В основе каждой организации лежит человеческий фактор, который заключается в знании управления своим бизнесом, в способности организовывать свою работу и командную работу. Центральная фигура организации — профессионал — менеджер, который видит перспективы развития бизнеса, которым он занимается, умеет быстро оценивать реальную ситуацию и находит оптимальное решение для достижения поставленной цели. В связи с этим менеджер должен обладать определенными профессиональными и личностными качествами.
В основе человеческого фактора лежит личность: психологический аспект человека как дееспособного члена общества, осознающего свою роль в обществе.
Целью курсовой работы является выявление влияния человеческого фактора на обучение и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены основные задачи:
- изучить развитие управления человеческими ресурсами;
- оценить профессиональное управление организацией;
- понять, как формируется деловое организационное поведение;
- рассмотреть модели организационных типу «организация — человек»;
- рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;
- изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.
Методы исследования рабочего курса: сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научных и практических статей, а также документов конкретной организации.
Актуальность курсов заключается в том, что руководители процветающих компаний любят повторять, что главный потенциал их бизнеса заключается в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какими бы ни были масштабные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо обученного персонала невозможно достичь высокой производительности труда. Инвестиции в человеческие ресурсы и работу с персоналом становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания компании. Объект исследования — человек как важнейший элемент производственного процесса компании.
Объектом исследования является человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.
Глава 1. Профессиональное управление
1.1 Новые требования к руководителям
Руководители российского бизнеса и предприятий сталкиваются с трудностями, связанными с переходом к новым экономическим отношениям. Расширяется их деятельности: создание и новых компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, формирование корпоративной куль туры, определение конкурентных преимуществ и главных компетенций фирмы, развитие новых продуктов и др. Основная сложность в работе менеджера — это повышенные риски внешней среды. Наряду с этим он сталкивается с неопределенностью прав собственности внутри фирмы. Он должен преодолеть ранее практиковавшийся блок с партнерами партнера и необоснованный отказ от контрактов. Для многих руководителей характерны неумение достигать компромисса, авторитаризм, не достаточная деловая культура и др. Проблемой остается высокая степень зависимости благосостояния компании от государства.
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... проектов. Объектом курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены ...
Руководители несут ответственность за разработку изменений и планирование действий по их внедрению. План глобальной трансформации должен учитывать поведенческие проблемы, такие как потенциальное негативное отношение и неуверенность сотрудников в отношении изменений, а также общую потребность в создании организации, ведущей к трансформации. Огромная роль в процессе осуществления изменений при надлежит лидерам трансформации, т.е. руководителям, инициирующим перемены, направленные на укрепление позиций фирмы, создание непрерывно обучающейся организации.
Одна из важных категорий профессионального менеджмента — это видение организации, которое формируется ее высшим руководством. Видение — это долгосрочный образ компании, выраженный в той или иной форме, или представление о том, какой она должна стать. Видение может также включать общие убеждения и ценности, лежащие в основе изменения организационной культуры. Руководитель постоянно миссии и цели своей фирмы. Кроме того, путь «от стратегического планирования через стратегическое управление к лидерству» может преодолеть руководитель, который сосредоточен на достижении целей компании в кратчайшие сроки.
В современных условиях возрастают требования к повышению уровня профессионализма в управлении. В первую очередь это должно проявляться в обеспечении прямого влияния на других людей, цель которого — мотивировать их на достижение определенных целей. Основными задачами менеджеров являются планирование рабочего процесса, создание структур организации и контроль использования ее ресурсов. Функции менеджера формализованы, но когда он подкрепляет свои действия неформальным влиянием, он действует как настоящий лидер. Из-за разницы между менеджментом и лидерством сильные лидеры могут быть слабыми. Такие люди могут вести свою группу в движение, но они не могут заставить ее двигаться в направлении, ведущем от кратчайшего пути к намеченной цели. Возможны и другие сочетания. Человек может быть слабым лидером и все же эффективным менеджером, особенно если он управляет сотрудниками, которые четко осознают свои обязанности и мотивированы на работу. Однако такой тип ситуаций встречается довольно редко, а это означает, что профессиональный менеджер должен обладать развитыми лидерскими качествами, тем более что лидерские качества можно улучшить на практике.
