Оценка персонала

метки: Оценка, Персонал, Сотрудник, Catalog, Компания, Показатель, Качество, Поведение

В соответствии с изменениями в экономическом и социальном развитии страны существенно меняется и политика в отношении заработной платы, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики возложены непосредственно на компании, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры вознаграждения, материального стимулирования ее результатов. Понятие «заработная плата» наполнилось новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премии, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования), включая денежные суммы, начисленные работникам в соответствии с законодательством за не проработанное время (ежегодный отпуск, праздничные дни и тому подобное).

Рыночные отношения вызвали к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладов членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Таким образом, трудовой доход каждого работника определяется его личным вкладом с учетом конечных результатов деятельности предприятия, регулируется налогами и не ограничивается максимальной суммой. Минимальный размер оплаты труда работников всех организационно-правовых форм устанавливается законом.

Проблемы оценки персонала и поощрительной оплаты труда в современных условиях хозяйствования становятся все более острыми и актуальными еще в связи и с тем, что для весьма значительного числа предприятий регулярность и размер выплат предопределяют не только перспективы развития самих организаций, но и обеспечивают физическое выживание их персонала. Вместе с тем, даже в тех случаях, когда уровень благосостояния является достаточно высоким, проблемы создания эффективной системы оплаты труда становятся рано или поздно актуальными для них.

Целью данной статьи является рассмотрение оценки персонала и соотношения заработной платы на предприятиях.

Поставленная цель привела к решению следующих задач:

• рассмотреть теоретические основы оценки персонала и создание системы оплаты труда
• выделить взаимосвязь оценки персонала с оплатой труда
• дать оценку персонала и анализ системы оплаты труда на примере ООО «Екатеринбург-Кров»
• показать совершенствование оценки персонала и системы оплаты труда на предприятии ООО «Екатеринбург-Кров».

Объектом исследования в работе является общество с ограниченной ответственностью «Екатеринбург-Кровь».

Бухгалтерский учет и аудит расчетов с персоналом по оплате труда

... написания работы. Практическая значимость исследования дипломной работы заключается в разработке научно-обоснованных направлений совершенствования существующей системы учета расчетов с персоналом по оплате труда в ... фирм при оказании консультационных услуг по учету бухгалтерскому учету оплаты труда и аудиту расчетов с персоналом по оплате труда. Обоснованность и достоверность полученных выводов ...

Объект исследования — оценка персонала и создание системы оплаты труда в ООО «Екатеринбург-Кров».

Работа представлена в трех главах. В первой главе приводится теоретический материал, раскрывающий саму тему произведения. Во второй главе изучается оценка персонала и оплаты труда в исследуемой компании, а в третьей главе по результатам анализа разрабатываются рекомендации по совершенствованию оценки персонала и оплаты труда.

При выполнении данной работы были использованы нормативно-правовые акты: Трудовой кодекс Российской Федерации, закон Российской Федерации «О бухгалтерском учете», учебные пособия по экономическому анализу таких авторов как, Воробьева Е.В. «Заработная плата в 2006 году», Любушин Н.П. «Комплексный экономический анализ» и управлению персоналом.

1. Теоретические основы оценки персонала и создание системы оплаты труда

1 Методы оценки персонала

Оценка работы: меры по определению соответствия количества и качества работ требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;
• разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

• установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
• выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
• обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
• принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

• описание функций;
• определение требований;
• оценку по факторам (конкретного исполнителя);
• расчет общей оценки;
• сопоставление со стандартом;
• оценку уровня сотрудника;
• доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту[11, c.215].

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1.1.)

Таблица 1.1

Основные уровни оценки [13, c.123]

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда

. Оценка результата (например, полученной прибыли).

сложные, сложные действия, которые интересуют многих, сложно оценить, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).

Самая большая проблема — это разделение между реальным поведением и общими чертами характера.

. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).

Проблемы этого подхода — ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей).

Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Анкета для оценки — это стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценщик обнаруживает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого человека и ставит отметку перед его описанием. Общая оценка по результатам анкеты — это сумма баллов.

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Руководители или специалисты отдела кадров готовят список описаний правильного или несоответствующего поведения на рабочем месте. Специалисты по оценке поведения ранжируют эти описания по шкале от отличного до плохого, в результате чего получается «ключ» анкеты. Те, кто оценивает работу конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Рейтинг эффективности работы — это сумма оценок отмеченных описаний.

Также используется анкета с выбором даты, в которой устанавливаются основные характеристики и список вариантов поведения для оцениваемых. По шкале важности в баллах оценивается набор характеристик того, как оцениваемый сотрудник выполняет свою работу.

Шкала рейтингов поведенческих установок. Модуль описывает решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета для оценки обычно содержит от шести до десяти особых характеристик выполнения работы, каждая из которых вытекает из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Оценщик отмечает описание, которое лучше всего соответствует квалификации оцениваемого лица. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Метод описательной оценки состоит в том, чтобы попросить оценщика описать преимущества и недостатки поведения сотрудника. Часто этот метод сочетается с другими, например, со шкалами оценки поведенческих установок. [16, c.246]

Метод оценки по решающей ситуации. Оценщики составляют список описаний «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в конкретных ситуациях и ранжируют их в соответствии с характером работы. Оценщик составляет дневник для каждого оцениваемого человека, в который он вставляет примеры поведения для каждой категории. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Обычно этот метод используется для оценок, предоставляемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки решающей ситуации, он ориентирован на корректирующие действия. Чтобы определить поведение сотрудника в целом, оценщик записывает на шкале количество случаев, в которых сотрудник так или иначе вел себя.

Методы групповой оценки. Эти методы позволяют сравнивать производительность сотрудников внутри группы, сравнивать сотрудников друг с другом.

Эти методы позволяют сравнивать производительность сотрудников внутри группы, сравнивать сотрудников друг с другом.

Метод классификации. Оценщик должен расположить всех работников по очереди от лучших к худшим в соответствии с общим критерием. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. намного легче определить самого успешного или наименее успешного сотрудника, чем ранжировать средний.

Выход можно найти с помощью альтернативного метода классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д. [7, c.248]

Сравнение по парам делает классификацию более простой и надежной: сравнение каждого с каждым проводится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз сотрудник был лучшим из своей пары, и на основе этого составляется общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется от эксперта, это написать фамилию сотрудника на каждой карточке и распределить всех оцениваемых по группам согласно заданной квоте. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы.

Методы оценки персонала.

— Анализ конкретных ситуаций (метод оценки по решающей ситуации).

— Анкетирование.

— Баскет-метод (корзина).

— Биографический метод.

— Встречная аттестация.

— Групповая дискуссия.

— Деловые, ролевые игры (метод профессиональных испытаний).

— Детекция лжи.

— Интервью/собеседование <#»514513.files/image001.gif»>

Рис.2.1 Организационная структура ООО «Екатеринбург-Кров»

Проанализируем динамику и структуру затрат ООО «Екатеринбург-Кровь» по таблице.2.1.

Таблица 2.1.

Анализ себестоимости ООО «Екатеринбург-Кров» за 2007-2008 гг.

Статьи затрат	Сумма, тыс.руб.			Удельный вес, %
	2007	2008	+, —	2007	2008	+, —
Сырье, материалы	2855	3874	1020	60,1	60,2	0,1
Амортизация основных средств	489	650	161	10,3	10,1	-0,2
Аренда	732	1004	273	15,4	15,6	0,2
Заработная плата	295	314	19	6,2	4,9	-1,3
Начисления на заработную плату	105	112	7	2,2	1,7	-0,5
Затраты на рекламу	86	135	50	1,8	2,1	0,3
Транспортные расходы	29	45	17	0,6	0,7	0,1
Прочие расходы	160	301	141	3,4	4,7	1,3
Итого затрат	4750	6436	1686	100,0	100,0

Затраты компании за анализируемый период увеличились на 1686 тыс. руб. и составили в 2008 году 6436 тыс. руб. В структуре себестоимости наибольшая доля приходится на затраты на сырье и закупки, которые в 2007 и 2008 годах составили 60,1 и 60,2% соответственно. Следующими крупными статьями затрат являются аренда — 15,4 и 15,6%, а также амортизация — 10,3 и 10,1%. Остальные затраты менее 6,2% в структуре себестоимости (см. рис.2.2.).

Рис. 2.2. Структура себестоимости ООО «Екатеринбург-Кров» в 2008 году

Согласно диаграмме, в 2008 году компания потратила 5% от общей структуры затрат на заработную плату.

Основные показатели деятельности компании отражены в табл.2.2.

Таблица 2.2.

Основные показатели деятельности ООО «Екатеринбург-Кров» за 2007-2008 гг.

