Одной из важнейших проблем на современном этапе экономического развития в большинстве стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики [14, с. 36].
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессиональным и квалификационным развитием личностного потенциала компаний. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Актуальность темы выпускного квалификационного исследования заключается в том, что проблема разработки современных технологий управления персоналом на предприятиях ресторанного и гостиничного сектора является одной из важнейших проблем современного менеджмента и требует систематического рассмотрения.
Управление образовательными системами материал (11 класс)
... области, области или города, а также управления районного образования. Любое образовательное учреждение, являясь частью социальной системы, представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему. Управление ею требует адекватного, а именно ...
Целью данной работы является анализ применения технологий управления персоналом в ресторанном и гостиничном секторе, разработка и оценка мер по их совершенствованию. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе написания работы решены следующие задачи:
- Рассмотрим теоретические аспекты технологий управления персоналом в компаниях ресторанного и гостиничного сектора.
- Проанализировать использования технологий управления персоналом на примере кафе «Сим-Сим»
- Оцените эффективность используемых в кафе «Сим-Сим» технологий управления персоналом».
- Вносить предложения по повышению эффективности технологии управления персоналом кафе «Сим-Сим».
- Оценить эффективность предложенных мер.
Объектом исследования является кафе «Сим-Сим» и его персонал.
Предмет исследования — процессы и технологии управления персоналом общественного питания в условиях рыночной системы экономических отношений.
Информационную базу исследования составляет совокупность специальной и научной литературы, законы и нормативные документы, статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского учета.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.
На основании полученной информации и в целях совершенствования технологий управления персоналом общественного питания в работе формулируются и обосновываются практические выводы и общие выводы, которые отражаются в соответствующих разделах выпускной квалификационной работы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ РЕСТОРАННО-ГОСТИНИЧНОГО БИЗНЕСА
1.1 Технологии управления персоналом
Технология управления персоналом представляет собой совокупность целей, способов и средств влияния на персонал, то есть служит инструментом управления им.
В зависимости от разных факторов можно произвести следующую классификацию технологий управления персоналом (таблица 1).
Таблица 1- Классификация технологий управления персоналом [18, с. 36]
Традиционные технологии используются во всех организациях, что разрешено законодательством и, по сути, являются результатом деятельности компании. При использовании этих технологий разрабатываются модели, которые являются технологическим обеспечением деятельности предприятия в области управления персоналом.
Менее универсальными являются профессиональные технологии. Они используются в узкой сфере и имеют высокую себестоимость, так как создаются консалтинговыми фирмами по индивидуальному заказу предприятия.
Для решения насущных проблем предприятия отдел кадров создает инновационные технологии.
Управленческие технологии нацелены на единый подход ко всему персоналу в целом и объективную оценку их деятельности. Данные технологии основаны на юридически закрепленных нормах, правилах и стандартах (таких как: Конституция РФ, Трудовой Кодекс РФ, правила и инструкции отдельных ведомств, внутрифирменные акты).
Экономические технологии используются как инструмент стимулирования персонала в процессе обеспечения эффективной работы всего предприятия.
Организационные технологии, в свою очередь, можно разделить, в зависимости от используемых ресурсов, на пространственные, временные, организации деятельности, организации внутреннего взаимодействия.
Социально-психологические технологии направлены на повышение конкурентоспособности персонала, работоспособности, целеустремленности, формирование благоприятного климата в коллективе.
Для эффективного функционирования предприятия необходимо разработать технологию, сочетающую в себе характеристики различных типов технологий на основе ресурсов, которыми располагает организация. В основе этой технологии должен лежать подбор и оценка эффективности персонала, обучение и мотивация.
Рассмотрим ряд технологий управления персоналом более подробно.
Технология формирования компетенций. Компетентность — это совокупность личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и умений, которые необходимы сотруднику для выполнения функций и решения проблем на рабочем месте. Подход, основанный на навыках, обеспечивает компании повышение конкурентоспособности на рынке благодаря отличительным характеристикам ее ресурсов. Для развития этой технологии личные навыки должны совпадать с ключевыми стратегиями компании. Ключевые компетенции уникальны для каждого предприятия, и являются основой, для формирования компетенций каждого отдельного сотрудника (к ним можно отнести устойчивую ценность, редкость, незаменимость и так далее).