Современные задачи повышения эффективности управления требуют особых требований к личности лидера, его научным знаниям и лучшим практикам управления в рыночных условиях. Отсутствие средств, необходимость исследования потребителей и каналов продаж, формирование нового типа культуры и факторов мотивации к работе в организациях поставили менеджеров перед необходимостью изменения стиля и методов управления. Ушли в прошлое экономические зависимости, когда государство оплачивало издержки, связанные с просчетами и неудовлетворительной работой фирм с просрочкой платежа. Руководителям приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем: определение целей и задач управления; разработка детальных планов для достижения этих целей; координация деятельности предприятия с другими компания ми и фирмами; совершенствование организационной оптимизация процедуры принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных стилей управления; совершенствование мотивации действий сотрудников.
Организация управления в международных компаниях
... актуальных. Поэтому проблема совершенствования организации управления внешнеэкономической деятельностью компании очень актуальна. Объектом работы является процесс организации управления в компаниях. Объектом выступает ЉKODA AUTO a.s. Цель работы - изучить организацию управления в международных компаниях и разработать ...
Хорошее функционирование компании и уровень ее конкурентоспособности во многом зависят от культуры организации. Все крупные и прибыльные фирмы мира имеют свою культуру организации, т.е. комплекс правил, традиций и символов, который постоянно совершенствуется. Перед компанией стоят конкретные задачи в связи с новыми проблемами материально-технического обеспечения и сбыта продукции. На первый план выходят профессиональные знания в таких сферах, как маркетинг, реклама, деловые контакты с партнерами, внешнеэкономическая деятельность.
1.2 Основные черты управленческого профессионализма
Наиболее важными лидерскими качествами обычно являются технические, человеческие и концептуальные. Техническая квалификация характеризует знания и способности индивида в технологических или любых других процессах (бухгалтерский учет, конструирование и дизайн, финансы и др.).
Техническая компетентность — это отличительный фактор в рабочем процессе как на рабочем, так и на профессиональном уровне. По мере увеличения ответственности руководителя важность его технической квалификации снижается, а его зависимость от уровня профессионализма подчиненных возрастает. Кроме того, во многих случаях современные менеджеры имеют очень приблизительное представление о технической стороне производственных процессов. Умение работать с людьми — это способность к эффективному взаимодействию лидера и сотрудников организации и созданию рабочих групп. Этими навыками должен обладать любой менеджер на любом управленческом уровне. Концептуальные способности — это навыки анализа поведения людей, динамики длительных взаимосвязей (долгосрочное планирование).
Важность этих навыков возрастает по мере продвижения менеджера на более высокий уровень управленческой иерархии. Реализация концептуальных навыков подразумевает способность лидера мыслить абстрактными категориями, работать с людьми — поддерживать отношения с людьми и техническую квалификацию — понимать производственные процессы.
Обобщение опыта лучших российских предприятий показывает, что в последние годы они сделали ставку на собственные силы, на сохранение производственных и научно-технических коллективов, на профессиональный менеджмент. Предприятия взяли на вооружение выживания (изменение ассортимента продукции, поиск ниши на рынке и т.д.).
Многие руководители, умело используя внутренние ресурсы компаний и частично внешние источники, обновили основные фонды, увеличили количество рабочих мест, успешно преодолели кризис неплатежей и решили социальные проблемы. Анализ организации управления на указанных предприятиях, деятельности их руководителей позволяет выделить ряд базовых компетенций менеджеров и основных черт профессионализма, к числу которых следует отнести:
Курсовая работа организация внеурочной деятельности
... формирования внеклассных занятий по технологиям в школе. Структура работы: введение, три главы, заключение, библиография. 1 Теоретические основы организации внеурочной деятельности в начальном общем образовании 1.1 Задачи, понятие и ...
1) стратегическое видение;
2) предприимчивость;
3) ориентацию на клиентов;
4) мотивацию достижений;
5) всесторонне обоснованное принятие решений;
6) организационные навыки. Не меньшее значение приобретают такие компетенции, как целенаправленное влияние на подчиненных, управление исполнением и т.п.
