Стратегия развития предприятия

метки: Стратегия, Компания, Развитие, Разработка, Предприятие, Организация, Стратегический, Рынок

Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия

Сущность и классификация стратегий развития

Стратегия — это согласованная и интегрированная структура принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна быть продуманной, а сама стратегия должна быть проактивной, т.е. предвосхищать влияние окружающей среды. Его развитию должны предшествовать практические действия руководства Королева В.И., -М. Экономист, 2006, — С. 32-33. Сущность стратегии, как правило, отражается в ее определении. В этой статье мы дадим обзор наиболее удачных, на наш взгляд, определений, которые можно найти в экономической литературе.

Стратегия — это комплексная программа действий, которая определяет приоритеты проблем и ресурсов для достижения общей цели. Он формирует основные цели и основные пути их достижения, чтобы предприятие получило единое направление движения Горемыкина В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2007, — с. 42…..

В качестве краткого и упрощенного определения часто цитируется А. Чандлер: «Стратегия — это определение фундаментальных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и выделение ресурсов, необходимых для их достижения» — K. Боуман, Основы стратегического управления. М: Единство, 2008, — с. 58-63…

По мнению Г.Б. Кляйнера, стратегия компании — это скоординированный набор решений, которые имеют решающее влияние на деятельность компании и имеют долгосрочные и серьезные последствия.

Майкл Коленсо из Японской школы менеджмента интерпретирует стратегию как «искусство построения организации таким образом, чтобы поддерживать и достигать превосходства над конкурентами».

А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд утверждают, что «стратегия — это совокупность всех управленческих действий, которые способствуют достижению целей организации, нынешняя стратегия фирмы частично спланирована и частично реагирует на меняющиеся обстоятельства» Бохман К. Основы стратегического управления. М: Единство, 2007, — с. 37.

По мнению М. Портер: «Стратегию можно рассматривать как воздействие барьеров на конкурентные силы или позиционирование в отрасли, где компания менее уязвима для этих сил». Porter M. International Competition: International Relations, 2007, — p. 26…..

Совершенствование деятельности организации как объекта управления. 2013 г

... управленческая деятельность - это, прежде всего, управление социальными группами людей, которые следует рассматривать как социально контролируемые системы. Организацию любого уровня можно рассматривать как социально управляемую систему: министерство, научно-производственное ...

«Стратегия — это создание уникального и выгодного положения, включающего в себя определенный комплекс мероприятий. Если бы была только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Задача всех компаний в этом случае была бы вполне очевидна: каждая из них в первую очередь стремилась бы найти и занять эту позицию. Суть стратегического позиционирования — это выбор видов деятельности, отличающихся от деятельности конкурентов» — Богданова Т.А., Градов А.П., Стратегии и тактика антикризисного управления в компании — СПб.: Спец. литература, 2008, с. 31.

Поэтому вместо определения некоторые авторы считают правильным рассматривать несколько определений стратегии, каждое из которых имеет собственное значение и отражает определенное функциональное значение.

Стратегия определяет цель, задачи, планы действий и распределение ресурсов организации. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши. Стратегия учитывает сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникающие во внешней среде, для создания конкурентного преимущества. Стратегия логически обосновывает распределение задач на уровне среднего менеджмента, что обеспечивает согласование функций и организационной структуры.

В основе разработки стратегии сегодня и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен быть основан на множестве весьма разнообразных и изменчивых факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимодействий. Для разных объектов управления, часто действующих в разных социально-экономических условиях и географических средах, соотношение каждого из этих факторов сильно различается, что иногда делает эти факторы несопоставимыми. В связи с этим предлагаем воздержаться от прямого копирования моделей и подходов, не являющихся внутренними для организации, и на их основе разрабатывать принципиально новые, индивидуальные модели Горемыкина В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006, с. 72.

Внешнеэкономическая политика любого предприятия так или иначе взаимодействует или находится под заметным давлением со стороны внешнеэкономической политики страны, которая, в свою очередь, максимально учитывает мировые тенденции и политическое влияние других стран и международных организаций.

Многие менеджеры, руководители и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальную процедуру, практический метод бизнес-механизма и в то же время своего рода религию. Поэтому школа планирования не только стала основным толчком для развития стратегического менеджмента, но и по сей день остается наиболее авторитетной.

Наверное, справедливо сказать, что в его основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия». На сегодняшний день практически все практикующие специалисты-планировщики страдают от недостатка времени, так как им необходимо большое количество сценариев, охватывающих максимально возможный и даже порой маловероятный диапазон развития событий, а также достаточное количество «якорей» — эталонов, с которыми можно сравнить то, что планируется, и хорошая теория Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления в фирме — Санкт-Петербург: Специальная литература, 2007, с. 68.

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

... можно выделить три основных типа. наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли. обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли. отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ...

Этап планирования цели неизбежно связан с прогнозированием, определением альтернативных стратегий и определением ориентиров. Главный элемент исследования внешней среды — это прогнозы будущего состояния. Если учесть человеческий фактор, становится ясно, что внутренний аудит может быть еще сложнее. За этим следует оценка стратегии, операционная неполадка, улучшение и рационализация и, наконец, сокращение разрыва между планированием и контролем. вполне естественно, что успешная реализация любой стратегии предполагает ее оптимальную декомпозицию на субстратегии.

Акцент менеджеров на планировании, составлении графиков, составлении графиков и составлении бюджета продиктован акцентом школы на декомпозиции и формализации.

Наиболее распространенные и широко используемые стратегии организационного роста в литературе называются базовыми или справочными стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением статуса одного или группы элементов: продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции фирмы, технологии.

Первая группа эталонных стратегий — это так называемые стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменениями продукта или рынка и не влияют на другие элементы. При соблюдении этих стратегий компания стремится улучшить свой продукт или создать новый, не меняя отрасль. Конкретные типы стратегий первой группы — Горемыкин В.А. Планирование на предприятии М: Трикста, 2006, с. 145-151.

1. стратегия укрепления позиций на рынке, где компания делает все, чтобы завоевать лучшие позиции на публикуемом рынке с определенным продуктом.

2. стратегия развития рынка, которая заключается в поиске новых рынков для уже произведенного продукта.

3. стратегия развития продукта, которая предполагает решение задачи роста организации путем выпуска нового продукта для внедрения на уже развитом рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют те стратегии, которые предусматривают расширение организации за счет добавления новых структур. Эти стратегии известны как комплексные стратегии роста. Компания может прибегать к таким стратегиям, когда она находится в сильном бизнесе и не может реализовать стратегии концентрированного роста.

Существует два основных типа комплексных стратегий роста.

