Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Важную роль играют правильные производственные принципы, системы и передовые методы. Однако успех производства зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, решения проблем и восприимчивости к обучению.
В то же время рабочие отношения — это, пожалуй, самая сложная проблема предпринимательства, особенно когда коллектив компании насчитывает десятки, сотни и тысячи человек. Трудовые отношения охватывают широкий круг проблем, связанных с организацией рабочего процесса, обучением и наймом персонала, выбором оптимальной системы оплаты труда, построением отношений социального партнерства в компании.
Поэтому для того, чтобы предприятие функционировало эффективно, необходимо правильно организовать работу сотрудников, постоянно контролировать деятельность сотрудников, использовать различные методы управления персоналом.
Эффективность системы зависит от факторов, специфичных для каждой компании.
В настоящее время ситуацию по управлению персоналом можно охарактеризовать следующим образом:
Прежде всего, конкурентоспособность компаний стала определяться не только качеством продукции, работ, услуг, но и качеством услуги, а ее уровень зависит от степени приверженности коллектива ценностям компании.
Во-вторых, менеджеры осознали, что терять сотрудников невыгодно: после увольнения опытного и квалифицированного сотрудника на обучение нового человека уходит много времени и средств.
Все это побудило компании обратиться к HR-технологиям.
В связи с этим актуальность темы работы не вызывает сомнения.
Целью дипломного проекта является изучение системы управления персоналом в спортивной организации.
Для достижения цели поставлены и решены следующие задачи:
- рассмотреть понятие и структуру системы управления персоналом;
- рассмотреть технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом;
- представить критерии эффективности системы управления персоналом;
- дать общую характеристику деятельности и провести анализ человеческих ресурсов спортивной организации;
- проанализировать эффективность существующей системы управления персоналом;
- представить мероприятия по совершенствованию системы …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
Кадровая политика в системе муниципального управления
... на замещение вакантной должности муниципальной службы. Вакантной муниципальной должностью муниципальной службы, как правило, является муниципальная должность, не замещаемая муниципальным служащим, предусмотренная штатным ... закона в качестве ограничений, связанных с муниципальной службой. Лица, не замещающие муниципальные должности муниципальной службы и исполняющие обязанности по техническому ...
ГЛАВА I. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие и структура системы управления персоналом
Сердце любой организации — это люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Он включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией.
Управление персоналом организации — это целевая деятельность управленческого персонала организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. У него своя собственная иерархия должностей, которая является частью корпоративной иерархии. Этот отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники не принимают непосредственного участия в основной деятельности организации. При этом степень эффективности их работы во многом зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. На практике линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и, следовательно, имеют право принимать решения относительно эффективного распределения и использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения должны использовать советы экспертов, чтобы помочь линейным руководителям повысить эффективность своих решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принимать решения по широкому кругу вопросов управления персоналом. Функции отдела управлением персоналом организации заключается в [15, c. 106]:
- формировании системы управления персоналом;
- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
- проведении маркетинга персонала;
- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками [15, c. 110]:
- знанием сферы деятельности организации;
- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
- способностью к обучению и развитию;
- способностью быть лидером
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.
Экономические методы в управлении современными организациями. ...
... системы управления бизнесом двумя методами: итоговым индексом и балльной оценкой. Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия ... Внутрифирменный расчет реализуется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и разные хозяйственные отношения ...
Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом [6, c. 22]. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, которая отражает взаимосвязь между затратами и выгодами по отношению к интересам ее участников. Он выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как соотношение между результатом и стоимостью жизни во всех сферах деятельности организации.
Реальный бизнес организации требует разработки направления его развития. Именно поэтому сотрудники отдела управления персоналом должны уметь формулировать цели организации и находить способы их достижения и реализации на каждом этапе ее иерархического уровня. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Методами управления персоналом называют методы воздействия на команды и отдельных работников с целью координации их действий в производственном процессе. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Административные методы характеризуются их соответствием правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также положениям и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы имеют косвенный характер управленческого воздействия. На автоматическое действие этих методов рассчитывать нельзя, определить силу их влияния и конечный эффект довольно сложно. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и индивидуальных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).
Все виды методов органично связаны между собой.
С экономической точки зрения трансформация системы управления персоналом должна гарантировать повышение эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте изменения в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие навыков сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.
Управление персоналом организации
... системы управления персоналом; исследование целей и функций управления персоналом; анализ системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной»; разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Сеть Связной». Предмет исследования - система управления персоналом организации. Объект исследования - совершенствование системы управления персоналом организации. Объектом ...
Эти экономические и социальные цели тесно связаны между собой, поскольку ориентация на развитие навыков и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей развитие самой организации.
Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления (СУ) и объект управления (ОУ).
СУ — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий работу художников. Его задача — определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки они должны выполняться, как они должны выполняться. СУ контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. ОУ — множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Система управления с помощью управляющего воздействия направляет, корректирует действия системы управления, получая информацию о результатах работы художников через обратную связь. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между СУ и ОУ установлены отношения управления, то есть налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять.
При этом персонал может выступать и как объект, и как субъект управления. Сотрудники компании являются объектами, потому что они являются частью производственного процесса. Таким образом, планирование, обучение, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются наравне с управлением материальными и материальными элементами производства.
Управление персоналом преследует цели:
- помощь фирме в достижении общих целей;
- эффективное использование мастерства и возможностей работников;
- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;
- стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полному самовыражению, что делает желанной работу в данной фирме.
— Система целей для управления персоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать от администрации, а с другой — какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится для этого создать. Успех управления возможен, если эти группы целей непротиворечивы.
Основная цель — прибыль предприятия в системе управления персоналом — достигается за счет удовлетворения социальных потребностей человека в производстве.
Структурное расположение кадровой службы может быть представлено несколькими вариантами, сложившимися в зарубежной практике [24, c. 98].
Вариант 1: Структурное подчинение отдела кадров главе администрации. В этом варианте выполнение задач отделом кадров рассматривается в рамках его роли как центрального звена функциональной подсистемы.
Экономические методы управления условиями и охраной труда
... управления охраной труда Экономический механизм управления охраной труда заключается = планирование и финансирование мероприятий по охране труда; ... организации труда. Экономический механизм в системе обеспечивается обязательным страхованием работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, обязательной аттестацией рабочих мест и сертификацией работ по охране труда ...
Вариант 2: Структурное подчинение службы управления персоналом, как подразделения головного офиса, общему руководству организации.
Преимущество второго варианта — близость отдела кадров ко всем сферам управления организацией. Такая структура наиболее подходит для небольших организаций на ранних этапах своего развития, когда руководство еще не определило четко статус отдела кадров.
Вариант 3: Структурное подчинение кадровой службы как головного офиса напрямую высшему руководству. Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией. Этот вариант можно считать наиболее типичным для достаточно развитых предприятий с выделением области управления персоналом как эквивалентной подсистемы управления в ряду других подсистем.
В зависимости от размера компании, специфики бизнеса, традиций, количества и наименования подразделений обслуживающего персонала, количество сотрудников может варьироваться. В одной организации можно создавать отделы по заработной плате, льготам, повышению квалификации, а в другой все эти функции выполняет один отдел.
На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб [13, c. 42]:
1. Административная деятельность. Практическое применение основных положений законодательства об организации и оплате труда, коллективных договоров. Практическое применение основных положений законодательства об организации и оплате труда, коллективных договоров.
2. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, проблемы с переводом на другую работу внутри компании, продвижение на более высокие должности, увольнение.
3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Это включает в себя все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников компании, определением способов их продвижения по производственной или служебной линии.
4. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
5. Социальные вопросы. Контакты с профсоюзами, помощь в проведении массовых мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
6. Условия труда и техника безопасности.
В национальной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом остается отдел кадров, который занимается вопросами, связанными с приемом на работу и увольнением сотрудников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются учебные отделы или отделы технической подготовки.
В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координационным центром для работы с персоналом. Они структурно отделены от отделов организации и оплаты труда, охраны труда, юридических отделов и других подразделений, которые также выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социальных служб.
Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы:
1. группу специалистов аппарата управления;
Стратегическое управление организацией
... стратегического управления организации. Степень разработанности проблемы. Широкий спектр учебников, монографий и публикаций, как зарубежных, так и отечественных, посвящен исследованию проблем стратегического управления в организации. В их работе ... международных площадках и т.д. В работе, в соответствии с темой исследования наиболее часто использовались труды: Т.Б. Сагадеевой, Л.П. Владимировой, П. ...
2. комплекс технических средств СУ;
3. информационную базу для управления персоналом;
4. комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
5. правовую базу;
6. совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом. Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом дана в таблице 1.1 [4, c. 118].