Ключевые компетенции формируются на уровне стратегического управления. Компетентность является обобщающим показателем и включает в себя некоторые детали, образуя таким образом систему внутри организации, состоящую из различных уровней компетентности.
К индивидуальным навыкам сотрудников относятся профессиональные, личностные, социальные и методические.
Также можно разделить компетенции, исходя из профессиональных характеристик персонала различных уровней (таблица 2).
Таблица 2 — Классификация компетенций, в зависимости от характеристик [21, с. 30]
| Компетенции | Характеристика |
| Руководящие компетенции | Стратегическое предвидение, умение вести переговоры и принимать решения, навыки разрешения конфликтов, тренировка рабочего процесса, умение разделять полномочия в зависимости от уровня развития персонала. |
| Интеркультурные компетенции | Умение адаптироваться к чужой культуре, сопереживание, гибкость, знание иностранных языков, коммуникативные способности. |
| Коммуникационные компетенции | Знание особенностей переговорного процесса на разных уровнях, владение иностранным языком, коммуникативные навыки, невербальные коммуникативные навыки, навыки риторики, выступления с докладами, презентациями. |
| Методические компетенции | Тренировка рабочего процесса, знание информационных технологий, навыки формирования концепций, компетенции в разработке проектов. |
| Социальные компетенции | Способность адаптироваться к новым условиям, процедурам и культурам, сочувствие, способность вести переговоры, способность распознавать и разрешать конфликты, способность сотрудничать, групповые навыки и командная работа. |
| Компетенция «самоменеджмента» | Компетентность характера, компетентность в построении карьеры, терпимость к конфликтам и способность разрешать конфликты, владение тайм-менеджментом. |
В различных организациях существует множество других классификаций. Чтобы оценить наличие или развитие определенных навыков у сотрудника, необходимо проанализировать ряд показателей.
Индивидуальные навыки каждого сотрудника обеспечивают выполнение ключевых компетенций организации. Для проведения оценки наличия компетенций у работников может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных компетенциях работников, представленная в виде их перечня, и предполагаемых к достижению ключевых компетенциях работников [24, с. 78].
Технология маркетинга персонала. Маркетинг относительно недавно стал центром внимания специалистов по персоналу. Кадровый маркетинг — это способ привлечь существующих и потенциальных сотрудников для работы в той или иной организации. Маркетинг персонала направлен как на деловые так и на формальные цели (таблица 3).
Таблица 3 — Классификация целей маркетинга персонала [22, с. 59]
| Показатель | Деловая цель | Формальные цели | |
| Экономические | Социальные | ||
| Содержание цели | Предоставление кадрового потенциала для сохранения дееспособности предприятия | Экономичность и рентабельность как критерии реализации мероприятий, связанных с персоналом | Личные ожидания и субъективное ощущение полезности как критерий выполнения деятельности, связанной с персоналом. |
| Необходимые устремления | Согласование способностей предоставленных специалистов с требованиями предприятия по количеству, качеству и месту | Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия (например уверенность в долгосрочности оценки при испытаниях) | Удовлетворяющие достижению цели установленные побочные условия (например соблюдение социальных правил правопорядка) |
| Относительно времени | Согласование способностей представленных специалистов с требованиями предприятия с учетом фактора | Установление формальных экономических целей и задач с учетом фактора времени | Установление формальных социальных целей и задач с учетом фактора времени |
Далее рассмотрим виды маркетинга персонала, в зависимости от различных факторов (таблица 4).
Таблица 4 — Виды маркетинга персонала
Внешний маркетинг персонала направлен на внешний рынок рабочей силы. Основная задача кадрового маркетинга — донести до потенциальных кандидатов на вакансию положительное отношение к компании и обеспечить ее необходимыми сотрудниками.
Маркетинг внутреннего персонала ориентирован на сотрудников, уже нанятых в компании. Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным.
Персональный микс-маркетинг — это набор средств воздействия на целевых потребителей рынка с целью вызвать у них желаемый отклик. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар, цена, место продажи, стимулирование продаж.