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на развитие бизнеса за счет приобретения или контроля над поставщиками и создания филиалов поставщиков.

2. перспективная стратегия вертикальной интеграции, выраженная и рост компании за счет приобретения или установления контроля над компаниями, лежащими между компанией и конечным потребителем, то есть системами

Третья группа эталонных стратегий для организационного развития и развития бизнеса — это стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии используются, когда компании с конкретным продуктом в отрасли больше не могут расти на определенном рынке. Они следующие:

1. Стратегия централизованной диверсификации, основанная на исследованиях и использовании дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новых продуктов. В этом случае существующее производство остается в бизнес-центре, а новое появляется на основе возможностей, заложенных на развитом рынке, используемых технологий или других сильных сторон организации.

ДИПЛОМ (Разработка стратегии развития малого предприятия)

... данной темы дипломного проектирования объясняется тем, что каждое предприятие на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуацией, требующими пересмотра дальнейшей стратегии развития. ... рассматриваются типы стратегического развития бизнеса. . В данном разделе проанализированы состояние и развитие малого предприятия на примере торгово - закупочной компании ООО "Сапсан": кадровая ...

2. стратегия горизонтальной диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новых продуктов, требующих новой технологии, отличной от существующей В этой стратегии компания должна сосредоточиться на производстве такой технологически несвязанной продукции, которая бы использовала существующие возможности компании.

3.стратегия диверсификации конгломерата предполагает расширение фирмы за счет производства новых продуктов, которые технологически не связаны с уже произведенными и часто продаются на новых рынках. Это одна из наиболее сложных стратегий организационного развития.

Четвертый тип эталонных стратегий развития организации и бизнеса — это стратегии сокращения. Эти стратегии применяются, когда фирме необходимо реорганизовать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности перед лицом наблюдаемой рецессии. Реализация целевых и запланированных стратегий сокращения персонала зачастую не безболезненна для компании. При определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии для обновления бизнеса, сохранения бизнеса или сохранения конкурентной позиции. Существует четыре типа целевых стратегий масштабирования бизнеса.

1. Стратегия ликвидации, которая является крайним случаем стратегии сокращения, выполняется, когда фирма не может продолжать бизнес. Эта стратегия всегда связана со значительными социальными и политическими издержками.

2. «Стратегия уборки урожая», в которой отказ от долгосрочной перспективы конкретного бизнеса с целью максимизации продаж в краткосрочной перспективе. Эта стратегия предполагает снижение затрат на материалы и рабочую силу и максимизацию дохода от продажи произведенной и накопленной продукции с постоянной тенденцией к снижению объемов производства.

3. Стратегия сокращения, которая включает закрытие или продажу одного из его отделов или филиалов с целью внесения изменений в бизнес-портфель. Эта стратегия используется, когда необходимо привлечь средства для развития более перспективных направлений бизнеса или инициировать новые направления в соответствии с долгосрочными стратегическими целями компании.

4. Стратегия сдерживания затрат, заключающаяся в сокращении затрат и принятии политики спасения существующих компаний в пользу новых возможностей. Он направлен на устранение источников затрат, повышение производительности и сокращение найма.

На практике организация может реализовать несколько стратегий одновременно. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. В этом случае организацию обычно называют комбинированной стратегией.

Выбор и оценка стратегии развития компании

М. Портер предполагает, что существует три основных направления стратегии развития компании Porter M. Международный конкурс: международные отношения, 2008, стр. 121-127.

«Разработка стратегии диверсификации производства ООО «Uni ...

... выбор стратегии предприятия. Сильные стороны компании - платежеспособность, большой опыт в производстве продуктов питания и наличие необходимых производственных мощностей. По мере роста этого рынка у компании появляется возможность получать хорошую прибыль ...

Первое направление связано с лидерством в минимизации производственных затрат. Этот тип стратегии связан с тем, что компания получает самые низкие затраты на производство и продажу продуктов и, как следствие, может устанавливать более низкие цены на аналогичные продукты. В результате она может достичь большей доли рынка. Компании, которые следуют этой стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и поставок, наиболее оптимальные технологии и хорошую систему распределения продукции. Конечно, как только общий объем производства удвоится, будет очень трудно удвоить его во второй раз.

Второе направление развития стратегии связано со специализацией на производстве продукции. В этом случае компания занимается узкоспециализированным производством и маркетингом, чтобы стать лидером в секторе узкоспециализированных продуктов, ориентированных на определенную группу потребителей, даже если их цена достаточно высока. Компании с таким типом стратегии обладают сильными научно-исследовательскими возможностями, отличными дизайнерами, хорошо функционирующей системой обеспечения качества и сложной маркетинговой системой.

Третье направление определения стратегии — это определение конкретных сегментов рынка и сосредоточение усилий компании на выбранной

Стратегию с использованием мер FOSTIS рекомендуется выбирать при построении кривых продаж и прибыли, при разработке тактики поведения нового продукта на рынке. Оценить ситуацию на рынке и уточнить маркетинговую стратегию, ответив на следующие вопросы Горемыкин В.А. Планирование в компании М: Трикста, 2006, с. 162-163.

1. где должна впервые появляться торговая прибыль по отношению к этапам жизненного цикла товаров, производимых компанией? При анализе этой информации рекомендуется строить стратегию массового производства новых товаров, но кривую прибыли, так как в этом случае можно сделать среднесрочный (до трех лет) прогноз рынка.

2.Каковы закономерности роста прибыли фирмы от продажи товаров:

• (a) темпы роста объема продаж превышают темпы роста массы прибыли;
• (b) темпы роста прибыли и объема продаж одинаковы или близки друг к другу;
• (в) темпы роста объема продаж ниже темпов роста массы прибыли.

На каком этапе жизненного цикла нового продукта достигается максимальная прибыль от его продажи?

При построении маркетинговых стратегий с использованием инструментов ценообразования аргументы могут быть рассмотрены как качественно, так и количественно для того или иного варианта достижения локальной максимальной прибыли на основе анализа поведения конкурентов, готовности справляться с выпуском новых товаров и т.д.

4. каким образом снижение прибыли вытекает из анализа текущей рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддержка маркетинга с использованием механизма ценообразования или изъятие товара из производства, т.е. изъятие с рынка)?

Процесс формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) сам этап разработки;

3) планирование рисков;

4) Выбор стратегических альтернатив.

Давайте рассмотрим эти шаги более подробно.

1).

Оценка существующей (текущей) стратегии.

Первоначальная оценка существующей стратегии уже была проведена на предыдущем этапе: оценка внутренних возможностей.

Стратегии организации сферы услуг. Интернационализация сферы услуг

... производство в сфере услуг иногда трудно разделить». Пять особенностей разработки стратегии для сервисных компаний: 1.При разработке стратегии особое внимание следует уделять анализу «входных барьеров» в отрасль: ... оказание услуг создает желаемый результат». Для того чтобы определить особенности разработки стратегии для организации сферы услуг, необходимо понимать специфику ее деятельности в двух ...

2).

Стадия формулировки.

В качестве единой основы деятельности организации стратегия требует разработки набора стратегических планов как на уровне организации в целом, так и на уровне ее подразделений. Конечно, каждый стратегический план является частью генерального плана, и стратегия компании объединяет их все воедино. В основе любого стратегического плана бизнеса лежит базовая стратегия. Выбор базовой стратегии является прерогативой менеджмента компании. Оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих этапах, руководство принимает окончательное решение.

3).

Планирование рисков.

Планирование рисков — одна из важных частей стратегического плана. Основная цель — поддержание высокого уровня устойчивости к помехам во внешней среде и снижение потерь от этих помех.

4).

Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии может быть несколько альтернативных вариантов действий, обычно называемых стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна охватывать все уровни управления бизнесом, поскольку решения, принимаемые в ходе стратегического планирования, актуальны для всех сотрудников организации.

Существует множество различных стратегий компании. Однако конкурентное преимущество должно быть в основе любой стратегии. Стратегический менеджмент можно определить как управление конкурентным преимуществом.

Конкурентное преимущество можно определить как высокий уровень компетенции компании в любой области, который создает наилучшие возможности для преодоления последствий конкуренции, привлечения клиентов и удержания их в продукции компании. Конкурентное преимущество дает потребителям продукт, который они знают и за который готовы платить.

Конкурентное преимущество во многом определяется ресурсами компании. Еще одним важным источником конкурентных преимуществ компании, ее сильных или, наоборот, слабых сторон могут быть определенные функциональные направления ее деятельности. Это производство, продажи, исследования и разработки, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы и т.д.

Выявление и оценка стратегических ресурсов компании может осуществляться на основе количественных и качественных показателей. На их основе можно оценить существующий и будущий стратегический потенциал компании. Стратегический потенциал организации понимается как совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной

Стратегический потенциал представляет собой только те ресурсы, которые можно изменить путем реализации стратегических решений. В нормальной экономике стратегический потенциал может включать в себя все ресурсы, обеспечивающие достижение конкурентных преимуществ компании. Анализ потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: Управление, исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы.

Основой конкурентного преимущества являются уникальные активы компании или специальные компетенции в важных для компании областях деятельности. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц и составляют основу бизнес-стратегии организации.

Конкурентные преимущества имеют различные проявления, которые можно классифицировать по определенным критериям. Важнейшим критерием классификации является источник конкурентных преимуществ, основанных на экономических факторах. Эта группа включает в себя шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...

... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определены Богдановой Т.А., Градовым А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб.: Специальная литература, 2007, с. 181-187:

1) лучшая общеэкономическая ситуация на рынках, на которых работает компания, выраженная в высокой среднеотраслевой доходности, коротких сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии дефолтов, инфляционных процессов и т.д;

2) объективные факторы, стимулирующие спрос: большая и растущая емкость рынка, низкая чувствительность потребителей к ценовым колебаниям, слабая цикличность и сезонность спроса и др;

3) эффект масштаба производства, который проявляется в том, что фирмы с большими объемами производства могут рассчитывать на значительно более низкие удельные издержки, чем фирмы с индивидуальным, мелкосерийным и среднесерийным производством, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

4) Экономия на масштабе, т.е. способность удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей при высоких ценах на конечный продукт в силу его сложности;

5) Эффект обучения, который выражается в повышении эффективности труда за счет специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимального использования оборудования, лучшего использования ресурсов, внедрения новых концепций продукции.

6) Экономический потенциал предприятия. Экономический потенциал компании во многом определяет способность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе от способности компании быстро находить и эффективно использовать источники финансирования. Эти источники, в дополнение к собственному капиталу, являются:

• Привлечение капитала (возможность использования долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов, включая государственное финансирование);
• другие источники финансирования, такие как краткосрочные обязательства, например, задолженность по заработной плате, по расчетам с домашними хозяйствами, по имуществу и личному страхованию.

Оценка осуществимости выбранной стратегии является завершающим этапом процесса разработки стратегии. Эта оценка обычно основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и заключается в определении последствий выбранной стратегии. На сегодняшний день в практике еще не выработан единый оптимальный подход к принятию стратегических решений в компании.

Главным критерием оценки является достижение корпоративных целей. Наряду с этой оценкой необходимо определить ее уровень, для которого можно рекомендовать формулу (1) — Z-фактор Альтмана:

Z-фактор = 1,2 * X, + 1,44 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + X5, (1)

Где Х1, — отношение стоимости оборотных активов к общей сумме активов компании; Х2, — отношение нераспределенной прибыли к общей сумме активов компании; Х3, — отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к общей сумме активов компании; Х4, — отношение рыночной стоимости собственного капитала (количества акций, умноженной на текущую котировку) к балансовой стоимости всех обязательств (задолженности); Х5, — объем продаж к общей сумме активов. Если Z-фактор > = 2,99 — риск дефолта минимален. Если Z-фактор < = 1,81 — риск дефолта высок.

Кадровая политика и кадровые стратегии в организации

... 1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 1 Понятие кадровой политики организации Кадровая политика - это деятельность, направленная на создание персонала, который наилучшим образом способствует согласованию целей и приоритетов компании и ее сотрудников. Кадровая политика - это основное направление в работе с ...

Основные правила и процедуры разработки стратегии

На разработку корпоративной стратегии влияют многие факторы. Взаимодействие этих факторов является специфическим для отрасли и компании и всегда меняется с течением времени.

Никакие две стратегии никогда не были одинаковыми в похожих ситуациях. Детерминанты стратегии всегда отличались друг от друга, и в большинстве случаев они сильно различались. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие Горемыкин В.А. Планирование предприятия М: Трикста, 2007, с. 182-185:

• Социальные, политические, гражданские и регулятивные нормы;
• Привлекательность отрасли и конкурентные условия;
• конкретные рыночные возможности и угрозы;
• Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции менеджеров, философия бизнеса;
• Ценности и культура организации. Следовательно, стратегия —
• коллективная концепция, которая объединяет различные аспекты деятельности компании и находит свое выражение во всем, что составляет жизнь организации;
• комплекс мероприятий, направленных на достижение поставленных целей, определенных правилами и процедурами.

Основные принципы выбора стратегии — Боуман К. Основы стратегического управления. М: Единство, 2006, стр. 123-126:

1) Рациональная стратегия должна содержать три важных компонента: основные цели или задачи деятельности; основные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность действий по достижению целей.

2) Эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, придавая им стабильность и сбалансированность. Некоторые направления могут быть временными, в то время как другие остаются до конца реализации стратегии.

3) Стратегия должна касаться не только непредсказуемых факторов, но часто и неизвестных. Ни один специалист не может точно предсказать, как будут вести себя конкурирующие силы, какое влияние окажут факторы, и будет ли предприятие иметь оглушительный успех или глубокий провал. Суть процесса разработки стратегии заключается в том, чтобы выстроить позицию, которая была бы достаточно сильной и гибкой, чтобы обеспечить достижение поставленных целей.

4) Для каждого уровня управления должна быть разработана стратегия. В то же время необходимо четко определить последовательность стратегий, их согласованность со стратегиями более высокого уровня.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке должны учитываться определенные требования:

• Четко определили стратегические цели. Если компания не знает, чего она хочет достичь в долгосрочной перспективе, то нет смысла разрабатывать какие-либо стратегии;

— — Обеспечить маркетинговое мышление для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективной, если интересы и ценности сотрудников будут соответствовать возложенной на них роли, а также если они будут заинтересованы в благополучии своей компании.

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ...

... «В-Лазер» как экономический ресурс компании. Объект исследования - совершенствование стратегии управления персоналом организации. Целью данной дипломной работы является изучение стратегии управления персоналом на примере ООО «В-Лазер» и разработка мер по ее совершенствованию. В ...

• Стратегия должна быть достаточно гибкой, чтобы обеспечить возможность влияния на внешнюю среду, например, проведение неожиданных атак на противника, что приведет к усилению конкурентных позиций фирмы;

• Стратегия эффективна, если она защищает позиции фирмы. Компания должна позаботиться о создании надежной системы защиты в случае нападения со стороны конкурентов, а также об укреплении своих сильных и устранении слабых сторон.

В целом процесс разработки стратегии состоит из ряда последовательных этапов. Некоторые авторы приравнивают разработку стратегии к этапам стратегического управления. Действительно, если следовать утверждению о том, что «стратегическое управление является итеративным процессом разработки и реализации стратегии», то такой подход оправдан.

Процесс разработки стратегии включает в себя идентификацию потенциальных возможностей и угроз из внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив. Кроме того, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии в отношении ее собственных и имеющихся ресурсов. Необходимо объективно оценить способность компании использовать существующие возможности, а также противодействовать рискам. Стратегическая альтернатива, основанная на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью организации эффективно работать на заданном уровне риска, рассматривается как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится комплексный анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяются ее сильные и слабые стороны, оцениваются ресурсные возможности действий, направленных на достижение целей.

Учитываются ресурсы компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими направлениями бизнеса), а также возможность получения таких ресурсов из-за рубежа (например, кредиты).

На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании и оценивается риск с учетом выявленных возможностей и угроз. Процесс разработки стратегии фирмы включает в себя определение отношений между стратегическими бизнес-зонами (СБЗ) фирмы, анализ их деятельности, оценку степени связи и взаимодействия между различными СБЗ.

Эффективность будущей стратегии во многом зависит от степени проработки предварительного этапа. Задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается, по сути, в объединении трех окружностей или, по крайней мере, в максимизации пересечения (A) окружностей.

Разработка стратегии Эффективность компании

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, корпоративные ресурсы и стратегические цели. Может быть целый ряд различных альтернатив, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации в зависимости от степени новизны продукта, уровня экономического развития, наличия финансовых ресурсов, квалификации сотрудников, организационной культуры и т.д.; корпоративными целями и требованиями внешней среды. На данном этапе выбираются те варианты развития, которые лежат в пересечении трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2).

Третий этап разработки стратегии состоит из оценки выбранных стратегических альтернатив. В соответствии с внешней средой, целями и ресурсами фирмы, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе организация имеет противоречия между тремя группами опорных точек: между долгосрочной и краткосрочной рентабельностью и объемом продаж, между внутренней и внешней гибкостью.

Четвертый этап разработки стратегии — это выбор одной или нескольких лучших стратегий.

Существуют правила, которым имеет смысл следовать при выборе эффективной стратегии.

1. одним из наиболее важных критериев является то, как намеченная стратегия соотносится со стратегическими факторами, вытекающими из SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые сильные стороны компании, а также не учитывает внешние угрозы и слабые стороны компании, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

2. при выборе стратегии важен также следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Это соответствует миссии компании?

3. обеспечить, чтобы все функциональные стратегии, поддерживающие стратегическую альтернативу, были взаимосвязаны.

4. необходимо учитывать уровень риска этой альтернативы, особенно если речь идет о крупных активах.

5. необходимо учитывать реакцию различных заинтересованных сторон внутри организации и за ее пределами на эту стратегическую альтернативу.

Из первой главы можно сделать следующие выводы.

Стратегия представляет собой подробный комплексный план. Она должна разрабатываться с точки зрения всей организации, а не одного человека. Редко основатель компании может позволить себе совмещать свои личные планы со стратегиями организации. Стратегия означает разработку обоснованных действий и планов по достижению желаемых целей, которые должны учитывать научный и технологический потенциал компании, а также ее производственные и маркетинговые потребности.

Невозможно разработать единую унифицированную стратегию, подходящую для всех предприятий. Менеджер должен свободно ориентироваться в возможных вариантах стратегии, понимать взаимосвязь ситуационных факторов и стратегического выбора и осознавать их последствия. В то же время разработка стратегии на практике — это творческий процесс.

Разработка стратегии развития предприятия и ее обоснование на примере ОАО «Башкирэнерго»

Краткое описание предприятия

Башкирэнерго» было создано в 2001 году. Ее деятельностью является производство, передача и распределение электрической и тепловой энергии, электроснабжение потребителей, продажа электрической и тепловой энергии по фиксированным тарифам, а также производство электромонтажных работ, электромонтажных работ, проектных работ по приборостроению, автоматизации, систем автоматического управления (САУ), электрического освещения (ЭЛ), силового оборудования (ЭО).

Юридический адрес и регистрация компании: Россия, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул.

Целью организации является получение прибыли путем осуществления лицензированной деятельности в области проектирования, электромонтажных работ и работ электроизмерительной лаборатории для удовлетворения потребностей потребителей большей части рынка Башкортостана, а также других регионов Российской Федерации.

Рассмотрим организационную структуру предприятия и распределение информационных потоков. Главой компании является генеральный директор, который принимает все важные решения в деятельности компании.