Профессиональное управление организацией предполагает моменты:
- выдвижение ориентиров;
- поиск новых моделей руководства, позволяющих делегировать права и ответственность и отказаться от избыточной концентрации власти в одних руках;
- расширение стимулов деятельности персонала, ее переориентацию на модель партнерских отношений;
- перестройку организации предприятия и принципов его управления в соответствии с требованиями рынка, снижение роли факторов, тормозящих внедрение инноваций, расширение деятельности управленческих команд;
- формирование у руководителей мотивационной готовности к инновационным преобразованиям, переход от модели выживания к модели развития.
Профессиональные менеджеры систематически анализируют факторы, влияющие на будущее компании. Разумный прогноз рыночных тенденций позволяет им разрабатывать планы, предвидеть возможные препятствия на пути к успеху и быстро находить способы их преодоления. Обрисовывая перспективы своего бизнеса, профессиональные менеджеры всегда исходят из текущих и будущих потребностей клиентов. Четкая расстановка приоритетов помогает им сосредоточиться на важных областях, проанализировать различные альтернативы и найти лучшие решения, даже если они противоречат сиюминутным интересам.
Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принимаемые решения и их выполнение. Профессиональные менеджеры нацелены на делегирование функций оперативного управления. Учет творческого потенциала подчиненных помогает найти лучших исполнителей того или иного произведения. Они ставят перед подчиненными четкие цели, выделяя ключевые параметры и методы контроля. Профессиональные менеджеры нацелены на повышение творческого потенциала своих сотрудников.
Что касается управленческого выживания фирм в переходной экономике, российские менеджеры были в основном консервативны. Многие аналитики рассматривают этот консерватизм как неспособность адаптироваться, и только в последние годы стало ясно, что сознательный консерватизм спас многие российские предприятия от потрясений, предоставив потенциал для будущих преобразований. Как показывают исследования, те руководители, которые отказались от кардинальных преобразований на предприятиях, заменив их практикой эволюционных шагов, оказались в более выгодном положении по сравнению со своими более радикальными коллега ми. Радикальные системы управления без учета «ценностной составляющей» корпоративной культуры российских предприятий, которые складывались десятилетиями, во многих случаях привели к тому, что произошла значительная потеря управления бизнесом.
Целью многих российских предприятий является разработка и реализация долгосрочного развития предприятия, несмотря на то, что нагрузка от текущей управленческой деятельности не только не уменьшается, но и увеличивается. Руководителями российских предприятий накоплен позитивный опыт профессионального менеджмента, в частности, направлениям:
Престижность профессии как фактор профессионального самоопределения ...
... престижности выбранной работы. Общая ориентация в мире профессиональной деятельности и постановка профессиональной цели: мечты. Определение близких профессиональных ... профессиональной подготовки, профессиональной адаптации, профессионализма и навыков. Короче говоря, профессиональное развитие можно определить как «формирование» личности, соответствующей деятельности, и индивидуализацию деятельности ...
- поиск новых партнеров и заказчиков, новых сфер деятельности;
- ориентация на выпуск уникальной продукции, позволяющей завоевывать новые ниши на рынке;
- расширение номенклатуры продукции в соответствии с требованиями заказчика.
максимальный учет нужд заказчика, формирование с ним долговременных партнерства;
- ориентация на модернизацию производства; обучение членов управленческой команды, повышение их образовательного уровня.
1.3 Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников
Под профессионализмом понимается способность специалиста добиваться определенных профессиональных результатов. Сложная структура концепции качества работы и механизмов ее улучшения требует формирования нового видения актуальности концепции профессионализма и методов ее совершенствования.
Современный подход к понятию «профессионализм» в экономике весьма ограничен и заключается в том, что уровень профессионализма определяется только уровнем образования специалиста и его опытом работы. Образование и опыт работы необходимы для достижения определенных профессиональных результатов, но на эти результаты влияют не только эти два фактора.
Наличие проблем с несоблюдением стандартов ИСО и выполнением отдельных задач в области повышения качества труда в российских организациях, о которых можно судить по публикациям руководителей и специалистов в журналах «АПК: экономика и управление», «Стандарты и качество», «Человек и труд», «Все о качестве». Внутреннее развитие «не может быть объяснено только такими категориями, как образование и опыт сотрудников. Руководители российских организаций, опираясь на существующее толкование концепции профессионализма, неэффективно управляют своими компаниями, поскольку снимают с себя ответственность за создание хороших условий труда, считая их необязательными и не определяющими результатов работы организации.
