Повышение эффективности управления персоналом организации

метки: Персонал, Управление, Организация, Работа, Система, Оценка, Эффективность, Механизм

Актуальность работы обусловлена ​​высокой значимостью персонала как важнейшего стратегического ресурса любой организации в современных рыночных условиях экономического развития. Способность компании достигать поставленных целей, сохранять свои позиции на рынке, оставаясь конкурентоспособной в долгосрочной перспективе, зависит от правильного построения системы управления персоналом. Система управления персоналом представляет собой совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом и включает процессы подбора и найма, адаптации, развития и обучения, мотивации, оценки, аттестации и др. От результативности этих процессов зависит результативность системы управления персоналом и, как следствие, достижение целей, поставленных компанией. Актуальность и важность темы заключается в том, что в свете стремительно меняющихся условий внешней и внутренней среды компаниям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом. Процесс улучшения включает следующие этапы: анализ существующей системы управления персоналом, выявление недостатков существующей системы управления персоналом, разработка и реализация мероприятий по устранению выявленных недостатков. Объектом исследования является «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.». Предметом исследования является система управления персоналом «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.». Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации на примере «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.». Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

4 — изучить теоретические аспекты совершенствования системы управления персоналом;

• провести анализ существующей системы управления персоналом в компании;

— предложить мероприятия по устранению выявленных недостатков и совершенствованию управления персонала. Структура выпускной квалификационной работы определяется задачами исследования. Он состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Теоретическая часть рассматривает основные определения и концепции совершенствования системы управления персоналом. определена его важность в достижении целей компании и необходимость постоянного совершенствования. В связи с этим в теоретической части также рассматриваются пути совершенствования системы управления персоналом. В аналитической части выпускной квалификационной работы рассмотрена характеристика «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.», описаны основные показатели персонала. Проанализирована существующая система управления персоналом, выявлены недостатки такой системы:

Социально-психологические аспекты управления персоналом предприятия

... психологических методов. Поэтому актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена ​​важностью изучения социально-психологических аспектов управления персоналом в организации. Объект исследования- система управления персоналом на предприятии. Объектом исследования являются социально-психологические аспекты управления персоналом системы управления персоналом ...

• несовершенная система привлечения и набора;
• неэффективная система материальной мотивации;

— отсутствие кадрового резерва и профессионального продвижения сотрудников. В проектной части разработаны предложения по совершенствованию данных процессов, а именно предложена новая схема осуществления процесса привлечения и набора персонала в организацию, подготовка и продвижение сотрудников внутри компании и разработки гибких механизмов материального поощрения персонала. Рассчитана эффективность предлагаемых мероприятий.

5 ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Основные подходы к управлению персоналом организации Управление персоналом представляет собой совокупность различных способов управленческого воздействия на организацию и условия деятельности работников, их условия деятельности, формирование навыков, обеспечивающих максимальное использование трудового потенциала работников в интересах предприятия [35, с.27]. Управление воздействием на персонал — это человеческий компонент целенаправленной организации, который фокусируется на установлении соответствия между целями организации и возможностями сотрудников. Управление персоналом основано на обобщенном представлении о месте человека в организации. Одним из элементов управленческой деятельности является управление персоналом, определяющее место человека в организации. Само понятие «Управление» неоднозначно. Его можно интерпретировать с точки зрения управления персоналом, управления человеческими ресурсами или просто человека. На первый взгляд может показаться, что между терминами нет различий, но для теории управления эти понятия принципиально разные. Управление персоналом — деятельность, ориентированная на совокупность определенных правил и методов воздействия на процесс труда сотрудников с целью формирования у них навыков, необходимых для максимизации трудового потенциала [19, с.16]. Управление человеческими ресурсами предполагает деятельность, направленную на объединение основных составляющих работы: служебной функции и межличностных отношений сотрудников. Такой подход базируется

6 на рассмотрении работника как основного элемента организации, которая, непременно, носит социальный характер. Human management рассматривает создание комфортных условий труда для сотрудника: построение дружеских отношений в коллективе, помощь в личностном развитии, что поможет максимально эффективно работать сотруднику. Становление управления персоналом как науки началось более ста лет назад, в то время, когда управление организацией и управление персоналом организации были практически идентичны. За более чем столетний период место и значение человека в организации существенно изменились, что способствовало уточнению существующих и разработке новых концепций управления персоналом. На сегодняшний день науке известно множество подходов к управлению персоналом организации. В современных условиях рыночной экономики наиболее приемлемой, по мнению автора, является подход известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Эвенкийский, в котором прослеживается изменение представлений об управлении с течением времени. Автор выделяет четыре концепции, развивающиеся в рамках трех подходов управления: экономического, организационного и гуманистического [5, с.46]. Экономический подход стимулировал появление концепции, в которой инструментальная и не управленческая подготовка персонала занимает доминирующее положение. Такой подход получил название концепции использования трудовых ресурсов. Говоря более подробно об этом подходе, можно увидеть, что организация здесь рассматривается как механизм, работающий по определенному алгоритму, который, в свою очередь, обеспечивает организация. стабильность Безусловно, такой и подход предсказуемость базируется на деятельности определенных принципах: обеспечение получения подчиненным приказа непосредственно от линейного руководителя; выстраивание вертикальной управленческой цепи

По модулю: Организация и управление торгово-сбытовой деятельностью

... по организации и управлению коммерческими и производственными процессами в магазине с целью достижения высокой экономической эффективности значительную роль играет деятельность по ... ознакомился с обязанностями сотрудников магазина и ... время практики я научился применять на практике ... высокую прибыльность работы торгового предприятия. Важнейшим ... и сдача обязательных отчетов - основная обязанность ...

7 сверху вниз; налаживание системы контроля для эффективной коммуникации между руководством и сотрудниками; достижение максимального соответствия между полномочиями сотрудника и порученной ему работой; формирование эффективной системы стимулирования персонала посредством справедливого вознаграждения за работу. При органическом подходе организация воспринималась как живая система, существующая в окружающей среде. В связи с этим организация рассматривалась в двух аспектах: ее отождествление с личностью и с человеческим мозгом. Отождествление организации с личностью основывалось на утверждении, что организация, как и человек, проходит через фундаментальные стадии жизненного цикла, такие как рождение, рост, старение и смерть. А также был сформулирован тезис о том, что у организации есть потребности и причины для своей деятельности, что в большей степени присуще человеку. Сравнение организации с человеческим мозгом позволило взглянуть на деятельность организации по аналогии с деятельностью человеческого мозга. Это сравнение позволило взглянуть на управление персоналом организации совершенно иначе, чем в рамках экономического подхода, когда проводилась аналогия между организацией и механизмом. Таким образом, проанализировав эту концепцию, можно сделать вывод, что менеджеры часто действуют в условиях ограниченной осведомленности об окружающей среде, поэтому они не могут полностью оценить результаты того или иного решения. Подводя итог, отметим, что органический подход основан на необходимости уделять внимание функционированию организации с целью определения окружающей среды и удовлетворения потребностей организации в ее выживании. Гуманистический подход является самым «молодым». Своего активного развития он достиг в последнее время. Основополагающей идеей этого

8 подхода является представление об организации как о культурном феномене, то есть эта концепция исходит из тезиса о том, что организационная культура организации обуславливает представлении об этой организации. Сегодня теоретики уже не обсуждают влияние культурного контекста на управление персоналом, сегодня это уже очевидно. В гуманистическом подходе организационная культура является важным элементом, который позволяет сотрудникам определенным образом моделировать свое поведение в конкретной ситуации. Это основано на том факте, что в каждой организации есть свои письменные и неписаные правила поведения, но на практике эти правила являются не руководством, а только средством. Таким образом, можно сделать вывод, что гуманистический подход фокусируется на человеческой стороне организации, что отличает этот подход от других. Гуманистическая концепция, безусловно, обладает своей позитивной роль, которая состоит в следующем: 1) Взгляд на организацию под ракурсом влияния на нее организационной культуры помогает управленцам сделать свою деятельность более эффективной; 2) Гуманистический подход помогает понять, с помощью каких символов и образов осуществляется деятельность сотрудников. Понимание этого позволяет вам влиять на организационную реальность через элементы организационной культуры: фольклор, нормы, язык. Все это помогает руководителям осуществлять действия, направленные не только на мотивацию или координацию сотрудников, но и на формирование, реализацию и развитие определенных смыслов и символов. 3) Гуманистический подход так же дает понимание того, что организация способна не только приспосабливаться к уже существующей окружающей среде, но и изменять ее, исходя из того, какова миссия

Управление персоналом в системе менеджмента организации

... практики управления. Управление персоналом - это деятельность в компаниях, направленная на наиболее эффективное использование сотрудников для достижения организационных и личных целей. Менеджмент персонала имеет следующие особенности: менеджмент персонала направлен больше на практические действия, чем на концептуальные ...

9 организации. То есть разработка миссии или стратегии организации может привести к преобразованию существующей окружающей среды [54].

Таким образом, проанализировав одну из классификаций подходов к управлению, можно сделать вывод, что продуктивное развитие организации основывается не только на изменении технологической, но и человеческой составляющей деятельности организации: на изменении ценностей, лежащих в основе сотрудничества людей. Более того, анализ данной концепции позволяет автору отметить, что каждый из существующих подходов в рамках концепции имеет свою положительную роль. Таким образом, экономический подход породил концепцию использования трудовых ресурсов, согласно которой поддерживается порядок отношений между частями всей организации. Органический подход, в свою очередь, дал начало концепции управления человеческими ресурсами, определил новый взгляд на управление персоналом и способствовал рождению новой концепции организации. И, наконец, гуманистический подход исходит из концепции управления людьми и идеи организации как культурного феномена, который позволяет нам понять, как люди интегрируются в организацию. Таким образом, мы видим, что каждый из подходов играет свою положительную роль в становлении и развитии теории управления персоналом. Видно, что в рамках этой классификации менеджмент приходит к пониманию того, что эффективное организационное развитие — это, прежде всего, изменение ценностей, лежащих в основе деятельности людей. В настоящее время существует другой подход к пониманию организации, не включенный в названную нами классификацию: групповой подход. Этот подход базируется на тезисе об устранении барьеров между сотрудниками разных категорий и уровней, на построении эффективной

10 системы мотивирования труда и формирования благоприятного психологического климата для выстраивания отношений в коллективе. совершенно очевидно, что ядро ​​любой организации — это люди. Категория юридически оформленного персонала может быть охарактеризована связью с присутствием работодателя. Следует отметить, что персонал — это особый и один из важнейших объектов управления, поэтому основным содержанием управления персоналом является планирование, обучение, распределение и перераспределение человеческих ресурсов. Персонал как объект управления имеет ряд собственных свойств и характеристик. Рассмотрим некоторые из них: наличие рабочего коллектива, который состоит из нескольких сотрудников, взаимодействующих друг с другом. Характеризуя тип такого сотрудничества, учитываются как индивидуальные свойства работников, включающие в себя статус и выполняемую роль в группе, так и уровень организации группы [10, c.58]. Система управления персоналом очень многогранна, она включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией. Сотрудники являются основным ресурсом, который определяет будущее организации, превращая ее в человеческие ресурсы — совокупность людей, каждый из которых обладает особой индивидуальностью, знаниями, способностями к творчеству и личностному развитию. Переход от менеджмента персоналом к менеджменту человеческими ресурсами открывает новые перспективы, связанные с расширение возможностей развития сотрудников, формирование преимущественно открытого типа отбора персонала и расширяет границы профессионального и должностного профиля отдельно взятого сотрудника. Такой подход, основанный на рассмотрении сотрудников как человеческого капитала, актуален, поскольку переход страны к рыночным отношениям изменил средства и методы управления персоналом.

Методология управления организацией на основе различных подходов

... методы напрямую отражаются на самих специалистах и всех подразделениях фирмы, поэтому основы менеджмента и основные методологии управления должны быть знакомы всем без исключения. Объектом исследования будут организации, ... в будущем. В методологии управления организацией, основанной на процессах, также важно, чтобы все части процесса были хорошо написаны. Сотрудники отдела должны четко понимать ...

11 Необходимо отметить, что теперь работники превратились в основной источник благосостояния предприятия. Рассмотрение сотрудников как человеческого капитала предполагает индивидуальный подход к каждому сотруднику, борьбу за активное привлечение высококвалифицированного персонала и отказ от стереотипа о том, что персонал не требует дополнительных затрат. Каждая организация использует определенные методы и приемы, чтобы максимально использовать потенциал своих сотрудников. Комбинация этих методов и приемов называется моделью управления персоналом. Выделите несколько Классически классификация основана на наиболее исторически распространенных моделях управления и классификации, разработанной национальным персоналом. которая особенностях управления персоналом: американская, японская, западноевропейская и российская. Все эти модели представляют собой комбинацию методов и приемов, которые используются для максимального раскрытия потенциала сотрудников компании. Разработка той или иной модели управления персоналом в организации — это многоэтапный процесс, в котором не остаются без внимания ни общие цели организации, ни специфика деятельности компании, ни специфика мотивации сотрудников. После формулирования определенного кадрового менеджмента организации разрабатываются этапы решения управленческих задач. Мы видим, что сейчас существует не мало моделей управления персоналом, каждая из них является актуальной и характерной для разных стран и ментальностей [50].

На протяжении всей истории менеджмента во многих зарубежных странах накоплен значительный объем информации в области теории и практики управления персоналом. Во всем этом разнообразном теоретическом и практическом опыте управленческой деятельности американский менеджмент всегда был самым мощным и фундаментальным. Благодаря американскому менеджменту США удалось занять лидирующее положение среди стран

Японская модель управления персоналом и возможность её использования ...

... совесть сотрудников, стимулирует сотрудничество в работе, что мобилизует знания и опыт всей группы, еще больше объединяет ее и развивает дух сотрудничества. Поэтому японская модель управления персоналом ... двух стран приходится 43% мирового ВНП, причем Япония обеспечивает 17% из них, США - 26%. Японская система управления персоналом наилучшим образом зарекомендовала себя благодаря способности ...

12 западного мира и Японии. Кроме того, следует помнить, что именно в США впервые сформировались наука и практика управления. Более того, основоположником научной организации труда и менеджмента был американец Ф.Тейлор, который впервые рассмотрел менеджмент в качестве науки. Ф.Тейлор утверждал, что можно достичь производительности труда, превышающей вклад отдельного работника, поэтому необходимо руководствоваться научными методами в процессе отбора и обучения персонала. Ранее наиболее важным для преуспевания системы менеджмента персонала в организации считалось достаточно найти хорошего управляющего, который не был бы владельцем фирмы, но мог от его лица решать важные вопросы. Тейлор предложил сформировать систему организации труда, чтобы уменьшить затраты ресурсов. Важной составляющей этой системы было по Тейлору объяснение работнику его задач и помощь в формировании методов их выполнения. Не последнее место здесь так же отводилось оплате труда, которая должна была носить стимулирующий характер[23,с.21]. Говоря об управлении персоналом в США, необходимо отметить, что катализатором к возникновению менеджмента в этой стране послужила потребность в новых способах организации труда, что было обусловлено научно-техническим прогрессом. Что касаемо формирования менеджмента как учебной дисциплины, то здесь свою роль сыграл ряд факторов, основным из которых стало отсутствие системы контроля над деятельностью бизнеса, поэтому научный менеджмент можно считать ответом на потребность бизнеса. Общую характеристику американской модели управления можно выразить словом индивидуализм. Безусловно, это не случайно, во многом, такое определение американской системы управления связано с историей страны. Еще в конце XVIII века иммигранты способствовали формированию такого психотипа человека, который вынужден был надеяться только на себя.

13 Неслучайно, что американцы могут «пойти по головам» для решения карьерных вопросов. Особенностями американского менеджмента являются: во-первых, американская деловитость, то есть умение вести дело, предприимчивость в работе, поэтому закономерно, что именно в американском менеджменте была сформулирована и реализована в самых различных проявлениях концепция управления по целям. Пожалуй, американцы одни из немногих, кто действительно ценят время и деньги. Они не тратят рабочее время напрасно и умеют экономить деньги. Еще одним важным признаком американской деловитости выступает единство слова и дела. Американские менеджеры всегда преданны обязательствам, которые взяли на себя. Необходимо отметить, что именно единство слова и дела возвысили американского руководителя. Во-вторых, компетентность персонала, которой уделяется значительное внимание. Все фирмы стремятся сделать теоретические знания их сотрудников производительными, то есть наиболее эффективнее реализовать на практике. Американские компании практикуют различные системы подготовки и повышения квалификации персонала, создают консультативные фирмы, открывают школы управления, факультеты при высших учебных заведениях. Такие школы занимаются подготовкой специалистов различных направлений, но основное место в данной индустрии отводится консультативным фирмам. Эти заведения занимаются диагностикой протекания процессов управления на разных уровнях, систематизируют и популяризируют практику совершенствования управления. Кроме того, в американских компаниях практикуется повышение квалификации как с отрывом от производства, так и в рамках данной компании. Наконец, важным принципом, который обеспечивает лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, комплексный контроль качества. Данный принцип реализуется путем включения ответственности за качество выполненной работы в должностную

ФОРМЫ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

... психологических методов управления персоналом в производственных и кредитных организациях, ... сотрудников банка на соответствие их знаний и квалификации социальным вызовам времени. В-третьих, сформулировать рекомендации по повышению эффективности управления персоналом банка, направленные на усиление мотивации и эффективности труда. ... управления персоналом банка и роль менеджмента в организации работа ...

14 Но даже у такой модели управления персоналом есть свои минусы. Рассмотрим их. Рабочий коллектив набирается посредством рынка труда, но на нем действует жесткая конкуренция, что буквально требует от соискателей и сотрудников полной отдачи. Руководители предпочитают особо не церемониться с персоналом. Если два сотрудника не могут найти общий язык, то легче уволить обоих, чем искать причины конфликта и разрешать его. Не остается без внимание и такое качество как толерантность. Если кто-то из коллектива грубо или не корректно отозвался о человеке иной национальности или цвета кожи, то его наверняка уволят и, скорее всего, поспособствуют тому, чтобы найти другую работу ему было крайне сложно [39, c.21]. Подводя итог анализу американского менеджмента, остается отметить один из наиболее продуктивных методов управления персоналом в Америке: партисипативное управление, направленное на совершенствование использования трудового потенциала и наиболее активного привлечения сотрудников к процессу управления. Теперь рассмотрим подробнее особенности японской модели управления персоналом. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности. Японские методы управления отличаются от американских. Можно даже сказать, что эти модели управления лежат «в разных плоскостях», хотя и имеют довольно много точек соприкосновения. Затрагивая исторический аспект формирования японской системы управления персоналом, отметим, что возникновение этой системы пришлось на послевоенное время. Восстановления требовали и экономическая, и социальная, и политические сферы жизни, что и обуславливало необходимость эффективного управления. Как отмечалось ранее, менеджмент зародился в Америке, поэтому Япония изначально американского заимствовала менеджмента. методы Однако, эти управления бизнесом с у совершенно разнополярными ментальностями, поэтому использование американской

15 модели в чистом виде в Японии не представлялось возможным. С этого момента и начала формироваться отличная от американской японская модель с учетом своей страновой специфики. То есть, можно сказать, что японский менеджмент сформировался под влиянием местных культурных особенностей и необходимостью борьбы с послевоенной разрухой. Достоинством японской модели является умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на коллективную форму организации труда. Практикуется групповая ответственность, при которой все члены коллектива участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Не случайно, японскую модель управления называют моделью «с человеческим лицом». На самом деле, в этой служащие буквально демонстрируют отождествляется высокую с организацией, японские преданность своей компании, а организация, в свою очередь, рассматривает сотрудников как наиболее ценный ресурс. Фирмы активно осуществляют преимущественно стимулирование работников, несмотря на то, что публичное высокая самоотдача сотрудников формирует у них самомотивацию. Все это обеспечивает минимальную текучесть кадров. В глазах общества смена компании является недопустимой, так как человек, сменивший место работы, лишался достигнутого им уровня заработной платы и был вынужден начинать карьеру с начала. Очевидно, что в данных условиях имеет место быть длительный найм на работу. Такая система найма определяет прямую зависимость положения в компании от возраста и опыта: в Японии нет молодых директоров, а уровень заработной платы напрямую зависит от стажа сотрудника. Руководители в Японии не имеют отдельных кабинетов, обслуживающий персонал и управленцы носят одинаковую форму, начальник постоянно присутствует на рабочем месте — все это важные элементы управленческой политики японских фирм, которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений

Управление персоналом в зарубежных филиалах компаний

... управления персоналом в зарубежных филиалах компаний; рассмотреть американскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; изучить японскую систему управления персоналом в зарубежных филиалах; сформулировать проблемы управления персоналом в зарубежных филиалах компаний. Предметом работы выступает система управления персоналом. Объектом работы ...

16 сформировало благоприятные условия для совершенствования межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда. Кроме того, в Японии практикуется активное привлечение сотрудников к решению проблем компании. Менеджер всегда на производстве, поэтому все предложения или жалобы сотрудников рассматриваются незамедлительно. Инициатива в Японии не только приветствуется, но и считается обязательной. Каждый сотрудник должен вносить любые предложения по функционированию фирмы, самые активные работники поощряются, а их предложения передаются начальнику отдела. Если начальник отдела считает предложение стоящим, то оно передается руководителя высшего уровня. Представляется интересным, проанализировать, как же эти две классические модели управления персоналом влияют на отечественную модель управления. Необходимо отметить, что российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, основываясь на отечественных традициях, а также базой прикладных знаний и навыков, которая заметно изменилась в лучшую сторону, но определенный стиль управления в России уже сложился. Рассмотрим некоторые особенности российского управления. Отечественная модель, как и все национальные модели базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно, основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде. В российских компаниях категория «профессионализм» сформирована очень размыто, поэтому уровень заработной платы, как правило, зависти от редкости специализации. Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу

17 принимаемых решений. Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи и сплетни среди работников — отнюдь не редкое явление. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно, способствует проявлению сотрудниками своего недовольства. Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топменеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами. Безусловно, однозначно утверждать, к какой из названных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями. До недавнего времени, в России использовали западную модель управления персоналом, но она не давала нам необходимых результатов и отрицательно сказывалась на экономическом развитии, нередко вызывая кризисные явления. В результате этого российские специалисты сделали вывод, что наиболее приемлемым для нас будет синтез классических зарубежных моделей управления.

Проблемы управления персоналом организации

... основных проблем, возникающих при найме персонала, организации его труда, обучении и обеспечении развития, управлении кадровым резервом; рассмотрение новой концепции управления, а также управления персоналом в американских и японских компаниях. Структура работы. Данная курсовая работа ...

18 Многие теоретики придерживаются той точки зрения, что российская модель ближе к японской, но у них немало оппонентов, замечающих сходства в российской и американской моделях. Нам же кажется необходимым принять во внимание тот факт, что некоторые особенности российского менталитета не позволяют применять в чистом виде японскую модель, которая отождествляет работника с организацией. Несмотря на русский коллективизм, культ гармонии трудовых отношений, пожизненный найм и поступенчатое продвижением по служебной лестнице тяжело повторить в том виде, в каком нам демонстрируют это японцы. Возьмем хотя бы процедуру найма на работу. Фирмы Японии тесно сотрудничают с учебными заведениями, изучаю характер, склонности и способности студентов, узнают отзывы о них. Отобранные потенциальные работники сдают специальный экзамен и принимаются на работу на испытательный срок продолжительностью в год. После успешного прохождения испытательного срока, сотрудник зачисляется в штат[5,с.16]. Такая система найма на работу сильно рознится с российской и американской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии.

Исходя из этого объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует более привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В отличие от Японии, в Америке проверяют профессиональную компетентность работника, а не его личностные качества. Такая система найма на работу практикуется и в России, что дает нам возможность говорить о схожести американской и отечественной систем найма на работу. Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и,

19 как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию, чего нельзя отметить про японскую организационную культуру. В этой стране превалирует коллективизм, ориентация на командную работу, оплата труда не имеет такой заметной разницы, а та или иная должность не наделяет привилегиями и особым статусом. Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников. В мотивировании сотрудников Япония опять отличилась своим нестандартным и довольно простым подходом. Японцы считают, что заставлять сотрудников трудиться должны условия, а не управляющие, поэтому, как бы дорого не обошлось создание условий труда, оно обязательно многократно окупится. Материальное стимулирование здесь выражается в систематическом повышении заработной платы, но лишь в зависимости от трудового стажа. Кроме того, к стажу в Японии привязана и выплачиваемая величина денежных средств ежегодного отпуска. Конечно, очевидно, что в России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы [18,с.10]. Таким образом, как нам представляется, отечественную, японскую и американскую модели управления можно сравнить с сообщающимися сосудами. Мы видим, как тесно пересекаются черты американского и японского менеджмента в российских управленческих традициях. Нельзя однозначно утверждать, какая из классических систем управления оказала и продолжает оказывать наиболее существенное влияние на отечественную модель. Совершенно очевидно, что проблема использования зарубежного опыта в управлении персоналом становится весьма актуальной. В России никак не придут к общему решению: использовать зарубежный опыт или

20 накапливать свой. Безусловно, этот вопрос спорный. Без сомнения остается только осознание того, что зарубежный опыт формировался на страновом менталитете и традициях, поэтому он требует тщательного изучения. Конечно, Россия имеет и свой опыт в управлении. Но мы видим, что основные черты отечественной модели управления являются пережитками Советского строя, которые уже не актуальны в современных коммерческих организациях, поэтому не случайно, что такие компании реализуют принципы и методы управления, заимствованные в большинстве своем из Америки и Японии. 1.2. Цели, задачи и принципы управления персоналом Управление воздействие на обеспечения персоналом коллективы оптимальных это и комплексное, отдельных условий для работников творческого, целенаправленное в направлении инициативного, созидательного труда для достижения целей предприятия. Для характеристики процесса управления персоналом необходимо рассмотреть следующие понятия: Аппарат управления персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы Аппарат управления организации представляет собой группу его работников, осуществляющих управленческую деятельность. Основная его обязанность — принятие управленческих решений, а также обеспечение процесса их подготовки и реализации Персонал организации — это трудовые ресурсы, непосредственно участвующие в организационно оформленной коллективной трудовой деятельности. Трудовые ресурсы — это то количество рабочей силы, на которое может рассчитывать общество в процессе совокупной трудовой деятельности. Человеческие ресурсы подразумевают весь социальный потенциал общества.

21 Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технологического процесса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора. Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально- психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации[4,с.102]. Управление персоналом, являясь ключевой составляющей бизнеса, формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. В системе управления персоналом выделяют 4 группы факторов: 1. Технические (изменение структуры и форм занятости; непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала).

2. Личностные (индивидуальные формы работы; ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство; изменение стиля руководства и повышение роли «корпоративной культуры» в системе управления).

3. Экономические международного опыта и социально-политические управления кадрами; создание (использование новых сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компании).

форм

22 4. Развитие теории управления (понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации; повышение обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов).

В управлении персоналом можно выделить два крайних подхода:

• технократический;

— гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства, а численность и структура работающих на предприятии исходя из технического обеспечения, особенностей технологий и операционного разделения труда, внутрипроизводственной кооперации, существующего производственного ритма и т.д [53, с.18]. Гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий труда и его содержания, которые бы ориентировались не на технико-технологическую составляющую и ее особенности, а на мотивацию работников в том числе и само-мотивацию. В данном случае человек не просто трудовой ресурс предприятия, а личность со всем комплексом потребностей. Такой подход означает создание благоприятных условий для трудовой деятельности, реализации личностных устремлений. Следует особо отметить, что весь исторический процесс совершенствования управления означает переход от технократического вектора к гуманистическому. Этот подход получил наибольшее развитие в рамках школы «человеческих отношений». Сегодня на смену традиционной практике использования рабочей силы, покупки ее в «готовом» виде и адаптации к технико-технологическому фактору, приходят новые модели управления, включающие:

• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование «пакетов» мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

23 — формирование новых моральных ценностей, разделяемых персоналом фирмы;

• гибкое и повышение адаптивное использование творческой и «человеческих ресурсов», активности персонала, организаторской формирование гуманизированной организационной культуры. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. В связи с этим новый смысл и содержание приобретают такие критерии оценки персонала, как образование, профессионализм, личная культура и этика работников [44, c.35]. Соответственно человек в организации рассматривается: как важнейший ресурс организации, вклад в который приносит наибольший эффект;
• как личность, которая приходит со своими интересами, целями, убеждениями, устремлениями, ожиданиями, от степени осуществления которых зависит его полезность для организации. Сегодня все прогрессивные системы управления персоналом построены — надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

• безопасные здоровые условия труда;
• широкие возможности работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;
• возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
• хорошие взаимоотношения в трудовом защищенность работника;
• достойное место работы в жизни человека;
• общественная полезность работы [14,с.52]. коллективе, правовая

26 специалисты по управлению персоналом считают, что руководитель, желающий достичь наивысшей производительности, кроме своего опыта в своей практике должен использовать различные технологии, так как профессионализма нельзя добиться без четко направленного системного формирования управленческих компетенций и мгновенного анализа проблем. Выделим наиболее часто встречающиеся на практике проблемы руководителя [24,с.49]: 1. Проблема отличника. Зачастую руководителем становится тот, кто выдается на фоне других своими знаниями, профессионализмом и компетенцией. Получившиеся из них руководители обладают лишь узкими знаниями в конкретной отрасли и поверхностными знаниями технологии управления. Их уровень знаний об управлении персоналом строится только на основе наблюдений за своим руководителем, что вряд ли будет способствовать эффективной управленческой деятельности. Итогом такой ситуации станет то, что руководитель будет просто выполнять хорошо знакомую ему работу, не заботясь об управлении персоналом. 2. Синдром «своего парня». Возникновение конфликтов между руководителем и подчиненным, причиной которых является зависть и нежелание подчинения «равному себе». 3. Позитивная проекция Приписывание своим подчиненным черт, характерным для самого руководителя. Данная ситуация приводит к иллюзии легкого взаимодействия и отсутствию смысла в изучении трудовых мотиваторов. В итоге данной проблемы руководителя: невыполненной в срок задание, ведь руководитель переоценил силы сотрудника, не все такие способные и трудолюбивые как он, а у работника стресс, ведь он не оправдал надеж руководителя, а отсюда неудовлетворенность работой и у одного, и у другого. В итоге несколько раз столкнувшись с подобной проблемой руководитель просто предпочтет все

27 сделать самостоятельно, а персонал будет выполнять лишь мелкие поручения, которые не несет в себе почти никакой полезности и ценности. 4. Синдром старшего. Когда руководитель подчеркивает дистанцию между собой и персоналом, он не только вызывает негативные эмоции с их стороны, но он и попросту не выполняет свою обязанность: не наблюдает за подчиненными, не выясняет их настроения, способность в работе и труду. При таком уровне психологической напряженности и безразличия в коллективе руководитель сохраняет свой статус лишь при помощи жестких требований, а персонал абсолютно лишается само- мотивации. 5. Синдром ожидания героя. Многие руководители, зачастую подсознательно, ждут появления среди своих подчиненных героя, который будет находиться в режиме постоянной готовности, будет моментально решать все возникающие проблемы без привлечения дополнительных ресурсов, не будет задавать лишних вопросов и будет все выполнять точно в срок. Поскольку на рынке труда такие «уникумы» встречаются крайне редко, а то и вовсе отсутствуют, то проблемы управления персоналом приходиться решать самому персоналу. И как итог: руководитель, так и не дождавшись своего героя, выполняет работу сам, так как не доверяет своему персоналу. 6. Звезды цирка. Некоторые руководители считают, что раз уж они платят отнюдь не маленькие деньги своим подчиненным, то те просто обязаны совершать различные трудовые подвиги. На практике же высокая заработная плата ничего никому не гарантирует и зачастую просто означает, что у вас в арсенале есть хороший профессионал, готовый к действию. 7. Я руководитель! Большинство руководителей считают, что выполняя свои повседневные рабочие обязанности, они, в том числе, и управляют персоналом, фактически

28 не предпринимая никаких действий в этом направлении. На практике же полноценное управление никак не может проводиться одновременно с выполнением рутинных дел. Профессиональное управление должно быть осознанным процессом, во время которого руководитель должен четко знать и понимать, что он делает, почему он это делает, для чего и каков будет результат этого действия. Итогом данной проблемы является то, что руководитель находится в заблуждении о том, что процесс осуществляется сам по себе, просто потому, что он, руководитель, в данный момент находится на работе. 8. Мелофон. Руководитель, давая то или иное задание подчиненному, считает, что тот, как интеллектуально развитый человек и профессионал в своем деле сам разберется, что и как ему делать. В связи с этим между работников и работодателем просто возникает пропасть: работник не понимает, чего от него хотят, а работодатель не может понять, почему его подчиненный не выполняет работу так, как нужно [6].

Многие руководители вовсе воспринимают работу по управлению персоналом как помеху и занимаются ей только после выполнения своих профессиональных обязанностей. Это ведет к тому, что руководитель перегружает себя работой, а персонал трудится не в полную силу или выполняет работу, которую не понимает. Итогом проблем является ситуация, когда руководитель задается вопросом: подчиненный не выполнил работу, которую я ему поручил — как мне наказать его? Вместо этого высокопрофессиональный руководитель должен формулировать его по-другому: раз подчиненный не выполнил работу, значит, были допущены ошибки в управлении — что мне следует изменить в своих действиях?

29 В настоящее время перед многими российскими предприятиями стоит ряд проблем по управлению персоналом и от того, как они будут решены, зависит конкурентоспособность этих предприятий. Еще одна проблема ограниченном понимании в управлении социальной персоналом роли заключается организации, как в самими сотрудниками, так и руководителями. Это в свою очередь приводит к отсутствию продуманных долгосрочных целей и стратегий. Данная проблемы имеет под собой две причины: — персонал иногда воспринимается как издержки, который нужно сокращать, а не как ресурс, управление которым может принести значительную выгоду. — руководители не могут понять мотивов поступков подчиненных [37,с.112]. Еще одна группа проблем связана с непониманием различий управляющего звена между человеческими и другими видами ресурсов. В таком случае остается за кадром то, что спецификой человеческих ресурсов является эмоционально-осмысленная реакция на внешнее воздействие. Комплекс проблем, стоящих перед российскими предприятиями завершает слабая способность руководства к определению мотивов поведения персонала, их потребностей, проблем и целей. Это ведет к пассивному поведению работников из-за скудной мотивации и неразвитости собственных потребностей. Решением данных проблем должны занимать не только руководящие звена предприятий, но и государство и общественные организации. Применение мер рекомендательного, стимулирующего и образовательного характера ускорит формирование у населения новой социальной позиции, которая будет основана на понимании роли каждого субъекта рыночных отношений.

32 представленным ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам — заместителям директора [30,с.9]. Главный инженер по строительству осуществляет контроль за расходом средств, выделенных на приобретение оборудования материалов. Организует работы по ведению учета и составлению отчетности по строительству. Проводит работы по сдаче, приёмке и вводе в эксплуатацию объектов строительства. Решает вопросы, касающиеся заключения договоров на строительно-монтажные работы. Коммерческий директор проводит работу с поставщиками. Осуществляет деятельности по хранению и сбыту продукции, контроль качества работы продавцов, контроль финансовых и экономических показателей компании, контроль за расходованием финансовых средств. В качестве недостатка организационной структуры следует отметить перегруженность директора, которому приходится управлять подчиненными. Перегруженность директора приводит к невозможности системного и регулярного управления каждым подчиненным, что может привести к потере управляемости отдельных направлений деятельности компании. Анализ хозяйственной деятельности компании производится на основе анализа главных экономических признаков, характеризующих деятельность компании. Главные экономические признаки являются обобщающими параметрами компании. В своей совокупности данные признаки отображают единое состояние дел в хозяйственно-финансовой, коммерческой, социальной сферах компании. Каждый показатель в отдельности обобщённо характеризует одно из направлений его внутренней или внешней деятельности. Анализ ключевых экономических показателей включает в себя:

• сопоставление одноимённых показателей компании всевозможные временные периоды;
• сопоставление всевозможных показателей между собой; за

34 сравнению с 2013 годом увеличилась на 1144 тыс. руб., в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 2235 тыс. руб. Рентабельность продаж увеличивается с каждым годом. Среднесписочная численность персонала увеличивается с каждым годом, а то есть в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 8%, в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 18%. А вот среднемесячная зарплата в 2014 году увеличилась всего на 6% по сравнению с 2013 годом, в 2015 году на 3% по сравнению с 2014 годом. Хотя фонд заработной платы в 2014 году по отношению к 2013 году увеличился на 13%, а в 2015 году к 2014 году на20%. Рассматриваемые показатели наиболее полно определяют эффективность деятельности, изучаемой компании. При помощи них можно сравнить доходность и эффективность деятельности фирмы за выбранный промежуток времени и оценить тенденции к росту или спаду отдачи деятельности компании. Далее, изучая экономическую характеристику «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.», рассмотрим структуру товарной продукции и оказываемых услуг, на которых специализируется организация (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Структура продукции (услуг) организации Наименова ние реализова нной продукции 1 Автомоби льные детали ные материалы Производс тво тельных работ Итого: 2013 г. 2014г. 2015г. В среднем за 2013-2015г. Руб. % Руб. % Руб. % Руб. % 2 134271,6 3 8 4 156894,93 5 9 6 217619,71 7 11 8 169595,41 9 9,42 604222,2 36 662445,26 38 830911,62 699193,03 38,84 939901,2 56 923936,81 53 929829,67 57 931222,56 51,74 1678395 100 1743277 100 1978361 100 1800011 100 42

35 Проведя анализ таблицы 2.2 можно заметить, что большая часть прибыли организации приходится на производство общестроительных работ и оказание услуг по возведению зданий в среднем за 3 года — 51,74%. Реализация строительных материалов составляет в среднем за 3 года 38,84%, в то время как реализация автомобильных деталей всего 9,42% от общего объёма. Также необходимо заметить, что объем реализации продукции, а именно строительных материалов и автомобильных деталей, с каждым годом увеличивается. В целом за анализируемый период деятельность «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» можно охарактеризовать, как прибыльную компанию. Все основные экономические показатели находятся в норме, что является положительным моментом. 2.2. Анализ системы управления персоналом «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» Оценка результатов деятельности управления организации «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» – это систематический, четко организованный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями. В состав системы управления в «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» входят как управляющая, так и управляемая подсистемы. В состав управляющей системы входят руководитель организации, бухгалтер, главный инженер, коммерческий директор. В качестве управляемой системы выступают специалисты и обслуживающий персонал организации. Анализ количественного и качественного состава персонала компании предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, образования, возраста, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим симптомам.