Показатели	2007	2008
1. Выручка от продаж, тыс.руб.	6100	8285
2. Себестоимость, тыс.руб.	4750	6436
3. Чистая прибыль, тыс.руб.	692	726
4. Рентабельность, %	14,6	11,3

В 2007 году компания получила выручку в размере 6100 тыс. руб., в 2008 году выручка выросла на 2185 тыс. руб. и составила 8285 тыс. руб. Затраты компании за анализируемый период выросли с 4750 до 6436 тыс.руб., т.е. на 1686 тыс.руб. Прибыль компании также увеличилась с 692 до 726 тыс.руб., т.е. на 34 тыс.руб.

Рентабельность предприятия снизилась на 3,3% и составила в 2008 году 11,3%, что свидетельствует о снижении эффективности работы ООО «Екатеринбург-Кров».

.2 Характеристика персонала и существующей оценки персонала на предприятии

Далее проведем анализ системы управления персоналом.

Оценим полноту использования трудовых ресурсов по количеству дней и часов, отработанных сотрудником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Таблица 2.3

Использование трудовых ресурсов ООО «Екатеринбург-Кров»

Показатели	2006	2007		2008		Отклонения по 2007		Отклонения по 2008
		план	факт	план	факт	от 2006	от плана	от 2007	от плана
А	1	2	3	4	5	6=3-1	7=3-2	8=5-3	9=5-4
Среднегодовая численность (количество рабочих (КР))	25	25	23	26	22	-2	-2	-1	-4
Отработанно за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	235 1871	245 1960	240 1915	245 1960	243 1937	-5 +44	-5 -45	-8 +66	-2 -23
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,96	8	7,98	8	7,97	+0,02	-0,02	+0,01	-0,03
Фонд рабочего времени, ч.	46765	49000	44050	49000	42608	-2715	-4950	-4157	-6392

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП).

Эти потери мы определим по таким формулам:

ЦДП = (Дф — Дпл) * КРф * Ппл

ВСП = (Пф — Ппл) * Дф * КРф

ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.

ЦДП = (243 — 245) * 22 * 8 = 352 ч.

ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.

ВСП = (7,97 — 8) * 243 * 22 = 160 ч.

Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:

В 2007 году = 920+110 = 1030ч.

В 2008 году = 352+160 = 512ч.

Как показывают представленные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы компании используются не полностью. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2007 году — 1030 ч., в 2008 — 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.

Средний возраст персонала равен 38 годам, однако, более продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки по годам, представленный в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Возрастная структура персонала ООО «Екатеринбург-Кров» (в % к численности)

Возраст	2006год	2007 год	2008 год
Моложе 18 лет	5%	4%	5%
До 25 лет	15%	16%	17%
До 30 лет	21%	21%	19%
До 40 лет	11%	12%	11%
До 50 лет	34%	34%	36%
До 60 лет и старше	14%	13%	13%

Увеличение численности персонала более 50 человек оправдано тем, что они имеют многолетний опыт работы.

Динамику и структуру персонала ООО «Екатеринбург-Кров» по общему стажу работы специалистов иллюстрирует рисунок 2.3. Данные таблицы и рисунка подтверждают рост численности персонала и по возрастным категориям (старше 50 лет — 52% от общей численности) и по продолжительности общего стажа работы специалистов (свыше 20 лет стажа — 16% от общей численности).

Следует отметить, что большинство сотрудников со стажем работы от 10 лет и более, более 50%, свидетельствует об опыте и стабильности персонала.

Рис. 2.3. Структура персонала по стажу работы (% к численности)

Рис. 2.4. График роста производительности труда бригад

Таким образом, анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод о том, что ООО «Екатеринбург-Кровь» обладает достаточно большим трудовым потенциалом, который в настоящее время используется не в полной мере.

Таблица 2.5

Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ООО «Екатеринбург-Кров»

Факторы	Содержание факторов
Естественно-биологические	Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности, физические способности, климат и др.
Социально-экономические	Состояние экономики, государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника, мотивация труда, уровень жизни и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач, сложность труда, состояние организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой информации и др.
Социально-психологические	Отношение к труду, психофизиологическое состояние работника, моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция, безработица и др.

В таблице 2.6 приведен перечень количественных показателей оценки результативности труда.

Таблица 2.6.

Перечень показателей оценки результатов труда

Должность	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель	Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
Линейные руководители (начальники отделов)
Главный бухгалтер	Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств
Отдел кадров	Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала

В результате анализа были выявлены сильные и слабые стороны компании, а также определены факторы, влияющие на реализацию планов компании. На мой взгляд, необходимо увеличивать объемы производства компании, и делать это, прежде всего, за счет совершенствования системы оценки и оплаты труда персонала.

.3 Анализ системы оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров»

Основой системой оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров» являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата <#»514513.files/image005.gif»>,

где Р — прибыль предприятии от основной деятельности;

Сп — себестоимость;

Эпр — экономия, получаемая при применении премиальной системы;

Pr — премия, выплачиваемая сотрудникам за достижение полученной экономии.

Для большей наглядности в табл. 3.2 приведен пример расчета экономической эффективности на ООО «Екатеринбург-Кров».

Таблица 3.2.

Расчет экономической эффективности материального стимулирования на ООО «Екатеринбург-Кров»

	Р,	Сп	Эпр	Пр
Январь	11 050	170 000	8 500	4335,0
Февраль	11 375	175 000	8 000	4080,0
Март	12 320	176 000	8 500	4335,0
Апрель	12 638	178 000	8 000	4080,0
Май	13 320	180 000	8 250	4207,5
Июнь	13 359	183 000	8 000	4080,0
Июль	14 720	184 000	8 750	4462,5
Август	15 200	190 000	8 000	4080,0
Сентябрь	16 320	192 000	8 750	4462,5
Октябрь	16 965	195 000	9 250	4717,5
Ноябрь	17 248	196 000	8 250	4207,5
Декабрь	17 820	198 000	9 250	4717,5
Итого	172 335	2 217 000	101 500	51765,0
Σ (Р/Сп)	0,93
Σ(Эпр-Пр)/ΣПр	0,96

В данном случае можно сказать, что применяемая на предприятии система премирования окажется экономически эффективной, т. к. выполняется условие 3.8, т.е. 0,93 < 0,96.

В практике применяется оценка эффективности однофакторных систем премирования, т.е. систем премирования с одним показателем.

Количественная оценка эффективности системы вознаграждения с точки зрения рентабельности ее использования для работодателя выражается в абсолютной или относительной эффективности.

Под абсолютной эффективностью систем премирования (Эа) понимается разница между эффектом (ΣЭпр) изменения уровня показателя премирования в сравниваемом периоде и соответствующей этому изменению величиной выплаченных премий (ΣПр).

Эа = ΣЭпр — ΣПр

В нашем случае на ООО «Екатеринбург-Кров» абсолютная эффективность

Эа = ΣЭпр — ΣПр = 101500 — 51765 = 49 735.

Это говорит о том, что применяемая на данном предприятии система материального стимулирования будет эффективной, т. к. разница между полученным эффектом от применения такой системы и суммой выплаченных премий — положительна.

Под относительной эффективностью (Эо) или коэффициентом эффективности понимается отношение экономического эффекта (ΣЭпр) от изменения уровня показателей к сумме выплаченной премии (ΣПр).

Эо = ΣЭпр / ΣПр.

На ООО «Екатеринбург-Кров» относительная эффективность будет равна

Эо = ΣЭп р / ΣПр = 101500 / 51765 = 1,96

Следовательно, применяемая на рассматриваемом предприятии система материального стимулирования будет экономически эффективной, т. к. отношение полученного экономического эффекта к сумме выплаченных премий больше единицы.

также важным условием является то, что эффективная система вознаграждения должна положительно восприниматься субъектами, к которым она применяется.

Заключение

Оценка работы: меры по определению соответствия количества и качества работ требованиям технологии производства.

Аттестация — это оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение проблемы присвоения квалификационной категории работнику.

Аттестацию — процедуру, регулируемую трудовым законодательством, следует отличать от аттестации персонала. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта.

Вознаграждение — это денежное вознаграждение, предусмотренное в трудовом договоре за относительную работу, которое установлено на уровне не ниже установленного законом минимума и регулируется коллективным договором. Она включает основную часть (тариф) и дополнительную (надбавки, доплаты, премии и т.п.).

Под системой оплаты труда в трудовом законодательстве понимается метод расчета размера оплаты труда работника на основе понесенных ими затрат и, в некоторых случаях, результатов работы.

В Российской Федерации, как правило, применяют две основные системы заработной платы — повременную и сдельную, а в качестве дополнительной (в сочетании с какой-либо из основных) — премиальную.