Таблица 1.1.
Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом
Тип Состав Назначение
Группа специалистов аппарата управления и обслуживающий персонал Руководители, специалисты по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и заработной плате, эксперты, программисты и др. Реализация функций управления персоналом
Комплекс технических средств Средства вычислительной техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации, оргтехника, средства связи Техническое обеспечение функций управления
Информационная база Классификаторы информации, система организации введения и хранения информации, порядок внесения изменений, базы данных и знаний Информационное обеспечение функций управления
Методы и методики организации труда и управления персоналом Методы и методики решения кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение и т. п.).
Методы и методики организации труда и заработной платы Организационное и методическое обеспечение функций управления
Правовая база Устав, учредительный договор, приказы, распоряжения, инструкции и др. документы, регламентирующие подчиненность, коллективные и индивидуальные договоры, кодекс законов о труде, решения совета директоров, нормативно-справочные документы, нормы, стандарты и т.д Правовое и нормативное обеспечение функций управления
Методы и программы управления информационными процессами и решение задач управления персоналом Руководящие и методические материалы и документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и принятия управленческих решений и программные средства, используемые в процессе управления. Методическое и программное обеспечение процесса управления
Работа кадровой службы имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого он призван способствовать обеспечению условий для конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и сотрудниками в рамках бизнес-стратегии. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.
В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым количеством сотрудников, заинтересованных в выполнении требуемых производственных функций, а точнее, в обеспечении необходимого продуктивного поведения.
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:
- подсистема условий труда;
- подсистема трудовых отношений;
- подсистема оформления и учета кадров;
- подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;
- подсистема развития средств стимулирования персонала;
- подсистема анализа и развития кадров;
- подсистема юридических услуг;
- подсистема развития социальной инфраструктуры;
- подсистема разработки …
На странице представлена краткая версия работы.
Управление процессом текущей оценки персонала современной организации ...
... работы является оценка эффективности и разработка мер по совершенствованию организации текущей оценки персонала. Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи: определить сущности категории «оценка персонала»; провести анализ и характеристика системы управления ...
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.2. Технологии формирования и оптимизации системы управления персоналом
Эффективность работы сотрудников организации зависит от комплекса действий администрации, одним из которых является повышение квалификации, обеспечивающее соответствие и рост потенциала качественных характеристик сотрудников текущим и будущим требованиям. Профессиональное развитие работника при работе на определенной должности может считаться состоявшимся только при условии его полного удовлетворения своим трудом, так как в противном случае работник не может в полной мере соответствовать требованиям, предъявляемым к нему организацией. Следовательно, управление профессиональным развитием персонала – это процесс целенаправленной реализации стратегии управления человеческими ресурсами, направленной на формирование определенных компетенций сотрудников. Планирование и реализация профессиональной карьеры предполагают взаимодействие профессионального развития и внутриорганизационной карьеры посредством достижения взаимосвязи целей организации и конкретного работника.
Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются [11, c. 79]: деловая карьера; обучение персонала; мотивация и стимулирование; работа с резервом; мониторинг развития и аттестация; ресурсное обеспечение профессионального развития; управление саморазвитием работника. С процессуальной точки зрения функционирования этой системы, на наш взгляд, можно выделить этапы прогнозирования, планирования, управления, организации, ресурсного обеспечения и экспертизу качества развития профессиональной карьеры сотрудников, заключающуюся в оценке самих работников.
Основная цель развития работников с точки зрения организации – повышение эффективности (максимизация) результатов использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей, улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического климата. С позиции работников организации, профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и обязанностей. Значит, профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен. Формирование и изучение карьерного потенциала работника заключается в определении путей служебного роста работника, удовлетворяющих потребность организации в кадрах в нужное время. Таким образом, управление профессиональным развитием персонала в системе управления персоналом организации в целом состоит в следующем]:
— Привлечение, подбор, отбор, оформление на работу. При организации мероприятий по подбору и отбору претендентов на работу анализируется содержание предполагаемой работы претендента, пересматривается и составляется должностная инструкция, формулируются требования к претенденту, определяются источники привлечения кандидатов. При анализе содержания работы посредством анкетирования коллег будущего работника необходимо обратить внимание на следующие вопросы: основная функция рабочего места, качественные и количественные критерии оценки работы, место в иерархии, стиль управления и социально-психологический климат.
Мотивация и ее роль в управлении организацией
... целей и работника, и предприятия. Анализ приведенных выше определений показывает, что мотивация заключается в создании таких условий деятельности, в которых интересы компании и сотрудников идентифицируются, и ... высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных и социально значимых сферах деятельности организации. Кроме того, у человека может быть стремление ...
- Анкетирование молодых специалистов с целью ознакомления и всех работников с целью оценки социально-психологического климата и выработки предложений по оптимизации организационной культуры.
— Аттестация персонала каждые 3-5 лет с целью определения степени соответствия компетенций и личностных характеристик сотрудников выполняемой работе и интенсивности рабочей нагрузки, что позволяет определить наиболее подходящие кандидатуры для продвижения и сформировать план обучения персонала.
- Включение в кадровый резерв по разным видам деятельности и времени. Выделяются следующие этапы работы с резервом:
- составление прогноза изменений в составе руководящих кадров;
- предварительный набор кандидатов в резерв;
- получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов в резерв;
- формирование состава резерва кадров.
Критерии подбора кандидатов в резерв: возраст, уровень образования и профессиональной подготовки; личностные качества; состояние здоровья. Работа с резервом заключается в обучении, ротации посредством стажировок, изучении психологических особенностей, планировании профессиональной и / или внутриорганизационной карьеры. Для зачисленных в резерв должны предусматриваться: повышение объемов нагрузки, требовательности к работе, более высокое материальное вознаграждение. Планирование профессиональной и внутриорганизационной работы резервистов может осуществляться на срок от 3-5 лет до 20-25 лет, при этом необходимо опираться на желания самого резервиста, его видение себя в будущем и акцентировать внимание на показателях успешной профессиональной деятельности, которых ему необходимо достичь, чтобы занять какую-то вышестоящую должность.
- Психологическая диагностика с целью характеристики личностных качеств работников.
— Планирование профессионального развития работников на основании результатов их анкетирования и аттестации, что позволяет осуществить построение временной перспективы, в том числе долгосрочное планирование и корректировку среднесрочных и краткосрочных профессиональных целей.
- Обучение работников организации с целью передачи и усвоения, необходимых знаний, умений, навыков и методов познавательной деятельности, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Ежегодно реализуемые программы обучения должны содержать общие лекции и дискуссии в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций и примеров из практики, чтение литературы, деловые игры и ролевые тренинги по проблемам эффективности производства, управления персоналом, экономическим и правовым дисциплинам. По виду данные занятия могут быть: индивидуальными / групповыми;
- частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места.
— Ротация резервистов состоит в их переводе в пределах организации с одной должности на другую того же уровня без увеличения заработной платы на срок от трех месяцев до одного года, таким образом, организация знакомит предполагаемого руководителя со многими сторонами своей деятельности. В результате резервист узнает проблемы множества отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низовых уровней иерархии управления. Цели ротации:
Дипломная работа управление структурой капитала организации
... между организацией и подрядчиками по формированию и оптимизации структуры капитала. Целью дипломного исследования является разработка практических рекомендаций по оптимизации структуры капитала ОАО "Мелеузовский завод ЖБК". Для реализации поставленной цели в работе ...
- расширение кругозора (повышение осведомленности в разных сферах для возможного изменения должности или объема вознаграждения);
- повышение эффективности за счет предоставления сотруднику работы, соответствующей его характеру и способностям;
- содействие освоению работником смежной специальности с тем, чтобы обеспечить взаимозаменяемость работников организации;
- расширение опыта с целью служебного продвижения.
Профессиональное развитие руководителей и специалистов – это процесс, в результате которого заинтересованы как работники, так и организация. В целом обучение организуется с целью обеспечения обучаемых знаниями и навыками, необходимыми для их работы. А развитие включает в себя обучение, рассчитанное на долгосрочную перспективу и выходящее за рамки фактически выполняемой работы.
Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.
Оптимизировать систему управления персоналом можно по средствам мотивации и стимулирования.
Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
«Стимулирование» и «мотивация» — слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако, есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому, говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное.
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимул-реакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которое мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем другой механизм – должна созреть внутренняя потребность. И именно эта потребность выступает двигателем и активизатором действий. Стимул – всегда объективен и находится вовне, мотив – субъективен и находится внутри.
Мотивацией можно управлять, но нельзя созидать ее. Мотивация – это система внутренних факторов, вызывающих и направляющих поведение человека, ориентированное на достижение субъективной цели. Причем большинство мотивов может человеком не осознаваться. В то время как стимул – это всегда осознанная (принятая или не принятая) потребность.
Потребность в своих первичных (биологических, физических) формах — состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики (безопасность, общение, одобрение и т.д.).
Классическая пирамида потребностей Маслоу, известного американского психолога, основателя гуманистической психологии, содержит 5 основных потребностных уровней:
- физиологические
- потребности в безопасности
- в привязанностях и причастности к группе
- потребности в уважении
- потребности в самореализации и эстетические.
Пирамиду американского психолога Маслоу больше всего осуждают за чрезмерную конкретность и условность: якобы, если человек не реализовал первый уровень – он не может перейти на второй. Но большинство людей находятся в одно и то же время в разных потребностных уровнях для разных своих ролей или ожиданий,т.е. один и тот же человек относительно этой пирамиды может находиться и на первом, и на пятом уровне одновременно. Так, в самореализации материнства/отцовства он может достичь самой высокой показательной точки, а в плане карьеры находиться только на уровне потребности в безопасности, или наоборот.
На уровне управления становится очевидным, что находящиеся «внизу», в роли исполнителей, потому и не достигли большего, что для них достаточным и необходимым остается физиологический потребностный уровень. И на работу они приходят для того, чтобы получить себе обеспечение фактически в пище, в базовых потребностных элементах: их ничего, кроме финансового показателя, не интересует.
Переходя на более высокий уровень, мы встречаемся с потребностью в безопасности (менеджеры среднего звена).
Им свойственна также потребность в привязанности. В дополнение к работе и зарплате они хотят получить еще и причастность к группе, уважение – т.е. некие социальные факторы.
И только топ-менеджмент (к сожалению, часто это идеализированное представление) находится на уровне самореализации. Основной мотив создателей и руководителей бизнеса – реализация мира, каким они хотят его видеть. Здесь налицо потребность в созидании, на этом этапе деньги не являются определяющим мотиватором.
Существует несколько теорий о мотивах; остановимся на теории В.И. Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет 5 основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:
- «Могу заработать деньги»
- «Могу использовать свои знания и опыт»
- «Чувствую себя нужным коллективу»
- «Могу самостоятельно решать, что и когда мне делать»
- «Привычная работа, стабильность»
Исходя из этих представлений, он выделяет 5 типов мотивации среди российских работников:
- Инструментальная
- Профессиональная
- Патриотическая
- Хозяйская
- Недостижительная
Инструментальная мотивация характерна для 35-50% работников. Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
Инструментальная мотивация это:
- Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд
- Заработанность получаемых денег
- Развитое социальное достоинство
Совершенно по-другому выглядит профессиональная мотивация (характерна для 15-20% работников).
Для людей с профессиональной мотивацией важны:
- Разнообразие, интересность, творческий характер работы
- Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно
- Профессиональное совершенствование
- Самостоятельность в работе
- Развитое профессиональное достоинство
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностность определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Патриотическая мотивация характерна для 5-15% работников. Для людей с патриотической мотивацией важны:
- Убежденность в своей «нужности» организации
- Участие в реализации общего, очень важного для организации дела
- Общественное признание участия в общих достижениях
- Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела
Обычно эти сотрудники высоко лояльны по отношению к компании, очень ей преданы, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
Хозяйская мотивация характерна для 5% работников. Она состоит только из двух пунктов:
- Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу
- Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов — они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими двигает потребность определения границ собственных возможностей («я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Недостижительная мотивация характерна для 25-35% работников. Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:
- Низкой ответственности
- Малых трудовых усилий
- Привычки
- Страха
- Гарантированного заработка
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продавать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.
Факторы, снижающие мотивацию сотрудников к достижениям:
— Слом (неразвитость, высокая динамика) критериев эффективного труда. Мотивация снижается, когда темпы развития компании опережают приспособляемость наших сотрудников к изменениям: задается настолько быстрый ритм нововведений, что люди не способны в него встроиться, и требуемый от них уровень эффективности становится недостижимым
— «Большевизм» в управлении (прерывание традиций) Это ситуация «постсоветского травматизма», когда пришли новые владельцы, абсолютно ломая традиции и устои предыдущих. И это создает дополнительный дискомфорт для сотрудников, потому то одно отнимают, а другого еще не дают, и это другое к тому же часто непонятно, хотя и обозначено
- Недоплата. Человека вводит в диссонанс ощущение, что он недополучает той стоимости, в которую себя оценивает
- Главенство административного стиля управления. Административный стиль управления для профессионального и хозяйского типа почти губителен, потому что жесткий управленец не дает такому человеку проявляться в своей мотивации
— Большое число рабочих мест, требующих низко квалифицированного, исполнительского труда в неудовлетворительных условиях. Это проблема многих крупных заводов: большое количество рабочих мест расположено на территории, где практически нет квалифицированных кадров, и все работники знают, что их не выгонят, потому что работа есть, а людей недостаточно.
В зависимости от типа мотивации сотрудника, можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с инструментальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.
Например, человека …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
1.3. Критерии эффективности системы управления персоналом
Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:
- высшего звена управления;
- деятельностью профессиональных кадровых служб;
- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.
К этому перечню необходимо добавить общий интегральный показатель — индекс удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений.
Что может служить критериями эффективности такой работы на всех уровнях управления? Рассмотрим эту проблему применительно к каждому уровню управления.
1. Высшее звено управления
На высшем уровне управления критерием эффективности кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.
Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического. Годовые суммарные вложения компании в обустройство рабочих мест, обучение сотрудников, в систему социальной и материальной поддержки, мероприятия корпоративной культуры, улучшение жилищных условий, развитие спорта и других форм здорового образа жизни должны обязательно превышать сумму средств, выделяемых на развитие производственных мощностей, организацию сбыта продукции и другие технологические и технические процессы.
Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.
Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами этого уровня управления являются и сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. На наш взгляд, серьезным фактором внимания высших органов управления компании к проблемам работы с персоналом являются создание и работа специализированных по данной проблеме комитетов и комиссий при этих органах. Речь идет об административном комитете, комиссиях по кадрам, по обучению, социальной работе и другим.
К важным критериям эффективности работы с кадрами этого уровня управления следует отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы. Важным моментом такой системы информирования является порядок обсуждения кадровых проблем оперативным совещанием руководителей подразделений, на котором оперативно фиксируются все достижения и проблемы кадров по всем подразделениям компании, определяются насущные меры изменения дел в данной области, позиции высшего руководства и топ-менеджеров.
Несомненно, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа мы бы рекомендовали отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.
Конечно, критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.
Таким образом, был отмечен целый ряд параметров, которые свидетельствуют об отношении к корпоративным кадрам и в случае их качественного роста подтверждают эффективность этой работы. Каковы же рекомендации по организационному обеспечению (оценка, выявление, коррекция) таких критериев эффективности на данном уровне управления? Здесь предъявляются следующие требования:
Фиксация набора параметров, свидетельствующих о желании высшего руководства оценивать эффективность работы с кадрами и что-то менять, улучшать в этой сфере. Эта фиксация закладывается в параметры годовой кадровой политики. Это может быть и закрытый документ для узкого пользования только высшим руководством. Причем эти критерии эффективности кадровой работы должны работать по технологии бенчмаркинга, т. е. обязательного понимания достижений в данной области предприятий-конкурентов и получения своих результатов с жесткой ориентацией на то, что делают и получают конкуренты.
Определение из круга ближайших к высшему руководству помощников и специалистов тех лиц, которые будут персонально контролировать этот процесс, регулярно докладывая высшим руководителям о проявляющихся тенденциях.
Если будут выполнены эти два требования, несомненно будут и позитивные изменения в работе с корпоративными кадрами.
2. Профессиональные кадровые службы
Если брать уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.
Естественно, эффективность работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет перед другими службами компании. Это особенно важно в вечно ведущейся конкуренции между сервисными и зарабатывающими подразделениями компании, где поведение сервисной службы детерминировано особыми обязательствами и технологией работы по заявкам зарабатывающих (заказывающих) подразделений.
Чтобы строить эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.
Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия. Кадровая служба — не профсоюз, не оппозиция своему руководству, а четко и профессионально действующая команда специалистов, стоящая на стороне работодателя, с четко обозначенными функциями, одна из которых требует безусловного выполнения кадровых решений своих руководителей.
Другая характерная ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.
Грубой ошибкой кадровой службы является также ее закрытость, непрозрачность, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями. Например, в решении вопросов найма новых сотрудников успешно работающая кадровая служба должна определить технологию заказа (понятную прежде всего для заказчика кадров), гарантировать срок поиска нужных кандидатов (допустим, 14 рабочих дней) и назвать критерии качества своей работы (например, представление не менее 3 достойных кандидатов на вакансию, возможность замены любого из кандидатов и т. п.).
Все эти действия публично объявляются и строго выполняются. К сожалению, в жизни часто проходят несколько другие сценарии («Бери то, что дают, и тогда, когда мне удобно»), что является явным упущением кадровых служб.
К числу характерных ошибок этих служб могут относиться также чрезмерное поклонение (даже боязнь) Трудовому кодексу, увлечение делопроизводством, нежелание брать на себя риски и ответственность за те или другие кадровые решения, нежелание помогать в работе с персоналом руководителям линейных подразделений. Все это наносит ущерб авторитету кадровых служб, уводит их деятельность в стиль работы прошедшего времени, резко снижает эффективность работы.
3. Руководители линейных подразделений
Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. На наш взгляд, в состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников.
Выводы:
Сердце любой организации — это люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Он включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, которая отражает взаимосвязь между затратами и выгодами по отношению к интересам ее участников. Он выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как соотношение между результатом и стоимостью жизни во всех сферах деятельности организации.
В зависимости от размера компании, специфики бизнеса, традиций, количества и наименования подразделений обслуживающего персонала, количество сотрудников может варьироваться. В одной организации можно создавать отделы по заработной плате, льготам, повышению квалификации, а в другой все эти функции выполняет один отдел.
Профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника – только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
Оптимизировать систему управления персоналом можно по средствам мотивации и стимулирования.
Эффективность кадровой работы …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
ГЛАВА II. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СПОРТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Общая характеристика деятельности и анализ человеческих ресурсов спортивной организации
ООО «Спортивный мир» основан в 1996 году. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Спортивный мир», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».
Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «Спортивный мир».
Место нахождения Общества: г. Москва, ул. Школьная д.16
Общество обладает правами юридического лица с момента его государственной регистрации в установленном порядке.
Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и настоящим Уставом.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество должно иметь круглую печать со своим фирменным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.
Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления деятельности в сфере фитнес-услуг.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не несет ответственности по обязательствам своих участников.
Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале.
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Основными видами деятельности Общества являются: предоставление оздоровительно-спортивных услуг населению.
Состоит из сети клубов, в том числе в Москве – 100 клубов и в Московской области – 75 клубов.
Организационную структуру ООО «Спортивный мир» можно представить на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Спортивный мир»
Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Спортивный мир» характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.12.
Таблица 2.12.
Обеспеченность трудовыми ресурсами
Категории 2007 год 2008 год В % к предыдущему году
Персонал предприятия, всего: 1490 2130 124,95
в том числе: тренеры 903 1408 155,92
ИТР: 587 722 123,00
из них: управляющие 102 110 107,84
мед. персонал 243 312 128,40
служащие 242 300 123,97
В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры персонала предприятия. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.13.
Таблица 2.13.
Изменение структуры трудовых ресурсов
Категории 2007 год 2008 год Изменение
Количество,
чел. Удельный
вес, % Количество,
чел. Удельный
вес, % Количества,
чел. Удельного
веса, %
Персонал предприятия, всего: 1490 100,00 2130 100,00 640 0
в том числе: тренеры 903 60,60 1408 66,10 505 5,50
ИТР: 587 39,40 722 33,90 135 -5,50
из них: управляющие 102 6,85 110 5,16 8 -1,69
мед. персонал 243 16,31 312 14,66 69 -1,65
служащие 242 16,24 300 14,08 58 -2,16
Как видно из данных таблиц 2.12. и 2.13. в 2008 год численность персонала по всем категориям по сравнению с 2007 год увеличилась на 640 человек и составила 124,95%. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых клубов и разнообразием спортивных секций. Численность тренеров в 2008 году по сравнению с 2007 увеличилась на 505 человек и составила 155,92%. Одновременно с этим в численности персонала произошло увеличение численности ИТР на 135 человек или на 23,00%, это произошло за счет роста численности управляющих на 8 человека или на 7,84%, мед. персонал на 69 человек или на 28,40% и служащих на 58 человек или на 23,97%.
Из данных аналитической таблицы 2.13. видно, что на ООО …
На странице представлена краткая версия работы.
Полную версию можно получить в офисах Всероссийского учебного центра элитного образования или по электронной почте.