36 Учитывает: определение высококачественного и количественного состава персонала с высшим и средне — специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени здравого использования специалистов с высшим и средне специальным образованием. Высококачественный анализ персонала для улучшения системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности рассмотрим с помощью приведенной ниже таблицы. В состав этого анализа входят: анализ персонала по возрасту, по уровню образования, по трудовому стажу. Рассмотрим кадровый состав «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду и т.д. Важной составляющей в анализе эффективности использования персонала является анализ движения персонала и текучести кадров. Таблица 2.3 Динамика движения персонала «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» за 2013-2015 годы № п/п 1 Среднесписочная численность персонала, чел. Количество принятых, чел. Количество уволенных всего, чел. в том числе: — по собственному желанию — за нарушения трудовой дисциплины Коэффициенты: — оборота по приему — оборота по выбытию — текучести кадров — общего оборота 2 3 4 Годы 2013 2014 2015 Отклонения чел. (+/-) 2014/2013 2015/2014 47 51 62 4 11 7 15 6 8 -9 6 3 9 -3 6 5 2 9 -3 7 1 1 — — -1 0,15 0,13 0,13 0,28 0,3 0,6 0,06 0,36 0,1 0,15 0,15 0,25 0,15 0,07 0,07 0,08 0,2 0,09 0,09 0,11

51 Таблица 3.1 Рекомендации по улучшению использования персонала в «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» № Проблема 1 Несовершенство привлечения и набора персонала в организации Рекомендации 1.Совершенствовани е системы найма и отбора персонала 2 Неудовлетворённость персонала своим положением в организации 2.Создание системы служебнопрофессионального продвижения персонала 3 Неразработанность гибких механизмов материального поощрения персонала. Отсутствие системы оценки кадрового потенциала сотрудников. 3.Совершенствовани е системы материального поощрения персонала 4 4.Внедрение оценки кадрового потенциала Мероприятия 1.1 Определение потребности в кадрах 1.2 Разработка критериев для отбора 1.3 Разработка процедур отбора 2.1 Мониторинг состояния профессиональной пригодности работников к продвижению 2.2 Ежегодное планирование резерва на служебнопрофессиональное продвижение 2.3 Развитие внутриорганизацио нной карьеры сотрудников 3.1 Разработка системы бонусов для различных категорий персонала Результаты Снижение расходов на подготовку и обучение персонала; Отбор более качественных кандидатов 4.1 Разработка критериев оценки кадрового потенциала сотрудников Определение уровня профессионализма работников; снижение конфликтности в организации Рассмотрим подробнее предложенные мероприятия. Получение полной информации о состоянии профессиональной готовности работников; Повышение интереса работников к собственной профессии; работников к служебнопрофессиональному продвижению Повышение производительности труда; прозрачность системы оплаты труда

52 Проведение анализа потребности в кадрах. Данный анализ включает в себя 3 этапа: 1 этап: проведение анализа собственных ресурсов компании. Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем; 2 этап: проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода. Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем. 3 этап: принятие решения. Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании нацеленность на удержание работников или нет — принимаются следующие решения (привлечение кадров извне; переобучение имеющегося персонала; сокращение).

Для разработки объективных критериев оценки профессиональной пригодности кандидатов в первую очередь анализируются функциональные обязанности должностных инструкций, на основании которых выделяются профессиональные задачи и выделяются критерии профессионального отбора. До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько процедур отбора: 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе. 2. Заполнение бланка анкеты. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность

53 будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого. 3. Беседа по найму (интервью).

Беседа должна проходить не по схеме, а то есть готовится список вопросов, которые должны быть затронуты, интервьюер имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. 4. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. мероприятием является внедрение и сопровождение персонала в организации. Для повышения удовлетворенности персонала своим положение в организации, а также повышению лояльности работников к организации необходимо осуществление планомерной работы по созданию резерва для выдвижения сотрудников на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам. Обладая информацией о доминирующих потребностях персонала, можно эффективную систему мотивации к профессиональному и карьерному росту. Повышению данной мотивации могут способствовать: выделение средств на повышение квалификации перспективных сотрудников (то есть предоставление необходимых финансовых ресурсов, которых не хватает сотрудникам); предоставление гибкого графика работы сотрудникам, повышающим квалификацию (предоставление временных ресурсов); предоставление возможностей для транспрофессионализации, то есть освоения смежных профессий на предприятии; а также развитие «центростремительной»

54 карьеры персонала (повышение статуса работника вследствие приближения его к главным лицам в организации).

Развитие внутриорганизационной карьеры может быть реализовано в трех основных направлениях: 1) вертикальное — подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 2) горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; 3) центростремительное — движение к ядру, руководству организации. Разработка системы бонусов должна сделать заработную плату сотрудников более дифференцированной и тесно связанной с конечными результатами труда. Целесообразным будет сделать зарплату как минимум двусоставно: оклад (100%) = Тариф (60-70%) + ВС(30-40%) (выплата соответствия).

Основными аспектами стимулирования должны стать: 1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями заданиями; 2. Отклонение от нормы, имеющее положительный характер для организации — доплата (бонус); 3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации:

• Нарушение норм без существенного ущерба организации — тариф;

— Нарушение норм с нанесением существенного ущерба организации тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия. Механизм оптимального стимулирования труда должен признаваться справедливым сотрудниками организации. Стимулы, созданные в рамках механизма оптимального стимулирования труда, должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своими материальным и

55 моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Бонус — дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал за результаты своей деятельности значимые для организации. Бонус может быть личный и командный. Личный бонус — вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения задач компании (снижение издержек, увеличение клиентской базы и др.).

Командный бонус — премиальное вознаграждение группы за достижение целей команды, стратегически значимых для компании в целом (повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, расширение рынка услуг и др.).

Для оценки кадрового потенциала необходима разработка объективных критериев:

• профессиональной пригодности кандидатов (в том числе и с учетом их карьерных ориентаций) при приеме на работу;
• актуального состояния кадрового потенциала организации;

— состояния профессиональной готовности работников к карьерному росту и служебно-профессиональному продвижению. Для выполнения ежегодного мониторинга состояния кадрового потенциала в организации, оценки кадрового потенциала кандидатов при приеме на работу необходимо подготовить пакет методик, позволяющих адекватно целям и задачам оценить потенциал по выделенным объективным критериям. Для этих целей могут быть использованы методики шкалирования профессионально важных качеств для экспертной оценки персонала. Работу с кандидатами на продвижение может упростить наличие карьерограмм сотрудников, в соответствии с которыми будет оцениваться профессиональный и карьерный рост.

