмансипация и доминирование в приватной) присутствует и в представлениях женщин о самих себе. С одной стороны, они осознают свою эмансипированность и не хотят ее потерять. С другой стороны, страдают от той двойной нагрузки, которую постоянно испытывают.

Радикальные изменения в России приводят к изменению положения женщин. Меняется их экономическое положение, политические возможности и выполняемые роли.

Профессиональная реализация женщин, преимущественно ориентированных на семью, очень затруднена в современных условиях. Для того, чтобы сделать карьеру в условиях обострившейся конкуренции, необходимо посвящать большую часть времени работе. Для таких женщин привлекательна работа в общественных организациях, которая позволяет, с одной стороны, активно участвовать в публичной сфере и не чувствовать себя изолированной, а, с другой стороны, позволяет иметь достаточно свободного времени в приватной сфере.

Гендерная идентичность, основанная на эссенциалистской идеологии женского предназначения и желании реализоваться в общественной жизни, становится важным фактором мотивации участия в тех общественных организациях, которые строятся на традиционном понимании женской роли, в частности, роли матери.

Мотив достижения дифференцирует людей по их стремлению к успеху. Люди с высоким показателем мотива достижения стремятся достичь высоких результатов в деятельности, тогда как индивиды с низким показателем мотива достижения безразличны к успехам. В отношении гендерных особенностей мотивации достижения существует ряд противоречивых гипотез. Первая из которых предполагает, что женщины иначе мотивированы на достижения, чем мужчины, поскольку мужчины и женщины в основе своей мотивации имеют разные потребности. Для женщин потребность в аффилиации важнее, чем потребность в достижении. Вторая гипотеза предполагает, что хотя мужчины и женщины обладают одинаковой по выраженности мотивацией достижения, они реализуют ее в разных видах деятельности. Мотивация женщин более внешне организована, т.е. мотив легче формируется под влиянием извне, а мотивация мужчин – более внутренне организована, т.е. исходит из понимания смысла и личной значимости того, что надо делать.

Е. Фергюсон и К. Хорни считают, что у мужчин превалирует мотив успеха, а у женщин – мотив избегания неудач. В исследовании А.И. Винокурова выявлено, что женщины статистически достоверно по сравнению с мужчинами имеют более высокий уровень как потребности в достижении, так и в избегании неудач в деятельности.

Ориентированность на карьеру — один из факторов преодоления состояния аутсайдерства на рынке труда. Материалы интервью подтверждают этот вывод: карьерные установки гораздо четче коррелировали с «объективной» успешностью, и зависимость эта была прямой – чем сильнее выражена карьерная ориентированность, тем больше шансов у респондента попасть в число успешных по объективным критериям.

Иной предстает картина в отношении роли профессиональной мотивации в успешных стратегиях. По выделенным объективным критериям успешности она оказывается наиболее противоречивой. Пропорции распределения мужчин и женщин весьма характерны. Если среди успешных и тяготеющих к успеху они одинаковы, то среди тяготеющих к неуспеху и неуспешных женщин в 2 раза больше.

Группа с сильной мотивированностью на профессиональное содержание труда представляет особый интерес для анализа. Одно из общих впечатлений от интервью представителей этой группы – это сфера, где женщины и мужчины равны. Здесь менее всего работают гендерные стереотипы, оставляющие за женщинами пассивную приспособительно-выживательную мотивацию (если говорить о мотивах, которые «держат на данном месте работы»).

Это сфера наибольшей социальной свободы: мужчины и женщины с этим типом мотивации описывают привязанность к ней в равной степени эмоционально, почти в одинаковых выражениях.

Сильная профессиональна мотивированность, как показывают интервью, может стать источником впечатляющих жизненных побед и не менее впечатляющих поражений, которые трудно преодолеть. Во всяком случае, эта группа демонстрировала противоположные полюса в успешности судеб. Среди людей, в высказываниях которых профессиональная мотивированность была особенно сильно выраженной, дифференциация была особенно контрастной, и особенно ярки были примеры судеб «выигравших» и «проигравших».

При этом «женские мотивы» — главным образом ориентированность на «гармонию с собой», что вообще часто отличает женские истории успеха. Этот успех, очевидно, стал возможен благодаря «массовому» характеру профессии в сфере услуг, для которой всегда есть место в обществе.

По результатам исследований, возраст большинства женщин, стремящихся к улучшению своей карьеры, больше 40 лет. В возрасте так называемого кризиса середины жизни, многие люди начинают задумываться над экзистенциальными проблемами, проблемами связанными с поиском смысла жизни, со смертью. В этом возрасте некоторых людей начинает привлекать не денежная и престижная работа, а осмысленная деятельность, позволяющая делать добро, чтобы оставить о себе хорошую память.

После 40 лет заметно меняется положение женщин в обществе: дети выросли, семья часто распадается, труднее найти работу на рынке труда. Кризис середины жизни усугубляется в современной России тем, что именно женщины этого возраста, особенно высокообразованные, чаще всего оказываются безработными.

Глава 2. Анализ приемов и систем мотивации персонала в России и за рубежом

2.1. Формы и виды мотивации

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, — так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

Под мотивацией персонала в организации понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под «стимулированием» — все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки зрения то, что обычно принято называть «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку в практике в большинстве случаев не делается существенного разграничения между этими понятиями, мы будем употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность.
2. Продолжение выплат при нетрудоспособности.
3. Отсроченный доход.
4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.
5. Плату за нерабочее время.
6. Продолжение выплат при утрате работы.
7. Продолжение выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы.
2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.
3. Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе.
4. Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий.
5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.
6. Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов.
7. Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать, на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации).

Несмотря на сложность создания эффективной системы мотивации при формировании корпоративной культуры в предпринимательстве гамма ее форм и методов обширна, многофакторна и затрагивает как чисто экономические, так и социально-психологические стороны системы управления персоналом. В зависимости от того, какие факторы воздействуют на человека, различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация – это мотивация, которая возникает при открытом взаимодействии человека и задач, стоящих перед внутрифирменным управлением. Сталкиваясь с этими задачами, человек самовоспроизводит трудовые и поведенческие мотивы. Примером такой мотивации могут быть стремление к достижению карьерного роста, профессиональному развитию, стремление к достижению целевых фирменных установок, качественному завершению работ, страх за сохранение своего рабочего места, создание личностного и профессионального имиджа, улучшение материального положения и т.д.

Внешняя мотивация формируется у работника обстоятельствами, которые «приходят» извне. Такого рода мотивацией являются причины мотивирования, закрепленные корпоративными условиями — документально закрепленные и носящие вербальный или фирменно-иммиджевый характер, например, корпоративные Положение об оплате труда, Положение о внутреннем распорядке, Положение о нормировании труда, должностные инструкции, Кодекс чести, свод правил об этике поведения, системы морального и материального поощрения за добросовестный и долголетний труд, формы и размеры социального пакета, страховые условия работы и т.д.).

Однако необходимо отметить, что в реальной действительности не существует четкого разграничения внутренней и внешней мотивации. Мотивы обычно взаимопроникают друг в друга, взаимообуславливаются, дополняются и могут быть одновременно внутренними и внешними.

Для формирования и управления корпоративной культурой очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опереться на внешний тип мотивации, стремясь при этом принять во внимание и предсказать возникновение определенной внутренней мотивации.

Сегодня, когда традиционные формы мотивации видоизменяются и дополняются новыми, более современными формами, менеджеру тяжело выбрать такие, которые отвечали бы всем потребностям предпринимательской организации.

Многие экономисты всю гамму форм системы мотивирования при формировании корпоративной культуры конкретной предпринимательской организации выделяют в четыре группы:

1) принуждение и наказания: замечание, выговор, перевод на другую должность, в том числе нижеоплачиваемую, понижение статуса работника, лишение фирменных социальных льгот и поощрений, увольнение с работы;

2) материальное поощрение: стимулы в прямой материально-вещественной и опосредованной форме (заработная плата, тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, бонусы из фонда оплаты труда и прибыли, девиденды, компенсации, путевки, кредит на покупку автомобиля или мебели, ссуда на строительство, оплата обучения, программы страхования и др.);

3) моральное поощрение: это корпоративные стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека в организации (благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, отличительные степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные и корпоративные награды и др.);

4) самоутверждение: это внутренние движущие силы, побуждающие человека к достижению поставленных целей без прямого внешнего воздействия. Это самый сильный стимул, однако проявляется он в основном только у наиболее развитых членов организации.

Задача администрации решить, какую форму мотивации наиболее целесообразно применить в конкретной ситуации, и выбрать ту, которая наиболее полно отвечает поставленным целям и соответствует конкретному работнику.

Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 39% случаев, а наказание в 11% ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются и, кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.

Если мы подробнее рассмотрим формы мотивации, то отметим следующие особенности.

Поощрение — это положительное и отрицательное подкрепление. Суть положительного состоит в том, чтобы поощрять действия, имеющие позитивную направленность. Кроме того, оно направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава работников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряются действия с негативной направленностью, например — имитация бурной деятельности, составление большого количества ненужной документации, принятие множества решений, которые не улучшают работу фирмы.

Отрицательное подкрепление может вызвать не только желательные, но и непредсказуемые, негативные реакции, положительные — только желательные реакции. Отсутствие подкрепления называется гашением реакции. Любые действия работника игнорируются и, таким образом, сами по себе затухают.

Наказание — это прямое воздействие на персонал с целью вызвать поведение, направленное на пресечение негативных действий с его стороны, недопущение их в будущем и переориентацию персонала на достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции) либо принуждения (снижение социального статуса в коллективе, выговор и т.д.).

Администрацией наказывается конкретный поступок работника, и мера наказания должна учитывать специфику и влияние совершаемого действия на корпоративную культуру, а также и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. Но руководитель не должен наказывать работника, находясь в состоянии психологического волнения и возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Коллективная ответственность за проступок одного человека для корпоративной культуры действует разлагающе. Это объясняется тем, что данный принцип в повседневной обычной деятельности несет отрицательное подкрепление.

Все формы мотивации должны использоваться в комбинации и взаимосвязи. Кроме того, администрация должна учитывать следующие моменты:

• моральное поощрение должно подкрепляться материальным;
• чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;
• если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
• если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия;
• когда потребности удовлетворены, активность падает;
• необходимо развивать потребности.

Величина подкрепления должна быть не только необходимой, но и достаточной для того, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина подкрепления, сколько форма, способ и режим подкрепления. Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему действовать дальше.

В современной практике управления персоналом при наличии корпоративной культуры различают корпоративные экономические и неэкономические методы мотивации трудовой деятельности. «Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность сотрудника — это денежное вознаграждение и продвижение в должности», — отмечал Ли Якокка2. Однако корпоративная культура вносит свои дополнения, которые в основном касаются косвенных, дополнительных к прямым методам.

Суть прямых экономических методов состоит в том, что работники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Это прямые выплаты, выраженные в денежном доходе. Косвенные доходы, по сути, облегчают получение прямых.

Выражаются они в дополнительном свободном времени, в расширении профессиональных навыков, что позволяет заработать на другом рабочем месте как в данной организации, так и во внешнем совместительстве. Кроме того, существует большое количество опосредованных выплат, обусловленных корпоративной культурой, которые увеличивают суммарный доход работника. Например, бесплатные фирменные страховые полисы, корпоративные клубные карты, базы отдыха, многочисленные опции, которые могут быть дифференцированными в зависимости от заслуг перед фирмой и статуса работника и т.п.

Однако чисто экономический подход, для того чтобы корпоративная культура развивалась, явно недостаточен. В нем имеется ряд слабых мест. Прежде всего, человеком движет не только максимизация собственной прибыли, но и стремление к благотворительности. Кроме того, имеет место эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ и, в частности, денег; психология коллективных действий.

Само поведение человека не является полностью рациональным, и очень часто экономические стимулы на практике корректируются привычками и подсознательными механизмами, например внутренним неприятием риска. С помощью применения только экономических стимулов не всегда можно добиться нужного эффекта, поэтому применяются неэкономические стимулы, которые в комплексе формируют неэкономическую мотивацию.

Неэкономические методы мотивации делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывают, например, информирование об успехах, планирование профессиональной карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами также не существует.

На практике они тесно переплетены и обуславливают друг друга, а порой и просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение и почет.

Решение вопроса о применении того или иного метода мотивации персонала для каждой компании, которая заботится о развитии корпоративной культуры, очень специфический и сложный процесс.