Оплата труда, являясь формой проявления поощрения оценки персонала, под воздействием и влиянием системы потребностей и интересов, конкретно воздействует на достижение нужных целей, задач и результатов, поскольку оплата труда, а точнее, ее размеры, поставлены в прямо пропорциональную зависимость от количества и качества труда работника — субъекта трудового процесса и его трудовой деятельности. Однако, если работник не обладает определенным уровнем квалификации, его заработная плата не может адекватно повлиять на удовлетворение потребностей.

ООО «Екатеринбург-Кров» — строительная компания, работающая на рынке современного малоэтажного домостроения с 2003 года.

Анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод о том, что ООО «Екатеринбург-Кровь» обладает достаточно большим трудовым потенциалом, который в настоящее время полностью не используется.

Порядок расчета заработной платы ООО «Екатеринбург-Кровь» зависит от формы оплаты труда. В основу ее расчета положены ставки и оклады работников. В ООО «Екатеринбург-Кровь» установлены повременные надбавки и надбавки.

Основой системой оплаты труда на ООО «Екатеринбург-Кров» являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1657_2_rus_18357.shtml> и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1360_2_rus_18044.shtml> работника за фактически отработанное в отчетном периоде <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4114_2_rus_21007.shtml> время с учетом доплат <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1376_2_rus_18060.shtml> и надбавок <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3225_2_rus_20043.shtml> к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2664_2_rus_19433.shtml> каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

Основанием для расчета переменных коэффициентов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2664_2_rus_19433.shtml> являются данные <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1007_2_rus_17672.shtml> бухгалтерской отчетности <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_506_2_rus_17129.shtml> и оперативного учета.

Оценка качества труда <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2279_2_rus_19012.shtml> работников предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> производится на основе контроля <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2588_2_rus_19350.shtml> выполнения установленных требований, действующих на ООО «Екатеринбург-Кров». Целью оценки качества труда <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2279_2_rus_19012.shtml> является достижение высокой ответственности исполнителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2131_2_rus_18855.shtml> за качество <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> производственных процессов.

Коэффициент <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2664_2_rus_19433.shtml> качества труда <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2279_2_rus_19012.shtml> (ККТ) — это количественное выражение качества труда <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2279_2_rus_19012.shtml> исполнителя. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2131_2_rus_18855.shtml> Оценка качества труда <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2279_2_rus_19012.shtml> каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1273_2_rus_17954.shtml> .

На предприятии возникает проблема, связанная с оценкой персонала и оплатой труда, например: заработная плата <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1657_2_rus_18357.shtml> начальника отдела <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3897_2_rus_20778.shtml> практически идентична заработной плате рядового сотрудника. На ООО «Екатеринбург-Кров» эта проблема решается за счет компонентов, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2455_2_rus_19201.shtml> не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом обеспечивается взаимосвязь между ростом ответственности и вознаграждением.

Экономически эффективной считается система премирования, при которой экономический эффект — сумма средств, полученная за повышение эффективности хозяйствования в результате выполнения (перевыполнения) установленных показателей премирования — больше либо равен сумме выплаченных премий. Паритет экономического эффекта, полученного в организации от использования системы вознаграждений, и выплачиваемого бонуса может быть допущен в исключительном порядке и на короткое время.

Применяемая на рассматриваемом предприятии система материального стимулирования будет экономически эффективной

Список использованной литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/na-temu-otsenka-personala/

1. Трудовой кодекс РФ.

2. Армстронг, Майкл. Практика управления человеческими ресурсами : учеб. / М.Армстронг; Пер. с англ. под ред. С.К.Мордовина. — 10-е изд. — СПб : Питер, 2009. — 848 с

3. Вишневская, Н. Формирование заработной платы в России: роль отраслевых тарифных соглашений / Н. Вишневская, О. Куликов // Вопросы экономики. — 2009. — № 4. — С. 91-103.

4. Вазгенов А. Управление трудовыми отношениями // Проблемы теории и практики управления — № 4 — 2007

5. Дикаpева А.А., Миpская М.И. Социология труда — M.: Высшая школа, 2007.

6. Генкин, Борис Михайлович. Основы организации труда : учеб.пособие / Б.М.Генкин, В.М.Свистунов. — М. : Норма, 2008. — 400 с.

7. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб.пособие / А.П.Егоршин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2006. — 464 с.