Общая численность работников ОАО «Башкирэнерго» в 2010 году составила 25000 человек. Основными структурными подразделениями предприятия являются бухгалтерия, экономический отдел, конструкторское бюро (КБ), производственный отдел, электролаборатория (ЭЛ).

Генеральный директор исполняет:

• Финансовое администрирование;
• Договорная работа с заказчиками и подрядчиками;
• Руководство внутри компании.

Помимо Генерального директора, ключевыми фигурами являются:

Руководитель конструкторского бюро, руководит процессом проектирования с целью обеспечения соответствия проектов государственным стандартам (ГОСТам) и другим нормативным документам с использованием новых технологий.

Руководитель производства, занимается закупкой и поставкой материалов, распределением рабочей силы для электромонтажа, контролем за управлением объектом, поставкой оборудования заказчикам.

Руководитель ETL осуществляет надзор за измерительными и испытательными работами кабельных линий и силового оборудования после завершения электромонтажных работ для сдачи объекта в Энергонадзор.

Главный бухгалтер.

Промышленный инженер готовит смету расходов на строительно-монтажные работы, а затем включает эти расходы в контракт на выполнение работ. По окончании работ готовит справки и отчеты о затратах на выполненные работы. Также разрабатывает письма, заказы на поставку и контракты.

Как видим, структура организации тесно взаимосвязана в рабочем процессе. Работа одного отдела дополняется другой, которая представляет собой полный комплекс работ от проектирования до сдачи объекта инспекции. Проанализируем внешнюю среду предприятия.

Рассмотрим некоторые факторы микромаркетинговой среды, которые оказывают непосредственное влияние на компанию. В том числе:

• Клиенты;
• Конкуренты;
• поставщики материалов;
• Государственные органы и учреждения.

Клиентами компании являются государственные предприятия, а также многие крупные и малые компании и частные лица. Некоторые из них: ИОГУП ЖХ, ООО НТЦ «Новые технологии», МПТП ИТЭ, Уфимский кабельный завод, различные компании, частные лица.

Существует несколько рыночных ниш, в каждой из которых АО «Башкирэнерго» конкурирует с совершенно разными организациями. Опишем конкурентов в этом сегменте рынка:

Лица, выполняющие электромонтажные работы.

Положительно:

• Быстро;
• Дешево.

Отрицательно:

• Отсутствие лицензии на выполненную работу;
• Отсутствие документации (справок, смет, выписок, журналов);

• Низкое качество работы;
• Нет возможности предъявить претензии.

Строительные компании: Евродизайн, Усадьба, Идальго, Уралавиастрой, Декор.

Положительно:

• Они работают по лицензии;
• Предоставить письменный контракт на выполнение работ;
• Предоставьте оценки, сертификаты, справки;

Отрицательно:

• Длинные часы работы;
• Высокая цена работы;
• Не всегда качественное выполнение работ;
• Нет лицензии на проектные работы;
• Нет внутреннего ETL;
• Обычно только комплексное выполнение работ (общестроительные, сантехнические, электротехнические, отделочные).

Специализированные электромонтажные организации: ВСЭМ, ИЗНУ, Вента, Эскор-А, Электромонтаж, Электростар.

Преимущества:

• Специализация работы;
• Наличие лицензий на электромонтажные работы;
• Наличие лицензии на выполнение проектных работ;
• Работать только после письменного соглашения;
• Высокое качество работы;
• Наличие ETL;
• Приемочный тест;
• Завершение.

Отрицательно:

• Высокая цена выполняемой работы;
• Большая продолжительность выполнения работ;
• Нет лицензии на проектные работы;
• Разнообразие поставщиков материалов компании позволяет наиболее полно и гибко реагировать на изменения рынка, новые требования и технологии.

Главные из них: Аделаида +, Промсвет, Электромаркет, МЗНВА, IZNU.

Преимущество большого количества поставщиков заключается в том, что всегда можно купить нужный товар по более низкой цене, компенсировать недостаток товара у одного поставщика закупкой у другого и т.д.

Для клиентов ОАО «Башкирэнерго» имеет ряд преимуществ:

1. во-первых, специализация и тот факт, что в отличие от других организаций ОАО «Башкирэнерго» выполняет полный комплекс работ от проектирования до приемочных и пусконаладочных испытаний.

2. во-вторых, не все организации занимаются комплектацией оборудования и материалов. АО «Башкирэнерго» работает с постоянными поставщиками и имеет возможность приобретать оборудование практически по оптовым ценам, так как является постоянным покупателем у поставщиков и получает значительные скидки, что также очень привлекательно для покупателей.

Для более полного анализа позиций компании проводится PEST-анализ, а также SWOT-анализ.

По результатам анализа можно сделать вывод, что позиция компании на этом рынке является удовлетворительной. Компания теряет свои конкурентные позиции из-за устаревших технологий. Кроме того, рынок, на котором работает эта компания, исчерпан и характеризуется отсутствием спроса на предлагаемые услуги. Из представленных в таблице данных можно сделать вывод, что для повышения конкурентоспособности компании необходима стратегия дальнейшего развития. Чтобы понять, есть ли у компании возможности для дальнейшего существования и развития, необходимо провести SWOT-анализ компании.

Недостатками являются отсутствие четкой системы планирования производства и продаж, низкий уровень автоматизации рабочих мест, высокая себестоимость реализованной продукции, отсутствие информационно-рекламной деятельности, высокая концентрация конкурентов в регионе, основные угрозы исходят от конкурентов. Для исправления сложившейся ситуации возможно привлечение новых потребителей и укрепление существующих отношений с основными потребителями продукции ОАО «Башкирэнерго».

Детальный анализ позиции компании, приведенный выше, позволяет сделать вывод о необходимости разработки стратегии дальнейшего развития компании.

В качестве одного из показателей вероятности банкротства организации Altman’s Z-score был рассчитан по формуле (1).

Для ОАО «Башкирэнерго» на конец декабря 2008 года Z-значение составляло 10.17, что свидетельствует о низкой вероятности банкротства «Втормета». Несмотря на достигнутые результаты, следует отметить, что Z-скор Альтмана имеет низкую прогностическую эффективность в российской практике, особенно для небольших компаний, не имеющих листинга на фондовой бирже.

Оценка данных для разработки и обоснования стратегии

Прежде чем подробно рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание по информации, необходимой для аналитической работы. Получение этой информации, ее адаптация и ведение базы данных является задачей для самой компании, что требует значительных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Необходимо попытаться выработать оценку таких данных: для внешней среды — прогноз или сценарий развития ситуации, для конкурентов — экспертные оценки.

Степень приближения этих оценок к реальности во многом зависит от опыта и квалификации менеджеров компании. Само существование этих оценок важно, так как они позволяют проверить их достоверность, отслеживая действия конкурентов или соревнования во внешней среде, и используя новые данные, корректировать исходные оценки, чтобы приблизить их к реальности.

Для разработки отраслевой стратегии необходимо провести конкурентный анализ отрасли.

Во-первых, необходимо определить профиль отрасли, в которой расположена компания.

Рынок услуг, который мы рассматриваем, является новым, и мы, вероятно, можем ожидать, что в ближайшем будущем этот отраслевой рынок будет расти в размерах. Что касается конкуренции в отрасли, на которую мы смотрим, то в настоящее время ее трудно оценить в полной мере. Но можно предположить, что могут появиться новые конкуренты.

Так как на данный момент нет компаний, которые бы специализировались в этой отрасли. Вполне вероятно, что в скором времени появятся такие компании, которые будут конкурировать с компаниями «Башкирэнерго» в разработке автоматизированного коммерческого учета электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР).

Успешная стратегия должна решить 2 задачи по отношению к силам конкуренции: максимально изолировать свою компанию от негативного влияния отраслевых сил конкуренции и воспользоваться текущей ситуацией в отрасли и правилами игры в их пользу.

Для выхода из создавшейся ситуации компании предлагается разработать наиболее эффективную стратегию дальнейших действий. Мы разработали 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 предусматривает сохранение позиций, которые компания занимает сегодня, и открытие нового направления — полный монтаж и установка трансформаторных подстанций.

Суть стратегии для первого варианта заключается в открытии нового направления — сборке и установке комплектных подстанций. И не игнорируйте текущий рынок услуг. Несмотря на то, что до сих пор он был исчерпан, возможно, в будущем есть перспективы развития этого сегмента.

Реализация предложенного варианта требует осуществления следующих мероприятий: закупка необходимого оборудования, переподготовка персонала, закупка необходимых материалов, разработка и реализация маркетингового плана.

Одним из важнейших направлений деятельности является грамотная маркетинговая политика. Как было сказано выше, рынок этих услуг заполнен на 70%. На рынке соревнуются 6 компаний, причем две из них превосходят друг друга, и вместе они занимают почти 50% емкости рынка. Поэтому АО «Башкирэнерго» предлагает реализовать маркетинговую стратегию, направленную на оптимизацию продаж с первых заказов. Для этого, прежде всего, необходимо:

• Размещение рекламы на всех возможных каналах (а именно, телевидение — местные каналы, радио, баннеры, реклама в Интернете, нестандартные виды рекламы, промоакции и т.д.);

• Установление гибкой ценовой политики (в частности, рекомендуется устанавливать цены на 10-15% ниже, чем у конкурентов);
• Выполнение работ самого высокого качества, что дает компании возможность зарекомендовать себя как надежный подрядчик.

Однако реализация такой стратегии требует значительных капиталовложений. И вероятность успеха сводится к минимуму. Ведь только 30% рынка является свободным, и не факт, что все эти мероприятия приведут к их полному покрытию. Более того, потребители в основном предпочитают бредовые компании, которые работают в этом направлении 8-10 лет.

Поэтому необходимо разработать альтернативную стратегию развития компании.

Альтернативная стратегия компании «Башкирэнерго» — выход на новый рынок услуг с новыми проектами и их реализация. Задача компании — первыми осесть на этом рынке, опередить появление потенциальных конкурентов, потому что этот рынок новый и неосвоенный, и занять эту нишу.

Анализ состояния предприятия необходим, потому что без качественного анализа невозможно организовать работу по восстановлению предприятия.

Проведя анализ состояния предприятия «Башкирэнерго», было установлено, что в 2008 году выручка от реализации услуг снизилась почти вдвое по сравнению с показателями 2007 года и составила 44,68%, а также объем реализации услуг. В основном это связано с тем, что в течение двух лет (с середины 2006 года до середины 2008 года) предприятие осуществляло основную целевую деятельность по реконструкции котельных Башкортостана, а именно демонтаж старого и установку технологического электрооборудования, систем электроснабжения, автоматики и сигнализации. Которые до недавнего времени являлись «проблемными» объектами теплоэнергетики в регионе. Их реконструкция являлась частью областной целевой программы энергосбережения на 2006-2008 гг. и государственной целевой программы энергосбережения. На сегодняшний день эта часть региональной программы практически выполнена. Как следствие, можно сказать, что для предприятия ОАО «Башкирэнерго» работы в этом направлении практически нет. В сложившейся ситуации руководству компании пришлось разработать новый стратегический план, который предусматривает выход на новый рынок услуг с новыми проектами и их реализацию.

Ценовая политика является одной из составляющих маркетингового комплекса и должна быть направлена на достижение стратегических целей.

Для компании была выбрана стратегия развития новых проектов и предоставления нового вида услуг по завоеванию новых рынков.

В тех случаях, когда реализация выбранной маркетинговой стратегии невозможна без использования активных мер ценообразования, необходимо определить задачи, которые могут быть решены только с помощью управления ценами.

В ходе реализации разработанной ОАО «Башкирэнерго» стратегии по развитию новых проектов и предложению нового вида услуг для завоевания новых рынков сбыта компания планирует увеличить свою долю на этом рынке услуг. И как результат успешной реализации текущей стратегии по увеличению динамики чистой прибыли.

Сильной стороной анализируемой компании является выполнение работ по значительно более низким ценам по сравнению с конкурентами. А в связи с тем, что этот сервисный рынок является новым, развитие ASCEMS со стороны ОАО «Башкирэнерго» первым на этом новом сервисном рынке, может послужить хорошей рекламой для компании. Кроме того, разработка такой новой системы может стать новой передовой технологией в России.

Слабым местом для компании является то, что развитие ASKUER является новым направлением на рынке услуг. А для ее разработки требуется много технической литературы и ГОСТов, причем не в полном объеме, потому что они создаются только и непосредственно для разработки АСКУЭР. И самое главное, заказы на работу принимаются только через посредника.

С момента своего создания ОАО «Башкирэнерго» проводит политику расширения собственных рынков услуг, постоянно внедряет новейшие технологии в свои проекты и строительные площадки, а также предпринимает попытки выхода на рынки других регионов.

В январе 2008 года «Башкирэнерго» разработало техническое задание для нового глобального проекта по созданию автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии и ресурсов (АСКУЭР) от имени ЗАО «Энерпредс-Электроника» (г. Москва).

Глобальный характер данного проекта заключается в том, что в ближайшем будущем РАО «ЕЭС России» планирует реализовать подобные проекты на западе Российской Федерации, а затем и на всей территории России. То есть РАО «ЕЭС России» планирует контролировать распределение и поставку электроэнергии в первую очередь на основные производственные объекты страны. Суть данного проекта заключается в создании единой глобальной автоматизированной системы коммерческого учета электроэнергии, которая будет учитывать суммарный приток электроэнергии на большинстве предприятий, а также на отдельном предприятии, и будет считывать эту информацию непосредственно для поставщика электроэнергии.

АСКУЭР предназначен для организации автоматизированного коммерческого учета электроэнергии и ресурсов.

ASKUEER позволяет автоматически измерять рост электроэнергии и другие необходимые параметры коммерческого учета, собирать результаты измерений и другие данные, обрабатывать, хранить и предоставлять данные и информацию потребителям.

АСУЭР была создана для обеспечения финансового учета на рынке электроэнергии и ресурсов, обслуживаемых этой АСУЭР.

Критерием достижения цели создания АСЦЭР является приемка сертификата о приемке системы в постоянную эксплуатацию договаривающейся стороной АСЦЭР.

Объектами автоматизации АСУТП являются учетные процедуры, сбор, обработка и хранение данных, а также технические и организационные мероприятия, необходимые для поддержания и обеспечения коммерческого учета электроэнергии и ресурсов.

Объекты автоматизации имеют следующие характеристики

• необходимость проведения измерений в соответствии с государственными и иными нормативными требованиями;
• территориальное расположение технических объектов
• коммерческая ответственность за предоставленные данные для финансовых расчетов;
• широкий спектр измерительных приборов, средств связи, методов информационного и организационного взаимодействия;

— Руководству ОАО «Башкирэнерго» рекомендуется начать работу по реализации такого проекта, как разработка АСУТП, которая является началом большого проекта. После завершения этой работы есть прекрасная перспектива реализации аналогичного проекта для различных крупных и малых промышленных предприятий в других регионах, который в последнее время стал обязательным для всей территории нашей страны и реализуется во всех регионах. Такую прекрасную возможность внедрения новых технологий в реализацию государственной целевой программы по энергоэффективности просто нельзя упустить. Для компании «Башкирэнерго» развитие ASCEMS — это хорошая возможность расширить виды предлагаемых услуг, открыть новые рынки для услуг других регионов и, конечно же, получить хорошую прибыль. ASKUEER — это начало серии новых проектов по энергосбережению, которые станут прорывом на новые рынки для данного вида услуг.

В настоящее время открыты курсы по переподготовке специалистов-энергетиков для работы в этом направлении. В ближайшее время заказы на разработку подобных проектов, скорее всего, поступят во многие российские города, где поблизости расположены крупные предприятия, так как развитие системы «АСКУЭР» необходимо, прежде всего, поставщикам электроэнергии крупных производственных предприятий. И в результате, заказы будут поступать и в электромонтажные компании, которые должны будут выполнить монтаж системы. Заказы будут поступать и в другие организации для разработки программного обеспечения системы.

Сравнив предложенные варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предлагаемой стратегии.

Расчет эффективности реализации стратегии

В целом можно сделать вывод, что расходы, затраченные на реализацию проекта, должны быть полностью обоснованы, и достаточная прибыль будет получена к концу 2011 года.

С самого начала развития этого проекта «Башкирэнерго» уже многого достигло. В апреле 2009 года был произведен авансовый платеж в размере 240 000 рублей. Сумма контракта составляет 840 000 рублей. Окончательный расчет будет произведен в конце июня после завершения работ, что составит 600 000 рублей.

Можно рассчитать эффективность данного проекта для предприятия ОАО «Башкирэнерго». Результаты расчета эффективности наглядно покажут выгоду для нашей компании от реализации данного проекта и необходимость продолжения работы в данном направлении.

Таким образом, ожидаемая выручка от продажи составляет 840 000 рублей;

• Сумма НДС 18% = 128 136 руб;
• Сумма договора без НДС 18% = 711 864 руб;
• Начислена заработная плата за 3 месяца (апрель-июнь) и отчисления на социальные нужды, что составляет 252 000 рублей;

Рассмотрим другие показатели, необходимые для расчета эффективности:

• Стоимость материалов — 280 000 руб;
• Основные средства составляют — 52 652 руб;
• Амортизация основных средств составляет 2 772 руб;
• Расходы с клирингового счета — 1 186 руб;
• Налог на имущество — 2% от суммы основных средств и составляет 1 053 руб.

Зная эти цифры, можно рассчитать понесенные затраты, которые представляют собой сумму таких показателей, как начисленная заработная плата, единый социальный налог, налог на прибыль, стоимость материалов, амортизация основных средств, стоимость клирингового счета. Получается, что сумма понесенных расходов составляет 662 714 рублей.

Следующим шагом является расчет рентабельности мероприятия, который осуществляется путем суммирования расходов и суммы НДС. Результат составит 750 850 рублей.

Тогда мы можем учесть прибыль до налогообложения, находим ее из разницы между выручкой и прибылью, и получаем 89 150 рублей.

Также вычитаем из прибыли налог на имущество, который был рассчитан ранее, и получаем 88 097 рублей.

Налог на прибыль составляет 24% и составляет 21 143 руб.

И, наконец, мы рассчитываем чистую прибыль, которая представляет собой разницу между прибылью до налогообложения и налогом на прибыль и составляет 66 954 руб.

В результате компания получит дополнительно 66 954 руб. чистой прибыли. В качестве косвенных результатов можно рассматривать удовлетворение, полученное компанией-заказчиком от сотрудничества с компанией, что в свою очередь подразумевает дальнейшее долгосрочное поддержание созданной системы и возможность расширения рынка за счет распространения информации о компании среди других производственных компаний.

Можно сделать вывод, что во втором квартале 2009 года оборот увеличится до 840 000 рублей. Прибыль компании составит 66 954 руб.

Далее сформулируем основные выводы проведенного исследования.

Вышеприведенный детальный анализ позиций компании позволяет сделать вывод о необходимости разработки стратегии дальнейшего развития компании.

Компании предлагается выработать наиболее эффективную стратегию дальнейшего продвижения к выходу из сложившейся ситуации. Мы разработали 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 предусматривает сохранение тех позиций, которые компания занимает сегодня, и открытие нового направления — сборку и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Альтернативная стратегия ОАО «Башкирэнерго» — выход на новый рынок услуг с новыми проектами и их реализация. Задача компании — первыми осесть на этом рынке, опередить потенциальных конкурентов, потому что этот рынок новый и еще не освоенный, и занять эту нишу.

Сравнивая предлагаемые варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предлагаемой стратегии.

Для компании ОАО «Башкирэнерго» проекты развития АСУТП для производственных промышленных предприятий являются реализацией стратегического развития компании и предоставляют возможность расширить спектр предлагаемых услуг, освоить новые рынки сбыта с новыми проектами и прибылью.

В этом случае компания не только продолжит свои обычные проекты в рамках реализации государственной целевой программы энергосбережения для муниципального теплоснабжения Уфимской области и выполнит другие обычные работы, но и обязательно выйдет на рынки новых городов и регионов России с такими новыми видами услуг, как разработка и внедрение АСУТП для поставщиков энергии для различных отраслей промышленности страны.

Учитывая вышеизложенное, можно смело прогнозировать выход компании из кризисной ситуации.

Заключение

Актуальность темы курсовой работы объясняется тем, что любая компания на определенном этапе своего жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшей разработки стратегии. Такими ситуациями могут быть рецессия или отсутствие спроса на предлагаемые товары и услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства или его отсутствие и др.

Данная работа посвящена разработке и обоснованию стратегии развития предприятия на примере ОАО «Башкирэнерго». С 2002 года лицензионной деятельностью предприятия является производство проектных работ (электроосвещение, силовое оборудование, контрольно-измерительные приборы и автоматика), электромонтажные работы, электроизмерение и пусконаладочные работы.

Местонахождение и регистрация компании находится по адресу 30 K. Маркса, Уфа, Республика Башкортостан, Россия.

АО «Башкирэнерго» было создано в 2001 году. Видом деятельности является производство электромонтажных работ, электроизмерительные работы, проектные работы КИПиА, автоматизация, системы автоматического управления (АСУ), электроосвещение (ЭО), электроэнергетическое оборудование (ЭП).

Целью деятельности организации является получение прибыли путем осуществления лицензированной деятельности в области проектирования, электромонтажных работ и эксплуатации электроизмерительной лаборатории для удовлетворения потребностей потребителей, в первую очередь на рынке Башкортостана, а также в других регионах Российской Федерации.

После анализа основных финансовых показателей компании, а также оценки ее текущего положения на рынке, можно сделать следующие выводы:

По приведенной выше информации можно судить о снижении эффективности работы компании в целом.

Компания находится в стабильном финансовом положении.

Объем продаж на конец 2008 года снизился на 44,64% по сравнению с 2007 годом.

В результате этого, а также снижения численности работников, среднегодовая производительность труда в 2008 году снизилась на 40,68% по сравнению с 2007 годом.

Выручка в 2008 году, соответствующая объему оказанных услуг, уменьшилась на 44,64% по сравнению с 2007 годом и составила 843 009 руб.

Результаты анализа свидетельствуют о том, что компания находится в удовлетворительном положении на этом рынке. Компания теряет свои конкурентные позиции, используя устаревшие технологии. Кроме того, рынок, на котором работает эта компания, характеризуется снижением спроса на предлагаемые услуги.

Вышеприведенный детальный анализ ситуации в компании позволяет сделать вывод о необходимости разработки стратегии дальнейшего развития компании.

Для выхода из этой ситуации компании предлагается выработать наиболее эффективную стратегию дальнейшей работы. Мы разработали 2 варианта стратегии выхода из кризисной ситуации.

Вариант 1 предусматривает сохранение тех позиций, которые компания занимает сегодня, и открытие нового направления — сборку и монтаж комплектных трансформаторных подстанций.

Альтернативная стратегия ОАО «Башкирэнерго» — выход на новый рынок услуг с новыми проектами и их реализация. Задача компании — первыми осесть на этом рынке, опередить потенциальных конкурентов, потому что этот рынок новый и еще не освоенный, и занять эту нишу.

Сравнивая предлагаемые варианты, можно сделать вывод об эффективности второго варианта предлагаемой стратегии.

Для компании ОАО «Башкирэнерго» проекты развития АСУТП для промышленных предприятий являются реализацией стратегического развития компании и дают возможность расширить спектр услуг, освоить новые рынки сбыта и получить прибыль.

Список литературы

[Электронный ресурс]//URL: https://management.econlib.ru/diplomnaya/razrabotka-strategii-razvitiya-organizatsii-diplom/

1 Алексеева М.М. Планирование деятельности компании: методическое пособие. — Финансы и статистика, 2008 г. — 345 с.

2 Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом — 2005. — №4(48).

3 Пустой I.A. Управление инвестициями. — СПб: ООО МТ «Пункт» 2007г. — 401 с.

Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2006. — 356 с.

5 Пустой I.A. Стратегия и тактика финансового управления. СПб: MP Item Ltd, 2006. — 298 с. — 391 с.

6 Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой — СПб: Специальная литература, 2006. — 378 с.

7 Богачев В.Ф. Стратегия малого бизнеса — СПб, 2007. — 321 с.

8 Боуман К. Основы стратегического управления. М: Единство, 2007.

Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 364 с.

10 Виссема Ханс. Стратегическое управление: Финпресс, 2006. — 278 с.

11 Виханский О.С. Стратегическое планирование: учебник, М.: Гардарики, 2006. — 346 с.

12 Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2007.

13 Горемыкин В.А. Планирование предприятия М: Трикста, 2006.

14 Грязнова А.Г., Федотова М.А. Оценка бизнеса М., 2006. — 358 с.

15 Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятий: сущность, методы оценки и механизмы увеличения — режим доступа: www.logistics.ru.

16 Зулькарнаев И.Ю., Ильясова Л.Р. Методика расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, коммерческих и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. — 2006. — №4(24).

17 Круглов М.И. Стратегическое управление предприятиями. Информационное агентство РОЗЭК — режим доступа

18 Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия — Режим доступа:

Люкшинов А.Н. Стратегическое управление. М., 2006. — 345 с.

20 Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокой производительности и обеспечить ее устойчивость», Издатель: «Альпина Бизнес Букс», 2008, 720 стр.

21 Слипенчук Ш. Структурные особенности источников инвестиций // Экономист, 2008 — № 10, с. 38-42.

22 Слепов В. А. Финансовая политика компании // Финансы. — 2006. — №9.

23 Старик Д.Е. Оценка эффективности инвестиционных проектов // Финансы, 2007, № 10.

24 Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник. — М.: Перспектива, 2007. — 656 с.

25 Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности российской экономики — режим доступа: .

26 Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегическое управление. М., 2007. — 352 с.

27 Треньев Н.Н.. Стратегическое управление. М., 2006. — 341 с.

28 Фатхутдинов Р.А. Стратегическое управление. М., 2007. — 289 с.

29 Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия. — 2008. — №4.- с.6 — 9.