Для того чтобы дать обобщающий ответ, какие методы наиболее целесообразно применять в данной организации, необходимо рассмотреть их основные формы и последствия их применения.

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются:

• сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические затраты организма;
• скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами;
• предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования имеет много недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда и не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплат, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Администрация обязана устранить эти недостатки и создать действующую систему мотивации.

Признавая важнейшее значение экономических методов мотивации, необходимо отметить, что моральное поощрение так же важно, как и финансовое.

Как уже отмечалось, к неэкономическим методам мотивации относят организационные и моральные.

Организационные включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащение труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; им делегируются права и ответственность.

Данное направление развития корпоративной культуры наиболее явно проявляется в элементах партисипативного управления, то есть в самоуправлении. Уровень и глубина партисипативности напрямую зависит от развитости корпоративной культуры в организации. Этот тип управления представляет собой комплекс организационных, функциональных и социально-экономических мероприятий, призванных привлечь персонал к активной работе по повышению конкурентоспособности фирмы.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Чтобы добиться нужного эффекта от мотивации, необходимо разбавлять систему неэкономической мотивации экономическими методами, поскольку методы морального стимулирования теряют эффективность, если они длительное время не подкрепляются материально.

Необходимо отметить, что применение того или иного метода мотивации должно быть обосновано принятыми ориентирами в корпоративной культуре, потребностями и целями организации, ее структурными особенностями и возможностями, а также соответствовать конкретно сложившейся рыночной ситуации.

2.2. Эффективность системы мотивации

На мотивацию и чувство удовлетворенности у сотрудника оказывают влияние три базовых психологических фактора: осознание значимости (сотрудник рассматривает выполняемую им деятельность как важную, ценную и общественно необходимую); чувство ответственности (сотрудник испытывает чувство ответственности за результат проделанной работы); знание результата (осознание сотрудником, насколько эффективны его деятельность и достигнутый результат).

Таким образом, необходимо формирование эффективной системы мотивации, которая позволит раскрыть и направить на конечный успех трудовой, интеллектуальный и духовный потенциал работников.

В существующей на сегодняшний день российской практике разработки и применения систем мотивации основное внимание фокусируется на экономических аспектах мотивации, в то время как важные социально-психологические и нравственно-духовные составляющие мотивационного механизма упускаются, отсутствует методическое обеспечение процесса построения и внедрения в практику работы эффективных мотиваций, ориентированных на современные научные теории поведения человека в организации.

Эффективность системы мотивации на предприятии определяется следующими критериями: любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработаны, причем прежде всего теми, кто требует действия от других; людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны; каждый на своем месте призван показать то, на что он способен; важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы; каждому сотруднику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе; в достижении цели, которую работник сам себе определил или в формировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии; хорошие работники имеют полное право на признание; сотрудники должны иметь свободный беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации; любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции; самоконтроль должен сопровождать любые действия работника; сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно развиваться и самосовершенствоваться; всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны; сотрудникам важно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда.

Рассмотрим основные компоненты эффективной системы мотивации персонала.

Система оплаты труда. Эффективная система управления оплатой труда на предприятии, обеспечивающая активизацию трудовой деятельности, должна быть организована таким образом, чтобы позволять по достоинству оценивать тех, кто хочет и умеет работать, способен углублять свои знания и повышать качество труда.

Корпоративная культура. Она играет общеструктурирующую роль. Ее составляющие: стратегия компании, цели, устои, общепринятые своды стандартов, норм правил поведения, система корпоративных коммуникаций и т.д. — задают системность, согласованность и общую направленность усилий сотрудников. От особенностей корпоративной культуры зависят система оплаты труда и персональное развитие сотрудников.

Партисипативное управление. Партисипативное управление способствует не только тому, что работник эффективнее справляется со своей работой, но и обеспечивает увеличение вклада работника в жизнь организации. Так, работники получают возможность самостоятельно принимать решения, как лучше осуществлять свою трудовую деятельность.

Система факторов активизации персонала (мотивообразующие факторы).

В условиях рыночных отношений активизация персонала предприятия в значительной мере определяется учетом особенностей самовыражения работника как личности: системой адаптации новых работников, уровнем удовлетворения потребностей (защищенность, самоуважение, самоактуализация), степенью удовлетворения интересов, характером, идеалами, организацией досуга работников и т.д.

В связи с этим необходимо изучать условия формирования факторов развития самоменеджмента, т.е. желания человека самостоятельно решать проблемы, возникающие на рабочем месте. К системе факторов активизации персонала мы относим следующие: особенности и условия труда, социально-психологический климат трудового коллектива, социально-психологические особенности личности работника, связи с общественностью, развитие у работника «чувства сопричастности», стиль работы руководителя, качества личности руководителя, характер управления конфликтами.

Система социального обеспечения. Успешное решение вопросов социального обеспечения и совершенствования социально-культурно-бытовых условий работников является одним из ключевых элементов системы мотивации. К гарантиям социальной защищенности относятся: обеспечение гарантированной минимальной заработной платы, гарантии оплаты труда в соответствии с трудовым законодательством, улучшение условий проживания, капитальный ремонт и реконструкция за счет средств предприятия, имеющегося на балансе жилищного фонда, бесплатное медицинское обслуживание, гарантия безопасных и здоровых условий труда, обеспечение работников предприятия средствами индивидуальной защиты, организация бесплатного питания, предоставление обширного спектра льгот (например, прошедшим обучение по профессии в рамках системы развития персонала выплачивается материальная помощь в размере 50% от средней зарплаты одного работника при условии успешного окончания обучения и заключения трудового договора сроком не менее чем на 3 года) и т.д.

Для повышения эффективности деятельности необходимо создать мощный механизм мотивации человека.

Под мотивационным механизмом мы понимаем комплексно-целевую систему, направленную на усиление заинтересованности и осознанного включения работников предприятия в процесс реализации эффективного развития и повышения качества трудовой жизни.

В целях наращивания интеллектуального потенциала предложенный мо-тивационный механизм предусматривает проведение сертификации персонала, совершенствование системы непрерывного обучения и переподготовки кадров, мотивацию роста профессионализма и воспитание духовно-нравственных ценностей. Под интеллектуальным потенциалом мы предполагаем совокупность профессиональных знаний, навыков и компетенций, творческой инициативы и морально-нравственных ценностей всех категорий работников, обеспечивающую конкурентоустойчивость предприятия в работе на рынке потребителей и удовлетворение их возрастающих потребностей.