Кадровый таргетинг нацелен на конкретную целевую группу персонала. Направления кадрового целевого маркетинга — новаторство сотрудников в работе по полученной специальности и другой профессии, профессиональное обучение, подработка, восстановление на рабочем месте, внутреннее обучение, развитие персонала и работа с общественностью. Подход к кадровому маркетингу означает, что все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его положение на внешнем и внутреннем рынке персонала.
Чтобы понять как работает данный подход рассмотрим основные этапы реализации технологии маркетинга персонала (рисунок 1).
Технология отбора и найма кандидатов. Кадровый отбор — это система мероприятий, реализуемых организацией для определения людей из списка наиболее подходящих кандидатов на вакансию. Целью отбора при найме является оценка соответствия кандидата профессиональной и личностной пригодности требованиям вакантной должности, осуществляемая в короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов [31, с. 24].
Наем — это сложная процедура по привлечению персонала на вакантные должности, она включает в себя поиск необходимых кандидатов, определение их пригодности через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Решение о приеме на работу — это значимое действие, эффективность которого волнует как общество в целом, так и отдельные организации и отдельные лица.
При построении процедуры оценки кандидатов при найме должны приниматься во внимание факторы внешнего окружения (такие как законодательство, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда) поскольку при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает повышенные требования к ним. Увеличение требований снижает количество потенциальных кандидатов и снижает затраты организации на процесс отбора. Нехватка работников востребованных на рынке профессий означает ограниченное количество кандидатов на вакантные должности и приводит к низким квалификационным требованиям. В экстерьере также присутствуют демографические факторы и социокультурные особенности государства.
Внешние факторы влияют на внутренние факторы, которые формируются в границах конкретной организации. Потребности организации в кадрах зависят от ее целей, для реализации которых требуются человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем более конкретна цель организации, тем легче определить требования к персоналу, необходимые для ее достижения. Если организация работает в соответствии со стабильной долгосрочной стратегией, потребность в рабочей силе на длительное время не требует серьезных изменений, а значит, ее планирование несложно. По мере того как организация меняет стратегию, требования к количеству и квалификации персонала могут значительно измениться.
В зависимости от внешних и внутренних факторов происходят:
- формирование технологии найма и отбора кандидатов;
- определение эффективных и действенных процедур;
- построение стратегии легальной защищенности.
Разработка эффективных технологий подбора и найма персонала помогает поддерживать и укреплять общую стратегию компании и желаемые направления на будущее. Реализация данной технологии осуществляется в несколько этапов, представленных на рисунке 2.
Оценка кандидатов используется, если она экономически обоснована, допустима с юридической точки зрения, этически проверена и применяется в соответствии со статусом вакансии и целью отбора. Существуют «широкий» и «узкий» отбор. На практике один вытекает из другого, то есть на первом этапе кандидаты отбираются бесконтактно (например с помощью анкет), а далее происходит узкий отбор по более подходящим на вакантную должность критериям.
В зависимости от ряда факторов при отборе сочетаются различные процедуры и содержание. К таким факторам относятся:
- вид найма — постоянный, для привлечения работника на выполнение задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока, или временный, обеспечивающий предприятие рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным;
- форма отбора: внешняя, когда кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оценочных методов;
- контингент кандидатов: национально однородный, постоянно проживающий в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;
- вид предприятия – отечественное, совместное или зарубежное;
- цели отбора персонала – для работы или совмещения работы и учебы на предприятии.
В итоге оценки претендентов заключаются трудовые отношения с принятыми кандидатами, подписываются двусторонние контракты, определяется по необходимости испытательный срок, целью которого является оказание помощи новому сотруднику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
Технология адаптации персонала в организации. Адаптация в организации — это процесс взаимной адаптации сотрудника и организации, активное овладение индивидуумом профессиональных и социальных функций, предполагающий преодоление возможных негативных моментов, инициированных как работником, так и работодателем.
Помогая сотруднику в процессе адаптации, менеджер укрепляет имидж организации как лучшего места для работы, укрепляет решение сотрудника работать в компании.
Адаптация как процесс обладает рядом характеристик.
