Проблемы эффективности управленческих решений

метки: Решение, Управленческий, Качество, Проблема, Изменение, Эффективность, Правило, Персонал

на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Функции управленческого решения:

• направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из

долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

• координирующая (отражается в необходимости согласования действий

исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

• мотивирующая (реализуется через систему организационных мер

(приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности).

Требования, предъявляемые к управленческим решениям: ³

• Научная обоснованность;
• Непротиворечивость;
• Своевременность;
• Адаптивность;
• Реальность.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

1. Оценка эффективности управленческих решений. Решение как инструмент изменений в развитии предприятия.

Управленческие решения классифицируются:

• по степени распространённости проблемы;
• актуальности цели;
• сфере воздействия;
• сроку реализации;
• прогнозируемым последствиям;
• характеру использованной информации;
• методике в области разработки решения;
• количеству критериев выбора;
• форме принятия решений;
• методу фиксации конечного результата.

Эффективность управленческого решения определяется по следующим параметрам: ⁴

• Решение исходит из реальных целей;
• Для осуществления решения имеется необходимое количество времени и ресурсы;
• Его можно применить к конкретным условиям среднестатистической организации;
• Заранее продуманы рисковые ситуации;
• Решение по прогнозам не создает конфликтные ситуации;
• Учитывается возможность изменений в деловом и фоновом окружении управленческого решения;
• Это дает возможность с точки зрения контроля реализации.

Одним из условий успешного развития компании, что, по сути, является признаком эффективности принимаемых управленческих решений, в рыночной экономике является постоянное качественное улучшение их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

Финансовый и управленческий учет: назначение, принципы организации, ...

... неверных решений в сфере финансов. Таким образом, все вышеперечисленное свидетельствует об актуальности выбранной темы выпускной квалификационной работы. Предмет исследования - взаимосвязь финансового и управленческого учета. Объектом – система бухгалтерского учета на определенном предприятии. Целью ...

Условия, при которых вырабатываются качественные управленческие решения: ⁵

• использование при их разработке научных подходов в области менеджмента;
• предварительный анализ в сфере влияния экономических законов на эффективный аспект конкретного управленческого решения;
• обеспечение процесса информирования лица, которое принимает управленческое решение, необходимыми, проверенными данными;
• организация применения методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого конкретного управленческого решения;
• осуществление структуризации проблемы и дальнейшее построение дерева целей;
• обеспечение возможности в плане сравнимости вариантов решений;
• предоставление вариантности решений;
• обоснованность принимаемого решения с точки зрения правового процесса;
• обеспечение автоматизации процесса по сбору и обработке информации, а также процесса по разработке и реализации принимаемого решения;
• механизм разработки и функционирования системы по обеспечению ответственности, а также мотивации качественного и эффективного решения;
• обеспечение функционирования механизма реализации принимаемого решения.

Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта управления.

Руководство должно периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений во внешней среде и в самой организации. Как правило, серьезные изменения приводят к решениям по совершенствованию организационных структур управления. это связано с перераспределением полномочий, ответственности, изменением процессов координации и интеграции. Стратегия изменений также применима к людям, предполагая изменение навыков, взглядов, поведения персонала, мотивацию, лидерство, обучение персонала и реализацию определенной социальной политики.

Необходимость изменений продиктована требованиями рынка, на которые успешные бизнес-лидеры адекватно реагируют. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет вам сохранить свою «нишу» и выводит бизнес на новый организационный, экономический, технологический и культурный уровни.

Большинство зарубежных компаний (в частности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а коренные преобразования – один раз в четыре-пять лет. Следует помнить, что нарушение нормального режима работы на определенное время может негативно сказаться на результатах деятельности. Поэтому должны быть какие-то компенсационные меры, направленные на сглаживание процесса реорганизации компании. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что предприятие – это организационная социально-экономическая

Модели принятия управленческих решений и процесс принятия и особенности ...

... не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1. Модель Карнеги показывает, что достижение соглашения путем создания коалиции менеджеров является фундаментальной частью процесса принятия управленческих решений в организации. ...

система. Изменения одних его элементов неизбежно приводят к изменениям других.

Готовность к переменам — это сложный процесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, их потребность возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более консервативна и не отягощает достигнутую линию своего развития. Условно в технологии изменений можно выделить фазы: осознание потребности, формирование нового видения привычной реальности в коллективе компании и ее менеджменте, реализация изменений.

Решение выступает своеобразной границей между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о начале перемен. Они приходят туда в результате накопления некой критической массы среди жаждущих новизны рабочих, дающей возможность реализовать желаемую реальность.

Психологи отмечают три стадии личностных перемен. Прежде всего, это ощущение завершенности прошлого, затем ощущение возможных изменений и, наконец, готовность принять новое. Значительное количество людей в постановке движется к новому, постоянно меняя свое отношение к нему через чувство отрицания на первом этапе, затем гнев, смирение, отчаяние, депрессию и согласие.

Отметим, что проще и быстрее распрощаться с прошлым лидерами нижних уровней власти и намного сложнее — в верхних эшелонах власти. Очевидно, это происходит потому, что потребность в изменениях больше ощущается теми, кто ближе всего к производственному процессу, к самой жизни. Для «высокого» руководства необходимость перемен, как правило, требует выполнения большого объема работ, связанных с обеспечением их внедрения, что нарушает привычный распорядок дел. Нежелание перемен является одной из ярких форм проявления

бюрократизма, приведших к застойному периоду отечественную экономику

доперестроечного времени. именно по этому обстоятельству очень важным требованием к менеджерам является их готовность внедрять изменения, новинки в управлении объектами.

В связи с этим различают два типа лидеров: переходного периода и

преобразующие. Первые обладают характеристиками реформаторов, но обременены внутренними и внешними ограничениями. Вторые – ориентированы на созидание. Им необходимо четкое видение будущего компании, основанное на разработанной концепции изменений и умение увлекать коллективную работу своими идеями. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия, правильно определять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихся материальных, финансовых и

трудовых ресурсов. В ходе осуществления изменений, как в любой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:

• изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их

осуществления;

Готовность к профессиональному самоопределению студентов психологических ...

... с уже имеющимися диспозициями требований различных профессий. Среди характеристик профессионального выбора Ф. Парсонсвыделяет прежде всего осознанность (сознательность) и рациональность, которую ... качеств личности требованиям профессии. Таким образом, формирование психологической готовности к профессиональной деятельности, включающей сформированность самооценки, адекватной личным способностям и ...

• процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемых корректировок;
• учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное

сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам.

• необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводить соответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешних консультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
• проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
• изменениям развития предприятия должна соответствовать определенная кадровая политика. Она проявляется в поддержке лиц, открытых переменам, способных влиять на окружающих; найме работников, разделяющих новые направления в деятельности фирм и присущие ей ценности; увольнении как крайней формы «борьбы» с противниками перемен.

Специалист по менеджменту Ларри Грейнер предложил модель успешного управления организационными изменениями, которая включает в себя ряд шагов. ⁶

1. Давление и побуждение.

Суть его состоит в том, что давление внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должны побуждать руководителей к изменениям.

2. Посредничество и переориентация внимания.

Когда рождается идея перемен, возникает необходимость прибегать к посредническим услугам, консультантам.

3. Диагностика и осознание.

На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию.