Антикризисное управление персоналом организации

метки: Персонал, Управление, Антикризисный, Ситуация, Условие, Предприятие, Организация, Человеческий

Кризисное управление предприятием включает маркетинг, финансы, производство, управление персоналом и информацией.

Все компании, как российские, так и зарубежные, переживают периоды кризиса. Но если западный бизнес накопил богатый опыт в преодолении проблем, связанных с кризисом, то у нас пока мало. да, российские компании организуют меры антикризисного управления, но только через финансовый менеджмент.

Однако известно, что социальные и психологические проблемы влияют на появление кризисных симптомов в компании не меньше, чем экономические и организационные проблемы, а в некоторых случаях даже больше.

Рассмотрим данную актуальную на сегодняшний день тему в данной работе.

1. Причины возникновения кризиса

Кризисы могут возникать на любом этапе жизненного цикла организации. Возникновение идеи, дизайн, планирование, развитие производственных мощностей, эксплуатация, развитие, упадок, закрытие или реорганизация — это список этапов циклического развития организации. Он может пройти их полностью, а может остановиться в своем развитии, не получив ощутимых результатов, прекратить свое существование.

К тому времени, когда организация начинает свой бизнес, как правило, на рынке уже действует значительное количество конкурирующих фирм. Занять определенную нишу на рынке непросто. Многие организации разоряются, не выдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикой разработана система мер поддержки малого бизнеса, состоящая из выдачи льготных кредитов, временных освобождений от налогообложения и передачи патентов и технологий на льготных условиях. При такой поддержке организации легче пройти фазу количественного и качественного роста, добиться устойчивости положительных тенденций в развитии.

Кризисы часто возникают в зрелых организациях, которые теряют свою положительную динамику и способность достигать соизмеримой прибыли.

Организационные кризисы могут проявляться: в форме обострения конфликтов, которые также могут привести к краху компании. Устаревание используемых технологий и потеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов с увеличением количества банкротств. Любые сильные противоречия, возникшие в организации, связаны с ее финансово-хозяйственной деятельностью. Таким образом, антикризисное управление в первую очередь направлено на предотвращение пробелов в системе распределения ресурсов и оптимизацию экономической деятельности.

Ранее благополучные предприятия оказываются в кризисном состоянии из-за: изменения рыночных условий; давления конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала; деятельности проверяющих или контролирующих государственных органов; введения новых законов или других нормативных актов, изменений в политической ситуации, вызванные перераспределением власти; стихийных бедствий и т.д. . Какими бы ни были очевидные причины ухудшения финансового положения, первопричиной любого кризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджмента компании.

Организация как объект управления

... Предмет работы – феномен организациями. Объект работы – методы управления организации. Цель - изучение технологий управления организацией как объектом управления. Для достижения цели поставлены задачи: Изучить понятие организации в теории менеджмента. Рассмотреть генезис теории организации как объекта управления. Оценить текущее состояние проблемы организации как объекта управления, выявить ...

Рассмотрим некоторые причины, препятствующие выполнению целей организации:

• падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
• ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
• ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

— неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

• случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям;
• нестабильность внешней политики государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки;
• неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

• ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО;
• применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции;
• использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

• ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией;
• обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

• финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

2. Проблематика антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск циклического развития социально-экономической системы, изменения соотношения контролируемых и неконтролируемых процессов. В какой-то мере управление социально-экономической системой всегда должно быть антикризисным.

Антикризисный менеджмент — это менеджмент, который определенным образом прогнозирует опасность кризиса, включая анализ его симптомов, меры по снижению негативных последствий кризиса и использование его факторов для дальнейшего развития.

Возможность антикризисного управления во многом определяется человеческим фактором, возможностью активного и решительного поведения человека в кризисной ситуации, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, моделями свой курс. Сознательная деятельность человека дает возможность искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, адаптироваться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется знанием цикличности развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Потребность в управлении кризисами отражает необходимость преодоления и разрешения кризиса и, возможно, смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Этого можно достичь только с помощью соответствующих механизмов кризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления также связана с целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в среде, угрожающих существованию человека, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства антикризисного управления, в том числе принятие решений об изменении технологий. Таким образом, атомная энергетика — это сфера деятельности с повышенным риском возникновения кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении — это необходимость повышать профессионализм технического персонала, укреплять дисциплину и разрабатывать новые, более безопасные технологии. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).

Таблица 1.

Типология ситуаций собственно кризиса в организации

Эмоциональная	Инструментальная оснащенность
Составляющая	Кадровый состав организации
Кадровый состав	обладает необходимыми профессиональными навыками	не обладает необходимыми профессиональными навыками
не ориентирован на изменения	Ситуация 1	Ситуация 2
ориентирован на изменения	Ситуация 4	Ситуация 3

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены

Ситуация типична для многих достаточно высокотехнологичных отраслей и осложняется тем, что это узкоспециализированные, но очень сложные организации, которые обычно образуют очень сплоченные и не ориентированные на изменения команды. Осознавая свою высокую готовность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которых их продукция не нужна.

Задача менеджера, оказавшегося в подобной ситуации, — повысить уровень мотивации сотрудников к изменениям, поиску новых сфер деятельности. Для этого он может прибегнуть к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт подкрепление”. Либо руководителю удается убедить сотрудников в правильности предлагаемой ориентации фирмы и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо он терпит неудачу, и поэтому остается только избавиться от «идеологически противоположных» сотрудников.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены

Очень часто эту ситуацию справедливо считают кризисной в строгом смысле слова. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает «технократическая ориентация», отношение к ситуации как к неблагоприятной, что требует борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отвергает любую «клиентскую» ориентацию, любое изменение в поведении воспринимается как отступничество.

По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).

Самым простым выходом из кризиса для такой организации было бы полностью предоставить ей ресурсы для осуществления своей нормальной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Работа менеджера в этой ситуации — противостоять манипуляциям со стороны персонала и постепенному введению конкурентных отношений между артистами как организационной нормы. Это позволит вам «взять на себя» лидерство в управлении и сформировать новую управленческую команду.

Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены

Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто эти компании сами инициируют процедуры банкротства.

Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя такая ситуация может стать очень благоприятной, если он сможет организовать процесс профессионального обучения прямо на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены соответствующим

Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами. Организация с такой личной ситуацией отличается высокой степенью готовности к переменам, самоорганизацией. Для этой организации характерно внимание к ценностям и профессиональное отношение лидера. Причем не столько из-за его особых узких знаний, сколько из его способности сформулировать образ будущего, цели и ценности, приемлемые для персонала. Сотрудники хотят видеть в своем менеджере непрофессионального человека, обладающего лидерскими качествами.

3. Сущность антикризисного управления

Управление происходит в социально-экономической системе, которая является предметом управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном виде предметом управления всегда является человеческая деятельность. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Таким образом, предмет управления можно выделить из совокупности его проблем. Именно так выделяется управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любой менеджмент в той или иной степени должен быть антикризисным, иначе он становится антикризисным, когда организация вступает в период кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет негативные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться;
• кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных

знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела

управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают желаемый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

• мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
• осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
• повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
• усиление внимания к предварительным оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
• использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

4. Система антикризисного управления персоналом предприятия

известно, что деятельность компании в кризис существенно отличается от ее стабильной работы. Персоналу кризисной фирмы приходится решать нестандартные задачи, требующие от сотрудников мобилизации своего потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации меняют поведение сотрудников и негативно влияют на эффективность их деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно существенно отличаться от традиционного управления и должно носить системный характер.

Рассмотрим систему антикризисного управления персоналом предприятия, состоящую из четырех основных частей — объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы (рис.1).

Объект управления — персонал компании — это неотъемлемая часть коллективного труда, коллектив, который выполняет различные производственные, хозяйственные и управленческие функции. Тема управления представляет собой трехуровневую подсистему, которая включает в себя адаптивных антикризисных менеджеров с правом принятия юридических решений, специалистов функциональных подразделений и группу технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия, снижение социально-психологической напряженности в коллективе. Реализация концепции антикризисного управления персоналом возлагается на функциональную подсистему, элементы которой представлены на рис.2.

Эффективное функционирование системы управления персоналом в условиях кризиса зависит от успешности преодоления информационного и психологического барьеров и барьера власти, возникновение которых обусловлено отсутствием на большинстве российских предприятий практического опыта антикризисного управления. Для обеспечения эффективных антикризисных действий необходимо иметь четкое представление о вероятном состоянии среды, в которой компания окажется в будущем. Однако разработанные на предприятиях информационные системы и технологии работы с информацией плохо приспособлены к мониторингу и прогнозированию кризисных тенденций, поскольку изначально были ориентированы на стабильные внешние условия, которые создают так называемый информационный барьер. Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своего рода фильтр, через который должна пройти внешняя информация, прежде чем попасть в компанию. Ошибка в выборе метода изучения внешней среды предприятия может вызвать близорукость и привести к запоздалой реакции на внешние изменения условий предприятия.

Психологический барьер возникает из-за того, что большинство менеджеров работают эффективно, когда прогнозная информация согласуется с их прошлым опытом. Прогноз, который противоречит их опыту, который они обычно считают необоснованным и игнорируют в своих действиях, что является ошибкой. Процессы антикризисного управления связаны с высоким уровнем неопределенности и незначительным контролем над ситуацией. В этом случае интуиция ценится выше формальной логики и опыта, а нестандартные действия эффективны.

Своевременная реализация антикризисных мер существенно меняет значимость деятельности различных ведомств. В результате возникают угрозы для состояния отдельных служб и менеджеров. При этом руководители и службы, положение которых может в результате воздействия кризисных факторов, стремятся преуменьшить влияние этих факторов на деятельность организации. Обычно такие работники являются представителями того типа мышления, который приносил успех в прошлом. Поэтому нередки случаи, когда они создают препятствия на пути антикризисного мышления, будучи в полной уверенности, что действуют на благо предприятия. Барьер власти порождается непониманием объективности кризисных тенденций, неготовностью руководителей к пересмотру самой стратегии управления.

Наличие указанных барьеров при работе с персоналом в условиях кризиса могут привести к негативным последствиям, например, породить неверие в устойчивость предприятия, что вызовет текучесть и потерю кадрового потенциала, создать проблему сопротивления персонала изменениям и реорганизации, необходимым для разрешения кризисной ситуации, ухудшить социально-психологический климат в коллективе.

Работа по преодолению указанных барьеров и негативных последствий должна проводиться в рамках всей системы антикризисного управления персоналом предприятия. Остановимся на одной из важнейших составляющих этой работы, имеющей превентивный характер и опирающейся в большой степени на психологический фактор, а именно на формировании готовности персонала к действиям в условиях кризиса. Проводимая заблаговременно в рамках функциональной подсистемы (рис. 2), эта работа смягчает воздействие будущего кризиса и заранее готовит фундамент послекризисного роста.

Решение проблемы формирования готовности персонала к действию в условиях кризисной ситуации базируется на концепции создания психологического комфорта, то есть достижения такого состояния персонала, при котором возникает соответствие средств и условий труда функциональным возможностям работника. Готовность к действию — это активно-действенное состояние личности, отражающее состояние задачи и условий ее выполнения. готовности включает мотивационный (ответственность, чувство долга), ориентационный, операционный, волевой (самоконтроль) и оценочный элементы. К факторам готовности персонала к действиям в условиях кризисной ситуации относятся: содержание задачи, обстановка, мотивация трудовой деятельности, самооценка подготовленности, личный опыт и умение мобилизоваться. Формула готовности: «Должен — хочу — могу».

В формировании готовности персонала важнейшими являются две взаимосвязанные стороны: формирование профессиональных навыков, знаний и опыта деятельности (готовность персонала к действиям в кризисных ситуациях имеет порой большее значение, чем профессиональный опыт вообще) и формирование психологической готовности. Уровень психологической подготовки персонала к деятельности в кризисных условиях — один из важнейших факторов, влияющих на надежность социально-трудовой сферы предприятия в целом. Растерянность и проявление в самом начале развития кризисной ситуации, могут привести к непоправимым последствиям. В первую очередь это должны иметь в виду руководители, которые обязаны демонстрировать личное самообладание, выдержку и дисциплину. Неверие руководителя в свои силы и возможности персонала может парализовать волю последнего к сопротивлению дестабилизирующим факторам.

Работу по формированию готовности персонала в условиях кризисной ситуации целесообразно начать с комплексного психодиагностического обследования персонала, включающего изучение личностно-поведенческих стереотипов работников, диагностику психологического климата в коллективе, психоаналитическое исследование корпоративных

Результаты комплексного психодиагностического обследования персонала являются информационной базой системы антикризисного управления персоналом предприятия в целом и используются для планирования этапов работы по формированию готовности персонала к деятельности в условиях кризиса, в числе которых обучение и подготовка персонала, апробация полученных результатов. В ходе обучения рекомендуется проводить психологические тренинги на готовность к неожиданным ситуациям, коммуникационные тренинги на готовность к взаимодействию в напряженных условиях. Психологическое моделирование кризисных ситуаций с определением степени риска и установкой приоритетов служит подготовке персонала к возможным действиям, деловые игры позволяют апробировать профессиональную и психологическую готовность персонала.

Таким образом, важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который обнаруживает себя в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления, в разработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорить о солидном стиле управления предприятием, которое находится в состоянии кризиса, когда необходимо принимать и выполнять рискованные управленческие решения.

4. Антикризисное управление

Особенностью антикризисного управления является более оперативная реакция на изменения, как вне предприятия, так и внутри него. В такой ситуации многократно возрастает потребность в анализе перспектив предприятия в целом, в выработке дальнейшего развития. Только определившись с долгосрочными целями, выработав критерии оценки результата, можно помочь предприятию в решении его проблем.

Важной составляющей антикризисного управления является помощь команде менеджеров работающих на предприятии. Формирование и развитие таких команд так же является задачей, решаемой с помощью сотрудников компании.

Деятельность антикризисного управляющего многофункциональна. Ему приходится решать целый спектр разнообразных задач: от комплексной диагностики проблем предприятия на разных стадиях проведения процедуры банкротства, до нахождения наиболее приемлемых и максимально эффективных путей. При этом сама антикризисная деятельность проходит в ситуациях высокого напряжения, когда сталкиваются часто взаимоисключающие интересы различных сторон.

Еще одна важная характеристика наиболее успешных антикризисных управляющих — умение продуктивно разрешать конфликты. Обладая очень высокой даже в эмоционально насыщенных ситуациях они способны рационально принимать решения.

Длительная работа с реально практикующими антикризисными управляющими показала, что есть существенные пробелы в их подготовке. Прекрасно осведомленные о тончайших нюансах анализа финансовой деятельности предприятия-должника, они оказываются в затруднении при проведении первого собрания кредиторов, разработке работы с трудовым коллективом, разрешении конфликтных ситуаций, возникающих между кредиторами.

Разработка подобных коммуникативных может быть проведена без анализа широкого контекста ситуации и конкретных ее участников. Антикризисные управляющие после базовой программы обучения могут эффективно анализировать внутреннюю среду предприятия, но испытывают определенные сложности в понимании особенностей внешней среды и перспектив развития предприятия-должника.

Возникает необходимость в изменении подхода к обучению антикризисных управляющих. Коррекция программы должна быть связана, в первую очередь, с расширением содержательного ее блока. Особенно это касается вопросов анализа и диагностики внешней среды предприятия, а также разработки собственных коммуникативных работе с разными субъектами, включенными в процесс антикризисного управления (кредиторами, трудовым коллективом, инвесторами, представителями местной администрации, другими заинтересованными лицами и сторонами).

Второй, не менее важный аспект, требует увеличения доли активных методов обучения (метод анализа конкретных ситуаций, игровые методы, тренинги), которые дали бы возможность реально отработать индивидуальные стили поведения в проблемных ситуациях. Необходимо перейти от психологической подготовки (в ее узком понимании) к комплексному психологическому сопровождению антикризисных управляющих, которое предполагает анализ актуальных возможностей, овладение содержанием, постановку ближайших и отдаленных целей, развитие навыков рефлексии и обучения в рамках практической деятельности.

Разберем отдельно по блокам.

Анализ актуальных возможностей предполагает четкое понимание антикризисным управляющим, какие виды деятельности он и члены его команды выполняют наиболее эффективно, а в каких испытывают определенные затруднения. Знание этих тонкостей приводит к эффективному распределению ответственности за конкретные участки и виды работ членов команды антикризисного управляющего. Кроме того, это позволит значительно продуктивнее организовывать собственную деятельность. Нередко наблюдаются ситуации, когда сам антикризисный управляющий хорошо владеет навыками самопрезентации, тогда как аналитическую работу более эффективно выполняют его ближайшее окружение. В этом случае антикризисный управляющий может сконцентрироваться при «наведении мостов» в личном общении с заинтересованными сторонами, уделяя меньшее время анализу документов.

Овладение содержанием предполагает знание общих закономерностей поведения человека в разных ситуациях на разных ролях и с разными целями, а также владение всеми необходимыми навыками на практике. К таким знаниям и навыкам относятся техника эффективных переговоров, группового принятия решений, критики и пр. Такие навыки позволяют достигать необходимых результатов в непосредственном общении.

Умение ставить цели на ближнее и дальнее развитие должно быть неотъемлемой чертой антикризисного управляющего. В этом умении сочетаются организаторские качества (способность планирования и проектирования) и мыслительные способности (анализ ситуации и последствий).

Видение ситуации сразу в двух планах — тактическом — должно войти в ежедневную привычку антиризисного управляющего.

Умение извлекать максимальный опыт из ежедневных ситуаций — залог мудрости — приобретается, как правило, путем развития навыков профессиональной рефлексии. Если антикризисный управляющий обладает привычкой и навыками анализировать собственные возможности и результаты, достоинства и ошибки в данной конкретной ситуации — он в дальнейшем может при необходимости изменить собственную тактику поведения, что позволит достигать более выгодных результатов в более короткое время.

Поскольку специфика деятельности антикризисных управляющих такова, что им приходится общаться с различными людьми и группами людей — их можно назвать мастерами общения. Они не только умеют находить общий язык с различными людьми в различных ситуациях, выслушивать и согласовывать мнения и интересы разных сторон в процессе переговоров, но и способны эффективно убеждать других в своей точке зрения, а в случае необходимости, готовы пойти и на разумный компромисс.

Безусловно, все эти качества приобретаются вместе с опытом. Однако, существуют различные консалтинговые и тренинговые компании, российские и зарубежные, которые предлагают программы, способные удовлетворить потребности антикризисных управляющих в развитии профессионально важных качеств. Прежде всего, это тренинги эффективной коммуникации. Тренинги этой группы отличаются невероятным разнообразием. Есть такие, которые направлены на развитие общих коммуникативных качеств личности, а есть специализированные, на которых вырабатывается умение убеждать, направлять процесс взаимодействия в нужную сторону и выбирать соответствующую цели стратегию поведения. На них формируются навыки взаимодействия в конфликтных ситуациях и на переговорах, навыки публичного выступления.

Конечно же, даже супер профессионал, не может добиться результата, работая в одиночку. Как правило, успешный антикризисный управляющий уже имеет свою команду, либо может легко ее сформировать. В связи с этим пользуются спросом тренинги «на командообразование». В результате их проведения группа специалистов из разных областей становится единым целым, каждый участник разделяет ценности, цели и задачи, стоящие перед группой, каждый готов сделать все от него зависящее для достижения этих целей.

Не менее популярны тренинги проведения совещаний и принятия групповых решений. Не секрет, что многие совещания носят в основном консультативный характер в стиле «мы подумали, и я решил». Взаимодействие различных специалистов позволяет принять решение, максимально охватывающее все стороны проблемной ситуации. Для эффективного анализа ситуации каждым членом команды, необходимо владение специальными навыками организации групповой работы.

Антикризисное управление нередко подвергается с разных сторон. Кроме того, сам управляющий часто критикует подчиненных или членов своей команды. Очевидно, что в непростых ситуациях критика часто может быть несправедливой и обидной. Однако представить без этого деятельность антикризисного управляющего довольно сложно. Умение критиковать подчиненного таким образом, чтобы это позволяло в дальнейшем повысить эффективность работы — это навык так называемой «конструктивной критики». Ей можно научиться в специально организованных тренинговых упражнениях.

Профессионализм руководителя практически любой группы, а в особенности, если речь идет об антикризисном управлении, обязательно включает в себя решение вопросов о личной ответственности. Один человек не может держать на контроле все процессы одновременно. Необходимо распределение обязанностей и ответственность за сделанное. Как этого добиться? Речь идет о таком феномене, как делегирование ответственности. В значительной мере препятствие к эффективному распределению ответственности заключается в индивидуальных особенностях руководителя. С этим качеством необходима долгая и кропотливая индивидуальная и групповая работа. И такие тренинговые программы существуют в настоящее время.

Конфликты неизбежно сопровождают антикризисное управление на любом из его этапов. Конфликты интересов слишком часто перерастают в личностные. Антикризисный управляющий должен владеть навыками руководства такими острыми ситуациями. Смысл таких навыков заключается в способности перевести любой конфликт в русло и найти решение существующей проблемы. Такой навык также относится к сфере коммуникативной компетенции. Тренинги на разрешение конфликтных ситуаций позволяют оперативно выработать собственный стиль подхода к конфликтам и их разрешению.

Важно заметить, что среди тренингов разных компаний, даже имеющих одинаковые названия, нет таких, которые полностью копировали бы друг друга. Разные программы, разные ведущие, разные техники. Продолжительность программ тоже может быть различной — от 2-3 до 10 дней. Но есть, безусловно, и некоторые общие черты. Как правило, программы тренингов, помимо специальных упражнений, деловых и ролевых игр, разбора ситуаций и прочих активных методов работы, предусматривают теоретическую часть, позволяющую практические знания и получить целостное представление о предмете тренинга. Большинство консалтинговых и тренинговых компаний предлагают разработку специальных программ тренингов, ориентированных на конкретного заказчика. Они представляют особый интерес, поскольку при их составлении учитывается специфика проблем, особенности ситуации, а главное — индивидуальные особенности участников.

В последнее время все большее число российских предприятий начинает осознавать преимущество методов цивилизованного ведения бизнеса. В результате возрастает спрос на людей, владеющих современными технологиями управления, умеющими, наряду с решением насущных задач, вырабатывать направления развития. По сути, аналогичные задачи стоят и перед внешними управляющими. В их решении могут помочь организационно-деятельностные и имитационные игры. В качестве участников выступает персонал организации, с которым в дальнейшем предстоит работать. При проведении таких игр используется метод погружения. Люди оказываются вырваны из затягивающей рутины повседневных обязанностей. В специально спроектированной под конкретную проблему игре создаются определенные условия, расширяющие горизонт. Отбрасываются шаблонные схемы, и возникает новое видение ситуации. Игры, как правило, проходят в четыре стадии: анализ проблемы, выделение основных противоречий, формирование непротиворечивой картины и нахождение путей ее достижения. В результате игры у всех ее участников складывается объемное представление о проблемной ситуации и вырабатывается единая стратегия достижения совместно определенной цели. Каждый из участников понимает свою роль в общей деятельности и свои задачи.

Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.

И все же основная характеристика антикризисного управляющего — это его репутация, то есть то, что о нем говорят коллеги, подчиненные, конкуренты — все те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной российской реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший контакт дорогого стоит.

4. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости от их трудовой результативности, с одной стороны, а с другой – она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

Значительный рост эффективности деятельности организации возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

Резюмируя вышеизложенное, можно выделить признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.

• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.

• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных временных задержек.

• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.

• Признание работниками справедливости этой системы.

• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

4. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии

Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов и норм поведения работников, которые могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

На кризисном предприятии подавляющее большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;

• неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;

• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;

• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;

• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

В процессе развития конфликта выделяются фазы:

1. фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;

2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;

3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

Своевременное разрешение трудовых конфликтов на