Необходимость совершенствования системы непрерывного обучения и переподготовки персонала обусловлена появлением новых профессий, связанных с постоянной модернизацией и диверсификацией производств, обслуживанием современных наукоемких технологий, необходимостью качественных сдвигов в самом содержании квалификации работников в связи с ориентацией предприятий на эффективное развитие на основе участия в технико-экономическом сотрудничестве с зарубежными контрагентами и применения международного инжиниринга.

Особое внимание необходимо уделить упреждающей подготовке и переподготовке персонала (чтобы в нужное время в нужном месте находился специалист, соответствующий новым требованиям) и поливалентной квалификации (вторая и смежная профессия, второе последипломное образование).

С развитием новых технологий и компьютерной техники отмирают многие специальности, и работники промышленных предприятий объективно вынуждены постоянно совершенствоваться, переучиваться, повышать свою квалификацию.

Мотивация профессионализма также является гарантией стабильности и залогом дальнейшего профессионального роста работника, а соответственно -и роста интеллектуального потенциала предприятия. Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Кроме требований профессиональной компетенции, появляются дополнительные условия, которые позволяют полнее раскрыть потенциал личности. Это профессиональные знания, а также врожденные и приобретенные способности. В связи с тем, что производственный процесс требует от работников постоянного повышения интеллектуального уровня, осознанного принятия решений и гибкого реагирования, им необходимо постоянно развивать творческое мышление, моделировать свои действия, проявлять инициативу в принятии решений. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, а в первую очередь, собственной работы и деятельности подразделения, расширяет базу мотивации. Учет предложений «снизу» является хорошей формой такого участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию.

Поэтому в качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал необходимо поощрять к расширению круга полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации.

Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Трудовая активность сотрудников особенно повышается за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциалов на основе непрерывного образования и переподготовки.

Мотивация роста профессионализма может быть обеспечена благодаря постоянному вниманию к наращиванию научного потенциала предприятия через обучение и всестороннюю поддержку за счет средств предприятия; оплате заочного высшего и послевузовского обучения; бесплатному профессиональному образованию через систему профразвития и отдел развития персонала; доплате за уровень квалификации; мотивации внедрения функционально-стоимостного анализа с положительным результатом; доплате работникам, привлекаемым в систему развития персонала.

Кроме того, немаловажными стимулами являются: сочетание в системе обучения специальных знаний и поливалентной подготовки; возможность персонала высказывать свое мнение относительно трансформационных процессов, происходящих в рамках организационной структуры и корпоративной культуры; поощрение совмещения профессий и взаимозаменяемости; преодоление границ и барьеров между различными видами работ и должностными обязанностями; поощрение командного взаимодействия; поддержка атмосферы доверия и восприимчивость к переменам (не последнюю роль здесь может играть аргументация и открытость информации, предоставляемой руководством относительно предстоящих процессов и задач, делегирование полномочий и т.д.).

В целях инициирования и управления компетенциями сотрудников, а также интеллектуальным и новаторским потенциалами необходимо развитие мотивационного процесса.

Мотивационный механизм обеспечивает мотивацию заинтересованности персонала в росте эффективности производства путем совершенствования системы оплаты и стимулирования труда.

К материальному стимулированию в рамках мотивационного механизма мы относим: применение «плавающих» коэффициентов (рыночный компонент), с помощью которых корректируются базовые тарифные ставки и должностные оклады в зависимости от планового и фактического фондов заработной платы; определение основного состава и уровня заработной платы всех категорий работников в зависимости от загрузки подразделений и выполнения плановых объемов производства или оказания услуг; внедрение системы премирования, которая мотивирует заинтересованность персонала в результатах труда, обеспечении высоких качественных характеристик, четкой работы в заданном режиме.

К нетрадиционным формам материального стимулирования относятся бонусы. Бонусы применяются для стимулирования снижения себестоимости; оплаты высокого качества работы; поощрения работников относиться к предприятию, как к своей собственности. В отличие от основной зарплаты выплата бонусов не гарантируется ежегодно, все зависит от результатов работы предприятия.

К нетрадиционным формам материального стимулирования относится также прямое участие в прибыли. Размер этого вида поощрения может составлять 2,5-7,5% от начисленной зарплаты, а иногда и достигать 15%. Цель использования бонусов в виде прямого участия в прибыли -поощрять работников к пониманию и осознанию того, как их работа влияет на эффективность компании и как она улучшает ее прибыльность. Бонусы в виде участия в доходах используются с целью поощрения роста производительности труда и качества выпускаемых изделий. Участие в доходах показывает наилучшие результаты тогда, когда сотрудники предприятия становятся ответственными за объемы и качество производства, а также поощряются за улучшение способа производства или технологических процессов.

Однако, несмотря на все свои достоинства, материальное вознаграждение недостаточно мотивирует работников выполнять задания качественнее и эффективнее, проявлять большую инициативу, ответственность, предприимчивость. Льготы, отпуск и зарплата удерживают работника на предприятии, а не мотивируют его.

Под моральным стимулированием подразумеваются все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые предприятие использует для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу, повышение их мотивации и приверженности предприятию. Эффективная система морального поощрения должна быть ориентирована на работника нового типа — инициативного, ответственного, с высокими нравственно-духовными ценностями.

Наиболее эффективными составляющими системы морального стимулирования являются: система признания заслуг (благодарности, награждение почетными грамотами, почетными званиями к профессиональным праздникам и т.д.); система трудового соперничества (присвоение призовых мест коллективам-победителям и отдельным работникам за высокие показатели в трудовом состязании; различные общефирменные мероприятия, непосредственно не касающиеся работы (внутрикорпоративные праздники, загородные и экскурсионные поездки); методы личного общения руководителей предприятия или подразделения с подчиненными; вознаграждения, связанные с изменением статуса работника (обучение за счет предприятия, приглашение работника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или выгодном проекте).

В то же время руководителям всегда следует помнить, что разработка механизма мотивации к высокоинтеллектуальному труду и росту профессионализма работников не должна осуществляться «по шаблону». Наибольшая производительность труда при прочих равных условиях достигается в случае наличия у сотрудников индивидуальных мотивов и адаптации механизма их удовлетворения. Причем эффект увеличивается, если сотрудник имеет возможность принять непосредственное участие в разработке соответствующей программы. При ориентации только на заработную плату от специалистов можно ожидать лишь минимальной отдачи. Мотивировать персонал надо комплексно, используя различные виды поощрений: деньги, льготы, признание, создание здорового социального климата в коллективе, хороших условий труда.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала на примере гостиницы «Свояк»

3.1. Характеристика система мотивации персонала гостиницы «Свояк»

Отель «Свояк» находится в Центре отдыха, в 700 метрах от ипподрома Акбузат в Уфе. Гостиница предлагает своим гостям 14 номеров различных категорий. В номерах есть вся необходимая мпебель для комфортного и уютного проживания. Так же отель предлагает к услугам посетителей: ресторан, бильярдный клуб, сауна, кафе, банкетный и конференц залы. Железнодорожный вокзал Уфы расположен в 10 минутах езды, а международный аэропорт Уфы — в 24 км от отеля.

Номерной фонд

Одноместный номер (Стандарт)

В номере: односпальная кровать, шкаф, журнальный столик, телевизор с ЖК-экраном, Интернет WI-FI, сейф. В ванной: средства личной гигиены, тапочки, душевая кабина, туалет, раковина.

Одноместный номер (Комфорт)

В номере: двуспальная кровать, шкаф, журнальный столик, телевизор с ЖК-экраном, Интернет WI-FI, сейф, холодильник. В ванной: средства личной гигиены, тапочки, душевая кабина, туалет, раковина.

Двухместный номер (Стандарт)

В номере: две кровати, шкаф, сейф, холодильник, журнальный столик, телевизор с ЖК -экраном , Интернетом WI-FI. В ванной: душевая кабина, туалет, раковина.

Двухместный номер (Комфорт)

В номере: двуспальная кровать, шкаф, сейф, холодильник, журнальный столик, телевизор с ЖК -экраном , Интернет WI-FI. В ванной: душевая кабина, туалет, раковина.

Номер Люкс

В номере: двуспальная кровать, шкаф, сейф, холодильник, журнальный столик, телевизор с ЖК -экраном , Интернет WI-FI. В ванной: душевая кабина, туалет, раковина.

Завтрак входит в стоимость номера.

Стоимость ужина — 400 рублей.

Банный комлекс

Понятие «сауна» сегодня настолько близко каждому человеку, что назвать сауну обычной баней с сухим паром просто язык не повернется. В бане люди моются, а в сауне — с умом и удовольствием проводят время. Это стало настоящей философией со своими правилами, устоявшимися традициями и ритуалами.

Словосочетание: «пойти в сауну» сегодня может означать все, что угодно, от мытья и парилки до незабываемого времяпрепровождения с…. в общем, с теми, с кем понравится!

В сауне можно успешно снять стресс и вылечиться от различных болезней. Существует даже целый раздел медиинской науки — бальнеология, это траздел посвящен баням. Сауна способствует здоровому кровообращения и улучшению цвета кожи. В сауне можно согнать даже лишний вес.

Так вот, кроме всего вышеперечисленного и известного, сауны могут даже выступать в роли элитного клуба с ограниченным членством, в котором заключаются миллиардные контракты и даже решаются судьбы целого мира.

Предлагается комфортное и приятное времяпрепровождение в уютной сауне, с большим выбором дополнительных услуг.

Одна из самых уютных саун Уфы в центре отдыха «Свояк» подарит вам чудесные мгновения. Здесь вы можете отметить день рождения, провести романтический вечер или повеселиться в кругу близких людей. 5 комфортабельных номера вместимостью до 10 человек порадуют каждого посетителя: «Сафари», «Япония», «Рыбалка», «Египет» и «Свояк».

Экзотический дизайн интерьера, бассейн 3х4, жаркая финская сауна и турецкая парная – хаммам. Для полноценного отдыха предусмотрены уютные комнаты, обеденная зона, кабельное ТV, DVD, караоке, американский пул и аэрохоккей. А также бар с большим выбором прохладительных напитков и ресторанное меню (русская кухня, европейская кухня, японская кухня).

Питейное заведение у Кисы и Оси

Питейное заведение «У Кисы и Оси».

Вкусное меню, домашние обеды, свежее импортное пиво.

Пятница, суббота — живой вокал! Банкетный зал на 80 персон. Мы поможем Вам организовать незабываемый праздник, даже в серый понедельник.

Летнее кафе «Хуторок у Свояка»

В непринужденной обстановке летнего кафе сочетается поистине домашний уют и колорит. Вся атмосфера «Хуторка» пропитана духом гостеприимного деревенского дома. Шагнув на порог летнего кафе, деревенским духом которого навеяно не только название, но и меню заведения, вы на некоторое время позабудете, что за порогом остался шумящий мегаполис со своими делами и заботами. Ваше внимание привлечет не только сам колорит заведения, но и настоящая — сытная и богатая — деревенская кухня. У нас вы окажетесь поражены ароматами свежевыпеченного хлеба, колбасок, только что поджаренных на угольках, а также пьянящего, разжигающего аппетит запаха чесночного соуса. Блюд в меню — видимо-невидимо! И все это с невиданной деревенской щедростью, подается огромными порциями и от души приправлено зажигательными соусами на основе чеснока или хрена.

Чтобы ваше застолье прошло весело, мы предлагаем не только щедрую кухню, но и большое число наименований горячительных напитков — никто не останется недовольным! Меню подойдет как для тематической вечеринки или посиделок с друзьями, так и для большого торжества — вроде свадьбы или юбилея! Окунитесь в мир беззаботного деревенского веселья, вам понравится!

Приглашаем Вас посетить кафе «Хуторок у Свояка»

Служба управления номерным фондом занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям.

В состав службы входят директор или менеджер по эксплуатации номеров, служба приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары, коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба консьержа, служба посыльных, инспектор по уборке номеров, служба безопасности.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы. Данная служба занимается решением вопросов, связанных с приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, отправкой их домой, и конечно же бронированием номеров. Перед руководством гостиницы всегда стоит проблема: пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать.

Отдел бронирования должен постоянно следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и фиксируя любое повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать, увеличивая стоимость размещения и давая предприятию больший доход. Номера, не забронированные заранее, передаются для непосредственной продажи в службу размещения, которая должна размещать гостей в данные номера по более высокой цене.

Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов.

Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его выполнение среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные на нее исполнительным директором.

Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.

Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

В состав службы входят секретариат, финансовая служба, кадровая служба, эколог, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения предприятия, получает отчеты от кассиров каждой торговой точки предприятия, включая службу питания, службу портье, сувенирные киоски и спортивные комплексы, если таковые имеются. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (то есть доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

Кадровая служба решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Секретариат занимается вопросами документационного и информационного обеспечения деятельности гостиничного комплекса.

Каждый отдел в службе имеет своего руководителя, включая менеджера по обслуживанию в номерах.

Коммерческая служба занимается вопросами оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности. Коммерческая служба возглавляется коммерческим директором, который осуществляет контроль за работой этого подразделения и за организацией банкетного обслуживания. Что касается коммерческой службы индивидуального обслуживания, то здесь каждый работник имеет право контролировать определенные географические зоны, представляющие интерес для предприятия. Представители коммерческого отдела (отдела маркетинга) занимаются во многом тем, что налаживают контакты с организаторами конгрессных мероприятий, ведут переговоры на перспективное использование номерного фонда гостиницы, обсуждают вопросы использования помещений под собрания, совещания, выясняют потребности определенных групп клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.

Инженерные службы создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. В состав службы входят главный инженер, служба текущего ремонта, служба благоустройства территории, служба связи.

Служба текущего ремонта осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.

Вспомогательные службы обеспечивают процесс работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской, бельевой служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и др.

Дополнительные службы оказывают платные услуги. В их состав входят парикмахерская, солярий, спортивные сооружения и другие подразделения.

Каждая служба имеет свои особенности функционирования. Более подробно, на наш взгляд, следует обратить внимание на те службы, которые непосредственно связаны с обслуживанием клиентов в гостиницах.

Гость получает обслуживание уже тогда, когда звонит или пишет в гостиницу, чтобы забронировать номер, поэтому мы считаем необходимым рассмотреть операционный процесс обслуживания и функции службы приема и размещения, который можно представить в виде следующих этапов:

• предварительный заказ мест в гостинице (бронирование);
• предоставление услуг проживания и питания (уборка номера);
• предоставление дополнительных услуг проживающим;
• окончательный расчет и оформление выезда.

Предварительный заказ мест, регистрация при поселении, расчет за проживание и оказанные услуги, оформление выезда происходит в службе приема и размещения, где работают дежурный администратор, портье, кассир и паспортистка.

Услуги проживающим может оказывать персонал гостиницы (сервисное и номерное обслуживание) и персонал других предприятий (предприятия торговли, парикмахерская, медпункт и другое), расположенных в гостинице.

Должностные обязанности работников службы приема, а также навыки и знания, требуемые для их выполнения, определены профессиональным стандартом. Основными функциями службы приема считаются: бронирование мест в гостинице, регистрация и размещение туристов, оформление расчетов при выезде гостя, предоставление различной информации.

Количество человек работающих на предприятии 32.

Дни выхода на работу учитываются в табеле учета рабочего времени.

Время отдыха устанавливается следующее:

• перерыв для отдыха и питания с 13-00 до 14-00,
• выходные и праздничные дни — в соответствии с ТК РФ,
• ежегодный оплачиваемый отдых в соответствии с ТК РФ,

— по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем.

Подбор персонала осуществляется отделом по развитию и подбору персонала. Претенденты проходят собеседование, обучение и стажировку в гостинице. После этого их зачисляют в штат.

Люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная системе оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников данной организации направлены на поощрение производительности, исполнительности и инициативы – всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

В исследуемой организации нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь ее элементы (материальной и нематериальной мотивации).

К элементам материальной мотивации относятся материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы.

Личная премия — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).

К элементам нематериальной мотивации можно отнести:

• организация корпоративных праздников;
• возможность посещать тренинги и семинары для развития профессионализма.

Поддержание и укрепление трудовой дисциплины в гостинице «Свояк» осуществляются с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального и материального стимулирования. Меры морального и материального стимулирования, находящиеся в органическом единстве, имеют целью обеспечение высокой трудовой дисциплины, укрепление порядка и организованности.

Развитию моральных и материальных стимулов к труду призваны способствовать такие мероприятия как:

• предложения по улучшению деятельности гостиницы (премия 25% от зарплаты);
• лучший результат работы (премия 25% от зарплаты);

Однако, в кампании используются также и методы дисциплинарной ответственности:

• за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
• за допущенный просчет в работе;
• за хищение собственности предприятия;
• за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

• лишение премий полностью или частично;
• лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.

Методом исследования мотивации персонала в организации может быть анкетный опрос. При этом анализируется удовлетворенность персонала уровнем заработной платы, условиями труда, взаимоотношениями в коллективе, возможностями карьерного роста, уровнем партисипативности и т.д.

Проведенное нами анкетирование (анонимно) (текст анкеты дан в приложении), выявило следующие результаты.

На мотивацию работников организации непосредственное влияние оказывает эффективность управления персоналом. Так, только 19% сотрудников гостиницы считают эффективным отбор и расстановку кадров.

Основным методом мотивации является экономический, предполагающий материальное вознаграждение в виде заработной платы, премии и льгот.

Лишь 40% сотрудников гостиницы полностью удовлетворены уровнем заработной платы. Показатели полной удовлетворенности респондентов системой материального стимулирования еще более низкие: 27%.

Большинство респондентов чувствуют ответственность за дела в своем коллективе. Вместе с тем, работают с полной отдачей 60% опрошенных сотрудников гостиницы, что говорит о наличии резервов в этой области.

Хорошим мотиватором к результативному труду являются возможности карьерного роста. Полностью удовлетворены своей карьерой лишь 15% работников гостиницы. Это говорит, прежде всего, о недостаточном внимании непосредственного руководителя к проблемам управления карьерой в организации. Именно в возможностях карьерного роста заложены основные мотивационные резервы персонала организации.

В целом респонденты не удовлетворены уровнем управления персоналом в организации, что ведет к ослаблению мотивации, следовательно, мотивационные резервы персонала достаточно высоки. Они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма мотивации персонала с использованием соответствующих методов и принципов.

Итак, в гостинице «Свояк» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.

Во-первых, сотрудники гостиницы зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.

Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте гостиницы на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.

Таким образом, нами отмечено, что система мотивации, действующая в гостинице, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов, например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

3.2. Пути совершенствования мотивации персонала

Система мотивации складывается из двух составляющих – материального и нематериального. Для нижнего уровня сотрудников все более или менее ясно. Горничными, работниками вспомогательных служб и подсобными работниками становятся чаще всего люди в возрасте – бывшие сотрудники бюджетных организаций, реже студенты. Кроме стабильной зарплаты (по рыночным меркам относительно невысокой) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала необходимы хорошая организация труда и, конечно, уважение. Тогда они готовы задерживаться и не просить сверхурочных, потому что гораздо более их мотивирует чувство сопричастности, благодарность начальства и коллектива.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал гостиницы – администраторы и менеджер номерного фонда и их помощники – изначально мотивированы к работе, поскольку прежде всего работают за подъемные. Высокая заполняемость номерного фонда также в интересах этой категории персонала, поэтому мотивировать их к тому, чтобы случайный гость превратился в постоянного, не нужно – это заложено в специфике профессии.

Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль гостиницы. В этом случае налицо как материальный компонент мотивации, так и «публичный» – работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Нами предлагаются три группы стимулов в качестве повышения эффективности мотивации персонала гостиницы.

Первая группа стимулов, включает следующие мероприятия:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников).

  Важно, чтобы именинника от лица всего персонала гостиницы поздравлял директор.

— «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников гостиницы. Также целесообразно зачитывать отзывы клиентов, как из книги жалоб и предложений, так и с сайта гостиницы.

— «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в гостинице и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» гостиницы.

Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о гостиницы, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Вторая группа стимулов «работает» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• организация питания за счет гостиницы;
• обеспечение работников проездными билетами;
• предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах – горничная, работник вспомогательных служб;
• организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах.

Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п.);

• организация обучения (как внутри, так и вне компании);

— — корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников.

Одним из самых важных способов мотивации персонала является корпоративная социальная политика компании, которая подразумевает разработку и реализацию мероприятий и программ, обеспечивающих социальную защищенность и высокий социальный статус сотрудника. Она определяет условия труда, корпоративные праздники, фирменную спецодежду и защиту. Чем более интересен социальный пакет для сотрудника, тем сложнее с ним расстаться. Медицинское страхование здоровья, коллективные походы в спортзал, поддержка в обучении и профессиональном росте, спецодежда с логотипом заведения, веселые корпоративные праздники, конкурсы и подарки – все это не только работает на мотивацию персонала, но и создает неповторимую атмосферу самого заведения.

Однако, корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред. Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.).

Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности.

Следует использовать такой метод воздействия на персонал как эффективная внутренняя коммуникация всей компании в целом. Отсутствие сильной и качественной коммуникации приводит не только к сбоям в работе, но и к утрате сотрудниками чувства причастности к делам компании.
 Коммуникация, без сомнения, должна быть двухсторонней. Основным элементом эффективной коммуникации является регулярная обратная связь. Обратная связь может быть обеспечена опросами сотрудников, проведением собраний, регулярными встречами с руководителями, посредством введения корпоративного журнала или информационной доски.

Не менее действенным способом мотивирования персонала, еще не так давно так часто использовавшемся по всей стране, является соревнование. Природой в человеке заложено соревновательное начало, желание быть первым, лучшим.

Классической, но от этого не менее действенной мотивацией, является поощрение сотрудников, в виде присвоения ему какого-либо звания. К примеру: ввести программу « Сотрудник месяца, квартала, года», либо какие-то подобные мероприятия, стимулирующие личность к выделению из общего коллектива. Это повлечет за собой соревновательный эффект и станет серьезным стимулом к достижению высоких показателей. Голосование за таких сотрудников, должно быть общим, пусть весь коллектив участвует в выборе.

Важно, чтобы высокими наградами премировали действительно лучших работников, никто не хочет, чтобы все выплаты были уравнительными. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала. Соревнование – это элемент, с одной стороны, обеспечивающий реализацию соревновательного духа сотрудников, с другой – позволяющий администрации выделить лучших и продемонстрировать свою благодарность им. Соревновательный стиль работы обеспечивает наилучшее понимание целей и задач заведения и компании всеми сотрудниками, а также культивирует чувство причастности каждого к результатам труда всего коллектива.

Третья группа стимулов. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести, он ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это — главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные цепи используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путям самореализации и достижения результата.

Обучение за счет гостиницы. 100%-ая оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

Предоставление служебного автотранспорта.

Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.

Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Также необходимо рассмотреть системы мотивации, важные для повышения эффективности труда.

Для непосредственных работников гостиницы — администраторов, горничных — в отличие от технических сотрудников, сам оклад нельзя рассматривать как мотивационный фактор. Они заинтересованы не только в получении чистого оклада, но также бонусов или премий. Поэтому существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль гостиницы. Остановимся подробнее на некоторых стимулах.

Бонусы. Очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза, размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов. Для того чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальному тарифу. Кроме этого, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Показательным является пример корпоративных тарифов одной известной международной сети:

а) Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Этот тариф фиксированный и составляет всего к примеру 47 $ за номер в сутки. Такая цена не сравниться с реальными ценами на номер в конкретной гостиничной цепи. Такой тариф сотрудник может получить по специальной именной карте, которая выдается лично ему. Однако существуют небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется по возможности, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник одновременно может забронировать два номера, а также получить пять завтраков по цене 5$ с человека.

б) Сотруднику также предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для своих родственников и друзей по цене ниже рыночной. Такой тариф они могут получить на основании специальной формы, выписанной в отделе кадров своей гостиницы.

в) Специальная скидка в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию.

г) Регулярно в низкие сезоны гостиницы предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Такие меры мотивации можно применить не только на сетевые отели, но и на отдельные, путем заключения корпоративных договоров с другими гостиницами, ресторанами, магазинами, либо путем обмена скидками.

Помимо поощрения сотрудника, корпоративные тарифы имеют качественный эффект. Важно понять, что человек никогда не поймет, как продавать гостиничный номер или услугу, пока сам не воспользуется ей. Возможно проведение специальных акций в своем отеле: поселение сотрудника на один день в номер, чтобы он на себе смог прочувствовать все привилегии вашего обслуживания. Кроме того, он может заметить то, что не видите вы, и к таким мнениям следует прислушиваться.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что официанту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который официант способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.

Гостиница «Свояк» ориентирована на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам.

Премия за выслугу лет — также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно исходить из того, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии).

Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение).

Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений.

Заключение

Знание мотивации – это ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. Проблема мотивации является комплексной. Не может быть какого-то решения, приемлемого для всех, так как при мотивировании следует прежде всего учитывать индивидуальную составляющую.

В исследовании раскрыта роль мотивации в управлении персоналом. При этом подчеркивается, что результаты поведения работника на рабочем месте зависят от мотивации, навыков и способностей. При высоких способностях и навыках, но низкой мотивации необходимо подбирать определенные стимулы с учетом индивидуальности каждого работника. Изменить мотивацию поведения персонала возможно лишь через соответственно подобранные стимулы.

В целях эффективного управления персоналом руководителю важно знать о наличии двух типов мотивации: внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация возникает, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Это прежде всего стремление к достижениям, к завершению работы, познанию, интерес и т.п. При внешней мотивации мотивы, побуждающие работника к решению задачи, возникают посредством стимулов, исходящих от субъекта внешней среды, например, непосредственного руководителя.

Результатом исследований является реализация поставленной цели, изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом (на примере гостиницы «Свояк»).

В соответствии с достигнутой целью решены следующие задачи:

1) Проведен теоретический анализ современного состояния проблемы мотивации труда в управлении персоналом.

2) Исследована структура мотивации, эффективности труда персонала гостиницы «Свояк».

3) Проведенное исследование выявило низкий уровень мотивации персонала гостиницы «Свояк».

4) Сформулированы предложения по совершенствованию системы мотивации и оптимизации управления персоналом гостиницы «Свояк».

В результате теоретического и практического изучения проблемы мотивации труда в управлении персоналом сделаны следующие выводы:

1) Мотивация является одной из основных функций управления, которая позволяет направлять действия коллектива предприятия на достижение поставленных целей.

2) Основу содержания процесса мотивирования составляют различные материальные и нематериальные стимулы, связанные с денежным вознаграждением человека за определенные действия, «мотивирующей» организацией процесса управления, соответствующей постановкой целей и задач организации, возможностью личности удовлетворить потребности высшего порядка (потребности во власти, уважении, самореализации и т.д.).

3) Правильно организованная система мотивирующих воздействий, основанная на знании мотивационной структуры и общих закономерностей ее развития, увеличивает производительность и качество производственного процесса или обслуживания, позволяет реализовывать потенциальные возможности сотрудников, повысить удовлетворенность работников трудом.

4) Организационная структура предприятия и работа системы управления персоналом гостиницы «Свояк» создают условия для формирования ряда мотивационных факторов, в числе которых рассматриваются:

• организация рабочего места, условий труда;
• материальное стимулирование, социальная защита;
• повышение профессиональной квалификации работников.

5) Результаты исследования мотивационной сферы работников гостиницы «Свояк» показали, что качестве характеристик системы мотивации персонала представлены направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

6) Сформулированы рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия, которые опираются на систему актуальных потребностей персонала и включают в себя управление карьерным ростом, применение новых способов оплаты и премирования, развитие персонала и организацию обучения, создание благоприятных условий труда и отдыха.

Предложенные рекомендации направлены на оптимизацию системы управления персоналом гостиницы «Свояк», повышение уровня престижа гостиницы, улучшение качества предлагаемых услуг, увеличение прибыли организации.

Список использованных источников

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/motivatsiya-3/

1. Адлер А. Понять природу человека. – Санкт-Петербург, 2000.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. – М., 2010.

3. Асмолов А.Г. Психология личности. – М., 1990.

4. Берн Шон. Гендерная психология. – М.: «Олма-Пресс», 2001.

5. Братченко С.Л., Миронова М.Р. Личностный рост и его критерии // Психологические проблемы самореализации личности / Под ред. А.А. Крылова, Л.А. Коростелевой. – СПб, 2002.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 2010.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М., 2010.

8. Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса.- Ростов н/Д: Феникс, 2008.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 2011.

10. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. – Таганрог, 2008.

11. Гостиничный и туристский бизнес. Под ред. проф. Чудновского А.Д. – М., 2009.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. – М., 2012.

13. Еникеев М.И. Общая и социальная психология. – М., 2011.

14. Занковский А.Н. Организационная психология. – М., 2009.

15. Здравомыслова Е. А., Темкина А. А. Гендерное измерение социальной и политической активности в переходный период (сборник научных статей).

СПб, 2006.

16. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб.: Питер, 2000.

17. Ильин Е.П. Дифференциальная психофизиология мужчины и женщины. СПб.: «Питер», 2002.

18. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. — Мн., 2008.

19. Крайг Г. Психология развития. – СПБ, 2006.

20. Леонтьев А.А. Психология общения. – М., 2007.

21. Ляпина И.Ю.Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для профобразования. – М., 2008.

22. Майерс Д. Социальная психология. – СПб, 2010.

23. Маклаков А.Г. Общая психология. – Санкт-Петербург, 2012.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2009.

25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. – М., 1992.

26. Морозов А.В. Деловая психология. – СПб., 2008.

27. Основы управления в индустрии гостеприимства. – М.: Аспект Пресс, 2009.

28. Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Психология. – М., 2011.

29. Поляков В.А. Технология карьеры // ЭКО. 2006. № 1. С. 33.

30. Пряжников Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. – Москва-Воронеж, 1996.

31. Психологические проблемы самореализации личности / Под ред. А.А. Крылова, Л.А.Коростелевой. – СПб, 1997.

32. Психология: Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – М., 2000. – 312 с.

33. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – Санкт-Петербург, 2011.

34. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 2009.

35. Реан А.А. Психология изучения личности. – Санкт-Петербург, 2008.

36. Римашевская Н.М. Женщина в меняющемся мире. М. Наука, 2002.

37. Рубенштейн Л.С. Основы психологии. – СПб., 2012. – 720 с.

38. Силин А.Н. Управление персоналом. – М., 2010.

39. Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом. 2008. № 12. С. 56.

40. Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А.Д.Чудновского. – М.:ЭКМОС, 2007.

41. Управление персоналом организации./ Под ред. А.М. Кайбанова. – М.: Инфра-М, 2008.

42. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2012.

43. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Под ред. Горелова Н.А. – СПб.: Питер, 2004.

44. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М., 2011.

45. Ярошевский М.Г. История психологии. От античности до середины ХХ века. – М., 2008.