8. Королев, А. Формирование систем оплаты труда на газотранспортных предприятиях А. Королев // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 4. — С. 50-53.

9. Лукашевич, В.В.. Основы управления персоналом : учеб.пособие / В.В.Лукашевич. — М. : КноРус, 2007. — 232 с.

10. Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Организация заработной платы на предприятии // Справочник кадровика — №10 — 2008.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2004.

12. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия : учеб.пособие / В.М.Маслова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 159 с. —

13. Одегов, Ю.Г. Экономика персонала. Ч.1. Теория: учеб. / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко. — М. : Альфа-Пресс, 2009. — 1056 с.

14. Одегов, Ю.Г. Экономика труда. Т.1 : учеб. / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, Л.С.Бабынина; Под общ. ред. Ю.Г.Одегова. — М. : Альфа-Пресс, 2007. — 760 с.

15. Пашуто, В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учеб.-практ.пособие / В.П.Пашуто. — 5-е изд.,стер. — М. : КноРус, 2009. — 320 с.

16. Погосян Г.Р., Жуков Л.И Экономика труда. — M.: Экономика, 2007.

17. Романчук, И. Г. Совершенствование оплаты труда в здравоохранении/ И. Г. Романчук, В. И. Нестеров // Эко. — 2009. — № 5. — С. 167-172

18. Рофе, А.И. Экономика труда : учеб. / А.И.Рофе. — М. : КноРус, 2010. — 400 с

19. Талышева, Ю. Построение системы оплаты труда в инвестиционной компании / Ю. Талышева // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 8. — С. 27-32.

20. Управление персоналом : учеб. пособие / Г.И.Михайлина, Л.В.Матраева, Д.Л.Михайлин, А.В. Беляк; Под ред. Г.И.Михайлиной. — 2-е изд., доп. и перераб. — М. : Дашков и К, 2008. — 284 с.

21. Что происходит и что делать? Оценки и прогнозы HR -специалистов // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 1. — С. 36-45.

Приложения

Приложение 1

Оценочная форма для метода письменных характеристик

Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Дата начала работы ____________________________________________

Оценка работы ________________________________________________

Рекомендации по развитию сотрудника ___________________________

Подпись оцениваемого сотрудника _______________________________

Подпись оценивающего менеджера ______________________________

Рейтинговая шкала оценок (пример)

Бальная оценка	Уровень эффективности
5	Отлично
4	Хорошо
3	Приемлемо
2	Плохо
1	Неприемлемо

Ф. И.О. сотрудника ____________________________________________

Должность ___________________________________________________

Подразделение ________________________________________________

Показатели работы	Оценка
	1	2	3	4	5
Качество работы
Производительность труда
Профессиональные знания
Трудовая дисциплина
Инициативность
Исполнительность
Аккуратность

Прайс на общестроительные работы ООО «Екатеринбург — Кров»

№п/п	Наименование вида работ	Ед.измерения	Стоимость с НДС
1	Строительство коттеджей	м2	от 22000-00
2	Монолитное домостроение(жилые, административные, торговые здания, паркинги)	м3	от 5000-00
3	Устройство забивных свай(полный комплекс работ)	м3	от 21500-00
4	Бетонирование фундаментных плит с устройством опалубки(коттедж)	м3	от 3000-00
5	Бетонирование буронабивных свай с армированием	м3	6600-00
6	Бетонирование ростверков ( армирование, опалубка )	м3	6600-00
7	Кап. ремонт мягкой кровли с заменой утеплителя	м2	от 1350-00
8	Кап. ремонт жесткой кровли с заменой утеплителя	м2	от 1400-00
9	Кладка кирпичных перегородок	м2	700-00
10	Кладка кирпичных стен	м3	2000-00
11	Кладка стен из БГМ ( пеноблок )	м3	1800-00
12	Кладка перегородок из БГМ ( пеноблок )	м2	600-00
13	Кладка облицовочная кирпич	м2	1450-00
14	Монтаж ленточных фундаментов(ФБС)	элемент	900-00
15	Монтаж ж/б плит(ПК,ПА,ПКЖ)	элемент	1100-00
16	Монтаж металлоконструкций	т	33000-00
17	Гидроизоляция обмазочная с подготовкой(битум на 2 слоя)	м2	от 260-00
18	Устройство мягкой кровли с утеплителем	м2	от 1200-00
19	Устройство жесткой кровли с утеплителем	м2	от 1250-00