- адаптация – этоо процесс, занимающий определенный период в жизни сотрудника, протяженностью от нескольких месяцев до нескольких лет;
- адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива;
- адаптация является вынужденным процессом, так как субъект адаптируется к условиям окружения по необходимости;
- адаптация – это двусторонний процесс, предполагающий как изменение человеком самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей.
- адаптация – субъективный процесс: согласно теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира.
- адаптация – непрерывный процесс; он никогда не бывает законченным, так как условия окружающей среды меняются постоянно.
В соответствии с этим адаптация новых сотрудников в организации – это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс особенностями которого являются:
- преобразование индивидом самого себя и окружающей среды;
- поддержание стабильности и равновесия, а также возможностей реализации потребностей персонала;
- разрешение возможных противоречий между компанией и работниками.
Цели адаптации работника со стороны работодателя :
- желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;
- максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.
Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:
- повышение эффективности организации, рост ее прибыли;
- повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;
- снижение возможности его увольнения;
- формирование у сотрудника лояльности к организации;
- снижение у него уровня стресса, тревожности;
- формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;
- обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;
- установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе.
Целями адаптации сотрудником являются наиболее полная, быстрая и эффективная адаптация к организации, создание в кратчайшие сроки профессионального имиджа, желание надолго оставаться сотрудником организации.
Задачи адаптации с точки зрения работника:
- получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;
- знакомство со стилем управления;
- получение теоретических и практических знаний о специфике работы;
- снижение уровня стресса, тревожности;
- продолжение трудовых отношений с организацией;
- установление партнерских отношений с коллегами;
- формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.
Рассмотрим виды адаптаций:
- по субъекту – адаптация работника и адаптация организации;
- по отношению «субъект-объект» — активная и пассивная;
- по результату воздействия – прогрессивная и регрессивная;
- по уровню – первичная и вторичная;
- по сфере воздействия – к новой должности, к понижению должности, к увольнению, реадаптация;
- по степени завершенности процесса – полная, частичная, дезадаптация.
Также существует профессиональный, психофизиологический, социально-психологический, организационно-административный, экономический, санитарно-гигиенический профиль. В процессе адаптации в организации работник проходит ряд стадий (таблица 5).
Таблица 5 — Стадии адаптации [12, с. 80]
Адаптация также зависит от ряда факторов, которые влияют как на работника, так и на работодателя.
Факторы адаптации персонала со стороны работника:
- личностные – высокий уровень социального интеллекта, высокий уровень когнитивного контроля в сложных жизненных ситуациях, низкая эмоциональная лабильность, выраженность мотивации в профессиональной сфере, выраженность мотива личностного самоутверждения;
- поведенческие – оптимальный уровень активности личности в сложных жизненных ситуациях; действия направленные на: достижение успеха, приспособление к установившимся социальным нормам поведения и правилам деловых взаимодействий, приспособление к особенностям других людей, установление и поддержание социальных контактов, принятие ситуации как совокупность ее отрицательных и положительных моментов.
Факторы адаптации персонала со стороны организации:
- особенности деятельности службы по управлению персоналом;
- особенности организации.
Данные факторы показывают, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессий.
Для обеспечения управления адаптацией персонала необходимо определить его механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и технологий персонала.
Механизм управления адаптацией включает три элемента:
- структурное закрепление функций управления адаптацией;
- технологии организации процесса адаптации;
- организация информационного обеспечения процесса адаптации.
Технология обучения работников организации. Развитие персонала — инструмент поддержания конкурентоспособности компании. Квалификация и мотивация сотрудников являются ключом к позиционированию компании на рынке. Все большее количество западных компаний склоняется к долгосрочной политике 80: 20, при которой 80 % персонала ориентированы на развитие и повышение уровня профессиональной компетенции, а менее 20 % персонала организация нанимает для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании еще не имеется достаточно квалифицированных специалистов. Практика показала, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал.
Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.
Причины инвестиций в развитие персонала:
- необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
- сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;
- мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности.
Основными элементами развития персонала являются обучение персонала и управление карьерой.
Рассмотрим схему развития персонала на рисунке 3.
3 4