Что касается мер по повышению качества работы, то их реализация невозможна без доверия сотрудников к честности руководителя и доверия к признанию их заслуг. Из всего вышесказанного можно сделать вывод о необходимости разработки новых критериев определения уровня профессионализма и способов его повышения.
Чтобы обобщить все факторы, влияющие на уровень профессионализма, а также определить их значимость, были разработаны таблица и матрица профессиональных факторов.
Таблица профессиональных факторов предназначена для установления аналитических причинно-следственных связей между факторами, влияющими на достижение успеха в различных видах деятельности, и визуального сочетания этих факторов.
Таблица состоит из 56 факторов, которые объединены в 6 групп факторов и одной группы показателей профессионализма.
В группу показателей профессионализма входят 5 показателей, которые заимствованы из физики и переименованы для использования в экономике: пассив, актив, результат, мощность и работа. Для математической, а также аналитической формулировок профессионализма любого специалиста и любого фактора, влияющего на уровень мастерства, достаточно 5 показателей.
Дипломная работа организация финансового планирования на предприятии
... организация и процесс планирования финансовой деятельности ОСАО «ВСК». Исходные данные: финансовый план, баланс, отчет о движении денежных средств, положение. 1 Теоретические аспекты финансового планирования на предприятии 1.1 Содержание, значение финансового планирования на предприятии ... для их реализации. Планирование нужно осуществлять таким образом, где работа организации будет рентабельной и ...
Актив — абсолютно все факторы, способствующее достижению профессиональных результатов. К числу таких факторов относятся образование, опыт, уровень доверия к организации, уровень руководства. Пассив — абсолютно все факторы, препятствующие достижению профессиональных результатов. К числу факторов определяющих пассив относятся уровень усталости, время на транспорте, уровень шума.
Результат — младший показатель профессионализма, равен отношению актива к пассиву. Характеризует достигнутые результаты в работе. Мощность — старший показатель, равна произведению результата в квадрате на пассив. Характеризует уровень сложности достигнутых успехов. Мощность является старшим показателем по отношению к результату, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при тяжелых условиях труда.
Работа — высший показатель, равна произведению мощности на время. Характеризует общий объем выполненных работ за определенный промежуток времени. Является высшим показателем, так как отражает способность специалиста добиваться определенных результатов при неблагоприятных условиях труда в длительной перспективе и является гарантом надежности профессионалов и организаций.
Расчет числовых значений пяти показателей происходит на основе определения значений факторов профессионализма, которые объединены в шесть групп профессиональных факторов и являются составными частями группы профессиональных показателей, а, следовательно, раскрывают
Для формирования соотношений важности между факторами была создана матрица профессиональных факторов. Матрица имеет двоичный вид, и была сформулирована путем попарного ранжирования каждого фактора с 55 другими факторами. Путем подобного ранжирования были сформированы базовые оценки, которые равняются количеству единиц данного фактора.
Кроме базовой оценки у фактора есть экспертная оценка. Каждый фактор оценивается по уровню своего состояния в организации или у профессионала. Сумма базовой и экспертной оценок составляют общую важность фактора. Проблемы, связанные с фактором, имеющим наивысшую общую важность, необходимо решать в первую очередь.
При использовании данного метода для оценки профессионализма сотрудников не возникнет противоречий с существующими методами, основанными на присвоении сотрудникам определенного класса или разряда, так как если пренебречь всеми факторами, кроме образования и опыта, на основе которых и присваивается определенный класс или разряд, то данный метод полностью сводится к существующим методам.
Для определения порядка формирования экспертных оценок была разработана и апробирована методика определения соответствия профессионализма сотрудников прогнозируемому качеству труда в организации. Методика включает в себя программу исследования, набор инструкций к организаторам и исполнителям полевых работ, к анализу документации организации, содержит описание порядка анализа собранной информации, а также приложения, содержащие аналитический портрет профессионала (профессиональный минимум), нормативы по качеству труда и профессионализму сотрудников и пример расчета показателей в ОАО «Лентелефонстрой».
Экспертные оценки, согласно настоящей методике, определяются на основе шести групп факторов, которые входят в таблицу профессиональных факторов.
Организация и повышение эффективности работы по подготовке, переподготовке, ...
... аспекты организации работы по подготовке, переподготовке и повышения квалификации персонала на предприятии 1.1 Роль подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в повышении экономической эффективности организации Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая ...
Первая группа — экономическая. Она отражает материальное благосостояние специалиста и уровень его жизни.
Вторая группа — временная. В нее входят четыре фактора: время на повышение квалификации, непрофильные работы (работы не связанные с профессиональной деятельностью), время на транспорте, время отпуска.
Третья группа — экологическая. Экологическая группа связана с улучшением психофизического состояния персонала посредством улучшения условий труда. В нее входят четыре фактора: уровень шума, загрязнение воздуха, температура, уровень вибраций.
Четвертая группа — личная. Личная группа содержит перечень личных характеристик специалиста. Включает в себя факторы: болезни, данные, уровень усталости, образование, опыт, прерыв стажа (период, в течение которого специалист не осуществлял профессиональную деятельность), уровень доверия к организации и др.
Пятая группа — организационная. Эта группа связана непосредственно с качеством управления организацией и отражает профессиональный уровень работы руководящего состава. Включает в себя следующие факторы: недавние успехи, уровень руководства, уровень оборудования, уровень доверия организации к своим сотрудникам, средний срок работы сотрудников и др.
Шестая группа — государственно-организационная. Данная группа отражает политику государства в области экономики, а также уровень развития страны. Включает в себя факторы: соблюдение международных стандартов, история организации, средняя продолжительность жизни.
Глава 2. Формирование делового организационного поведения
2.1 Значение норм и нормативного поведения в бизнесе
В деловой сфере социальное поведение людей регулируется с помощью многочисленных формальных и неформальных социальных норм — правовых, экономических, административных, технико-технологических и социальных норм и установлений, касающихся как качественных и количественных параметров выпускаемой продукции или оказываемой услуги, так и характера совместной деятельности его сотрудников и подразделений, и их взаимодействия с внешней по отношению к предприятию средой — поставщиками, потребителями, государственными и обществом в целом.
Поведение каждого работника, отдельных подразделений, их руководителей и предприятия в целом регулируют и контролируют формальные и неформальные социальные нормы. К первым относятся нормы, документально закрепленные и подкрепленные санкциями. Формальные нормы внутри предприятия представлены набором регламентов управления, охватывающих все системы и уровни управления, роль внешних по отношению к предприятию формальных норм исполняют правовые, административные и технические нормы федерального, регионального и ведомственного характера. Вторые — неформальные нормы — это складывающиеся в процессе взаимодействия людей и отраженные в сознании общества (или группы, если речь идет о групповых нормах) эталоны, правила и требования поведения.
Они играют важную роль в регулировании всех этих взаимодействий наряду с формальными нормами.
Организация безопасного производства работ с повышенной опасностью. ...
... объем работ, условия безопасного выполнения этих работ, осуществляют контроль за выполнением мероприятий по обеспечению безопасности производства работ, определяют квалификацию ответственного руководителя работ, ответственного исполнителя работ, членов бригады. Ответственными за организацию и производство работ повышенной ...
Важно отметить объективную основу существующих неформальных норм. Собственно социальные нормы при регуляции трудовой деятельности будут приемлемы и действенны в том случае, когда они отражают реальный процесс взаимодействия людей в ходе выполнения ими производственной деятельности. Объективные характеристики деятельности, ее задачи и цели, средства выполнения, расстановка и связь людей в ходе ее осуществления, типы взаимодействий, которые необходимы для ее выполнения, стиль и характер отношений людей, вступающих в эти взаимодействия, — все это создает объективную основу взаимоотношений людей, наряду и на основе формальных норм (технических, административных, экономических, правовых).
Объективность, первичность, заданность производственного процесса, определяющая тип взаимодействия людей и средств, которые регулируют эти взаимодействия, и создают объективную основу вырабатываемых здесь норм. Любые «произвольные» для данной основы нормы идут в разрез с требованиями производственного процесса, и потому будут подвергаться корректировке не только с помощью прочих норм, но и самим производственным процессом.
Правила делового этикета являются частным видом социальных норм, включенных в систему неформального социального контроля поведения. Соблюдение этих норм подкрепляется неформальными санкциями со стороны социального окружения, которое оценивает, как личность сообразуется с совокупностью требований, норм, образцов поведения. Результатом этой оценки является общественное (групповое) мнение о данном человеке, одобряющее или порицающее его поведение. Как составляющая системы социальных норм, нормы делового этикета выполняют функции:
1. Благодаря включенности в систему социального контроля, они выполняют важнейшую функцию — регуляции поведения и совместной деятельности членов социальной группы, что делает возможной саму эту деятельность, обеспечивая стабильность и порядок.
2. По своей объективной природе они направлены на повышение эффективности делового взаимодействия, оптимизируют деятельность и выполняют деловую функцию.
3. Являясь средством выражения уважения и доброжелательности, выполняют коммуникативную функцию, помогают устанавливать и поддерживать хорошие деловые отношения, избегать конфликтов.
4. Отражая статусные различия, закрепляют иерархию отношений, выполняя дисциплинирующую функцию.
5. В отношении группы выполняют интегративную функцию, обеспечивают сплоченность и однородность социальной группы за счет единства норм и социальных ожиданий ее членов. Именно выполнение определенных норм поведения (наряду с групповыми ценностями) определяет границы группы — в данном случае, делового сообщества или его отдельного профессионального сегмента.
6. Для индивида являются условием кооптации (включения, принятия) группой, выполняют функцию самопрезентации.
7. Помогают человеку ориентироваться в ситуации, снижают ее неопределенность, и таким образом выполняют функцию своеобразной психологической поддержки.
Вся система правил делового этикета основе ниже приведенных принципов:
1. Принцип уважения
2. Принцип приоритета старшего
Совершенствование деятельности организации как объекта управления. 2013 г
... для управления ими требуются спе-циальные знания и искусство, методы и приемы, обеспе¬чивающие эффективную совместную деятельность работ¬ников всех структурных подразделений. Любая организация, вне ... 5. Несмотря на то, что предприятие осуществляет производственную деятельность на предприятии необходимо ввести в организационную структуру управления должность финансового менеджера, одной из функций ...
3. Принцип приоритета женщины
4. Принцип эстетики
5. Принцип гигиены
2.2 Координация в организациях, Координация
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.
Различают взаимозависимости подразделений предприятия.
1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны.
2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.
3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.
При осуществлении номинальной взаимозависимости предприятия используют стандартную координацию, не затрагивающую людей непосредственно. Для обеспечения обоюдной взаимозависимости рекомендуется взаимное регулирование (отдельными и групповыми координаторами), а для последовательной взаимозависимости — планирование (работы людей и производства).
Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержания постоянного информационного обмена.
Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации — от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.
Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация.
Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).
Рис.1. Координация при различных стилях управления
При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и предприятие по целям. Промежуточный стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.
2.3 Партисипативная организация
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:
- участие в принятии решений;
- участие в установлении целей;
- участие в решении проблем.
Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.2.
Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:
- выдвижение предложений;
- выработка альтернативы;
- выбор окончательного решения.
Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством. Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).
Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации (рис.3).
Рис.2 Различия в принятии организационных решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях.
В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.
Примеры форм взаимодействия руководства и работников:
Советы по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения, руководитель НИОКР, бригадиры рабочих участков)
Технико-экономические советы (например, состав: руководители подразделений, начальники цехов, руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков)
Советы по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений, начальники отделов маркетинга и сбыта, представители кружков качества)
Кружки качества (бригадиры, работники, представители технико-экономического совета)
Целевые, антикризисные комитеты, комитеты по набору кадров
Конфликтные комиссии (высшее руководство, руководство среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества и работники)
Решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей, при которых они создаются. Одновременно они несут ответственность за принимаемые решения.
Очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями, при которых они создаются.
Партисипативные распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.
Советы имеют следующие функции:
- несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
- отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);
- определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.
Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.
Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.
Описанные условия придают организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.
Основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:
Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм
Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.
Рис.3. Принципиальная схема структуры партисипативной организации
Отличия от других структур
Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных проявляются не всегда.
Так, для небольших коллективов партисипативная будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.
Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если крупной организации партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных подразделений. Их деятельность должна быть Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.
Кроме того, отличием партисипативных прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.
Преимущества
Как так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:
Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.
Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.
Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.
Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то