58 Таким образом, общая стоимость предлагаемых мероприятий – 71 000 р. Рассмотрим, насколько выгодным для «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» является их внедрение. Все вышеперечисленные мероприятия должны привести к положительным изменениям в коллективе «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.». Корректировка методики набора персонала позволит изначально заинтересовать работника в собственном карьерном росте. При этом уменьшается количество затрат на подготовку и обучение специалистов, так как набираются сотрудники или с уже полученным специальным образованием, или приходящие специалисты, готовые вкладывать собственные ресурсы в подготовку и возможность продвижения по карьерной лестнице. Подготовка пакета методик для проведения отборочных процедур позволит принимать на работу более «качественных» кандидатов, отобранных на основе объективных показателей. Ежегодный работников мониторинг поможет информацию о состояния получать состоянии высшему профессиональной руководству профессиональной готовности более готовности полную работников. Работнику не нужно будет самому доказывать свою готовность к служебному продвижению. Соответственно, работник будет чувствовать собственную защищенность и оправданность оценки собственного труда. Развитие внутриорганизационной карьеры персонала будет способствовать ощущению собственной значимости сотрудников, повышению их социального статуса. К тому же доступность руководителей для персонала позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе. Для совершенствования материального денежного стимулирования более эффективной будет разработка системы бонусов для разных категорий сотрудников. Стремление увеличить собственный доход каждого сотрудника, объединяясь с такими же стремлениями коллег, приведет к появлению эффекта

59 синергии, когда эффективность работы коллектива в целом будет больше суммы эффективностей каждого сотрудника в отдельности в отдельности. Повышение мотивации персонала повысит интерес работников к собственной профессии. Появится стремление к служебно-профессиональному продвижению. Выделяя средства на развитие персонала, руководство повышает лояльность сотрудников к организации. Человек, в развитие которого предприятие вложило значительные средства, будет считать себя обязанным организации, и соответственно, пытаться «вернуть долги». Но возвращать эти «долги» будет уже более квалифицированный сотрудник, поэтому экономический эффект от этого вложения будет выше, чем затраты. Перейдем к оценке экономической эффективности от внедрения мероприятий. Эффективность должна заключаться в том, что затраты на внедрение и реализацию предложенных мероприятий не должны превышать экономическую выгоду от их функционирования. Анализ кадровых процессов показал, что в «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» текучесть кадров по состоянию на 2015 год составила 15%. Если учесть, что затраты на поиски одного сотрудника равны полугодовому доходу должности, а средняя заработная плата в организации равна 17 163 руб., то можно рассчитать предполагаемые потери, которые компания несет за год в связи с увольнением сотрудников: Количество уволившихся сотрудников *размер з/п* число месяцев В нашем случае: 9 × 17 163 × 6 = 926 802 руб. Следовательно затраты «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» на увольнение сотрудников в 2015 году составили 926 802 руб. Затраты на реализацию предложенных мероприятий составят 71 000 р., а это всего 8% от затрат организации на увольнение сотрудников.

61 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. И если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технологического процесса, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то в настоящее время сделан поворот в сторону человеческого фактора. Управление персоналом, являясь ключевой составляющей бизнеса, формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности; люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений. Целью данной дипломной работы является выявление возможных имеющихся отрицательных моментов в системе управления персоналом «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» и поиск путей повышения эффективности управления персоналом в организации. Проведя анализ целей, задач и основных показателей деятельности «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.», мы выявили ряд проблем: 1. Несовершенство привлечения и набора персонала в организацию. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме. 2. Неудовлетворенность персонала своим положением в организации. Возможность карьерного роста повысит интерес работников к собственной профессии. Развитие «центростремительной» карьеры персонала будет способствовать ощущению собственной значимости сотрудников, повышению их социального статуса.

62 3. Неразработанность гибких механизмов материального поощрения персонала. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому для повышения эффективности деятельности сотрудников необходимо поощрять инициативу и материально их заинтересовывать. 4. Оценка Отсутствие системы оценки кадрового потенциала сотрудников. кадрового потенциала установит объективность оценки профессиональных качеств и трудового вклада работника в деятельность организации. Соответственно, снизится уровень конфликтности в организации из-за необъективного отношения сотрудников друг к другу и руководства к подчиненным. Для совершенствования процесса управления персоналом в «ИП ИЛЬЯСОВ К.Х.» был разработан ряд мероприятий: 1. Определение потребности в кадрах; 2. Разработка объективных критериев оценки профессиональной пригодности кандидатов, в том числе и с учетом их карьерных ориентаций; 3. Подготовка пакета методик для проведения отборочных процедур; 4. Мониторинг состояния профессиональной готовности работников к карьерному росту и служебно-профессиональному продвижению; 5. Ежегодное планирование резерва на служебно-профессиональное продвижение; 6. Развитие внутриорганизационной карьеры сотрудников; 7. Разработка системы бонусов для различных категорий персонала; 8. Разработка критериев оценки кадрового потенциала сотрудников. Стоимость внедрения мероприятий составила 71 000 р. Социальная эффективность состоит в улучшении социально-психологического климата в организации, повышение лояльности сотрудников к организации, повышении уровня трудовой дисциплины, снижении текучести кадров и потерь рабочего времени, повышении интереса сотрудников организации к своей работе. Кроме

64 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адамчук, В. В. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / В.В Адамчук, О. В. Ромашов, М. Е. Сорокина; Москва: ЮНИТИ, 2009. — 426 с. 2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы [Текст]: учебно-методическое пособие / М. М. Алексеева. — Москва: Финансы и статистика, 2009. — 298 с. 3. Архипова, Н. И. Менеджмент [Текст]: учебно-методический модуль / Н. И. Архипова, О. Л. Седова; Москва: Ипполитова, 2003. — 360 с. 4. Баженов, Ю. К. Менеджмент организации [Текст]: методические рекомендации по подготовке и защите выпускных квалификационных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. — Москва: Дашков и К, 2008. — 168 с. 5. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2002. — 46 с. 6. Бочкарева, И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях [Электронный ресурс] / И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 4. Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2013/04/2123. 7. Бугаков, В. М. Управление персоналом: учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c. 8. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала [Текст]: учебное пособие / М.И. Бухалков. — Москва: НИЦ ИНФРАМ, 2013. — 192 c. 9. Бухалков, М. И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. — Москва: ИНФРА-М, 2012. — 400 c. 10. Валиева, О. В. Управление персоналом. Конспект лекций [Текст]:

65 пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. — Москва: А-Приор, 2012. 176 c. 11. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах [Текст]: учебное пособие / В.Р. Веснин. — Москва: Проспект, 2013. — 96 c. 12. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский — 3-е изд.. — Москва: Гардарики, 2002 — 527 с. 13. Герчиков, В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании [Текст]: учебное пособие / В.И. Герчиков. Москва: ИНФРА-М, 2012. — 282 c. 14. Голубков, Е. П. Маркетинг [Текст]: учебное пособие / Е.П. Голубков — Москва: Дриада, 2010. — 262 с. 15. Дементьева, А. Г. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. — Москва: Магистр, 2011. — 287 c. 16. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. — Москва: Экономистъ, 2009- 668 с. 17. Зайцева, Н. А. Управление персоналом в гостиницах [Текст]: учебное пособие / Н.А. Зайцева. — Москва: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 416 c. 18. Зайцева, Т. В. Управление персоналом [Текст]: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — Москва: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c. 19. Ивановская, Л. В. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c. 20. Ивановская, Л .В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом [Текст]: учебнопрактическое пособие / Л.В. Ивановская. — Москва: Проспект, 2013. — 64 c. 21. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала [Текст]: учебно-

66 практическое пособие / Л.В. Ивановская. — Москва: Проспект, 2013. — 64 c. 22. Ивановская, Л. В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала [Текст]: учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. — Москва: Проспект, 2012. — 64 c. 23. Каштанова, Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом [Текст]: учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. Москва: Проспект, 2013. — 64 c. 24. Комаров, А. Г. Современный менеджмент: теория и практика [Текст]: учебное пособие / А.Г. Комаров, Г.Г. Муфтиева. — Санкт-Петербург: Питер, 2004. — 432 с. 25. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я. Кибанов. — Москва: Инфра-М, 2014. 448 с. 26. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва: КноРус, 2012. — 368 c. 27. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c. 28. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда [Текст]: монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 229 c. 29. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала [Текст]: учебнопрактическое пособие / А.Я. Кибанов. — Москва: Проспект, 2012. — 56 c. 30. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала [Текст]: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — Москва: Проспект, 2013. — 80 c.

67 31. Кибанов, А. Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации [Текст]: учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. — Москва: Проспект, 2012. — 48 c. 32. Кибанов, А. Я. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 238 c. 33. Коноваленко, В. А. Психология управления персоналом [Текст]: учебник / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко, А.А. Соломатин. — Москва: ЮРАЙТ, 2014. — 478 с. 34. Литвинюк, А.А. Управление персоналом [Текст]: учебник и практикум / А.А. Литвинюк. — Москва: Юрайт, 2015. — 498 с. 35. Ловчева, М. В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе [Текст]: учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. — Москва: Проспект, 2013. — 80 c. 36. Лукичева, Л. И. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. — Москва: Омега-Л, 2013. — 263 c. 37. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала [Текст]: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — Москва: Проспект, 2012. — 72 c. 38. Лукьянова, Т. В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе [Текст]: учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. — Москва: Проспект, 2012. — 72 c. 39. Макринова, Е. И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте [Текст]: учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. — Санкт-Петербург: Троицкий мост, 2013. — 208 c.

68 40. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / Е.В. Маслов. — Новосибирск: ИНФРА-М НГАЭиУ, 2000. – 312 с. 41. Маслова, В. М. Управление персоналом [Текст]: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. — Москва: ЮРАЙТ, 2013. — 492 c. 42. Маслова, В.М. Управление персоналом [Текст]: учебник и практикум / В.М. Маслова. — Москва: Юрайт, 2015 — 496 с. 43. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал [Текст]: учебнопрактическое пособие / Е.А. Митрофанова. — Москва: Проспект, 2013. — 80 c. 44. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом [Текст]: учебнопрактическое пособие / Е.А. Митрофанова. — Москва: Проспект, 2013. — 72 c. 45. Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения дополнительное профессиональное образование персонала [Текст]: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. Москва: Проспект, 2012. — 72 c. 46. Оценка Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: Теория и практика. результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом [Текст]: учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — Москва: Проспект, 2013. — 72 c. 47. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст]: учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. — Москва: ЮРАЙТ, 2011. — 561 c. 48. Одегов, Ю. Г. Аутсорсинг в управлении персоналом [Текст]: учебник и практикум / Ю.Г. Одегов, Ю.В. Долженова, С.В. Малинан. – Москва: ЮРАЙТ, 2014. — 390 с. 49. Одегов, Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход [Текст]: учебно-практическое пособие / Ю.Г.

69 Одегов, К.Х. Абдурахма- нов, Л.Р. Котова. — Москва: Издательство «АльфаПресс», 2011. — 752 с. 50. Оксинойд, К. Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации [Текст]: учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд, Е.В. Розина; под ред. А.Я. Кибанова. — Москва: Проспект, 2014. — 64 c. 51. Пихало, В. Т. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие / В.Т. Пихало, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова, Ю.Е. Ефремова. — Москва: Форум, 2010. — 400 c. 52. Полякова, О. Н. Управление персоналом [Текст]: учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. — Москва: ИНФРА-М, 2013. — 570 c. 53. Потемкин, В. К. Управление персоналом [Текст]: учебник для вузов / В.К. Потемкин. — Санкт-Петербург: Питер, Лидер, 2010. — 432 c. 54. Рофе, А. И. Научная организация труда [Текст]: учебник для вузов / А.И. Рофе — Москва: МИК, 2001. — 36 с. 55. Таланова, А. В. Основные подходы к управлению персоналом организации [Электронный ресурс] / А.В. Таланова, С.Р. Владимиров // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/ 56. Таланова, А. В. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта [Электронный ресурс] / А.В. Таланова, О.А. Лымарева // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2013. — Режим доступа http://ekonomika.snauka.ru/2013/12/3475 57. Тебекин, А. В. Управление персоналом [Текст]: учебник / А.В. Тебекин. — Москва: КноРус, 2013. — 624 c. 58. Федорова, Н. В. Управление персоналом [Текст]: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — Москва: КноРус, 2013. — 432 c.

74 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Тест Герчикова Опросник Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. 1. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать. 2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею. 3) Что я чувствую себя полезным и нужным. 4) Что мне за нее относительно неплохо платят 5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна. 2. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ: 1) Я хочу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход. 2) В своей работе я – полный хозяин. 3) У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе. 4) Я — ценный, незаменимый для организации работник. 5) Я всегда выполняю то, что от меня требуют. 3. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно. 2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы, но стоять на месте. 3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу. 4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность. 5) Готов(а) делать все, что нужно для организации. 4. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Если предложат намного более высокую зарплату.

77 2) Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя. 3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться. 4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага. 16. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Чувствуют особую ответственность за свою работу. 2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки. 3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации. 4) Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства. 5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться. 17. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться. 2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми». 3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает. 4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам». 5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих. 18. Представьте себе, что у вас появилась возможность стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией. 2) Да, потому что это может увеличить мой доход. 3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем. 4) Вряд ли: на заработке это не скажется участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает. 5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

78 19. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Наиболее интересную, творческую. 2) Наиболее самостоятельную, независимую. 3) За которую больше платят. 4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться» 5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации. 20. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника а Вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Его зарплату, доходы, материальное положение. 2) Уровень его профессионализма, квалификации. 3) Насколько хорошо он «устроился». 4) Насколько его уважают в организации. 5) Насколько он самостоятелен, независим. 21. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов: 1) Освоить новую профессию. 2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать. 3) Перейти на менее удобный режим работы. 4) Работать более интенсивно. 5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда. 6) Скорее всего я просто уйду из этой организации. 22. Если Вы — РУКОВОДИТЕЛЬ, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа: 1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения. 2) Возможность принести наибольшую пользу организации. 3) Высокий уровень оплаты. 4) Возможность организовывать работу других людей. 5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения. 6) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

81 Характеристика: o интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); o важна обоснованность цены, не желает «подачек»; o важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно. Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: o интересует содержание работы; o не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2].

o интересуют трудные задания — возможность самовыражения; o считает важной свободу в оперативных действиях; o важно профессиональное признание, как лучшего в профессии. Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: o необходима идея, которая будет им двигать; o важно общественное признание участия в успехе; o главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме. Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации. Характеристика: o добровольно принимает на себя ответственность; o характеризуется обостренным требованием свободы действий; o не терпит контроля. Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам 1. Негативные — неудовольствие, наказания, угроза потери работы. 2. Денежные — заработная плата, включая все виды премий и надбавок. 3. Натуральные — покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др. 4. Моральные — грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России

82 практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют. 5. Патернализм (забота о работнике) — дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр. 6. Организационные — условия работы, ее содержание и организация. 7. Привлечение к совладению и участию в управлении. Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования Примечание:

• «базовая» — наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
• «применима» — данная форма стимулирования может быть использована;
• «нейтральная» — применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;

— «запрещена» — применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению. Правила заполнения: Ответьте на 20 утверждений, указывая степень наиболее близкую Вам – все это касается Вашего собственного мнения, видения и точки зрения. Ответы оценивайте буквами, которые обозначают : С = совершенно верно и точно М = в большей степени верно и точно Р = частично верно и точно S = в некоторой степени верно и точно N = совершенно не верно