Приложение 1………………………………………………………………………………… 27
Список использованной литературы………………………………………………… 28
В настоящее время кадровое планирование стало неотъемлемой составляющей бизнес-планирования во многих отечественных и зарубежных организациях.
До 1960-х годов в развитых странах в области управления персоналом руководствовались только текущими потребностями организации. При таком подходе работодатель надеялся в любой момент получить необходимое ему количество работников, использование которых не требует специального длительного обучения. Избыточный рынок труда предлагал работодателям такую возможность, а увольнение лишних рабочих почти ничего не стоило. Изменение условий деятельности организаций предложено как общая потребность, чтобы каждый руководствовался формированием ресурсов не только на текущие нужды, но и на долгосрочную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 1970-1980-е годы в управленческой практике стал применяться систематический анализ будущих потребностей организаций и предприятий в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее количество компаний идентифицируют себя как отдельный вид бизнеса, связанный с кадровыми услугами, управлением персоналом и планированием человеческих ресурсов.
Продолжающиеся изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, вынуждают украинские организации уделять значительное внимание аспектам управления кадровой политикой на основе научно обоснованного планирования.
Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая деятельность людей (использование человеческих ресурсов или “человеческого капитала”).
В работе исследуется проблема эффективного управления человеческими ресурсами в организациях в контексте формирования отечественной социально-экономической модели управления, основанной на мировых тенденциях и конкретном опыте управления.
Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то это объединение людей, работающих вместе для достижения определенных целей.
Организация процесса бизнес-планирования на предприятии
... курсовой работы является организация бизнес-планирования на предприятии. Целью курсовой работы является изучение применения данного инструмента для планирования финансово-хозяйственной деятельности в качестве бизнес-плана на предприятии. ... курсовой работы заключается в том, что успех компании на рынке во многом зависит от того, способны ли ее руководство и менеджмент направить имеющиеся ресурсы на ...
Организация может быть создана для выполнения более или менее четко определенной функции и действовать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс преднамеренного воздействия на объект, в этом случае понятие организации совпадает с понятием менеджмента. Организация может означать упорядочение объекта по структуре, структуре, типу соединений.
Организация создана как инструмент для решения социальных проблем и средство для достижения цели. Он развивается как человеческое сообщество, особая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, состояний, норм, а также лидерских отношений, сплоченных отношений и конфликтов.
С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные) [4].
Доминирующая организационная структура — бюрократическая организация. Он отличается от других тем, что у человека есть власть осуществлять власть. В ходе своей эволюции бюрократическая организация перешла от состояния, в котором она сформировала индивида, к обратной зависимости, то есть к состоянию, в котором индивид участвует в формировании организации.
1.1 Управление персоналом организации
Сердце любой организации — это люди, которыми нужно управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Он включает в себя все аспекты взаимодействия сотрудников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом . Включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. У него своя собственная иерархия должностей, которая является частью корпоративной иерархии. Этот отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники не принимают непосредственного участия в основной деятельности организации. При этом степень эффективности их работы во многом зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. На практике линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и, следовательно, имеют право принимать решения относительно распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны использовать советы экспертов, чтобы помочь линейным руководителям повысить эффективность своих решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом [4].
Управление системой образования субъекта РФ
... курсового проекта. Объектом исследования является система образования в РФ. Предметом исследования являются важные проблемы сегодняшней системы образования ... Образование в России - система. В ст. 8 Закона "Об образовании" указано, что образование в Российской Федерации представляет собой систему. Любая система - это форма организации ... добавляются муниципальные органы управления образованием, которые в ...
Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:
- формировании системы управления персоналом;
- планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;
- проведении маркетинга персонала;
- определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:
- знанием сферы деятельности организации;
- профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;
- способностью к обучению и развитию;
- способностью быть лидером.
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [9].
Управление персоналом предоставляет информацию, методы, положения, методические, юридические и регистрационные данные системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
Эффективность системы управления персоналом организации
Реальный бизнес организации требует разработки направления его развития. Вот почему сотрудники отдела управления персоналом должны уметь формулировать цели организации и находить способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
1.2 Методы управления персоналом организации
Методами управления персоналом называют методы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью координации их действий в производственном процессе. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы
Административные методы характеризуются их соответствием правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также положениям и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы
Все виды методов органично связаны между собой.
1.3 Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы
С экономической точки зрения трансформация системы управления персоналом должна гарантировать повышение эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте изменения в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие навыков сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.
Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации [1].
|
1 |
Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления |
|
2 |
Проектирование структур и информационных систем |
|
3 |
Проектирование процедур управления персоналом |
Рис. 1. Основные этапы подготовки преобразований систем управления персоналом
Содержание работы на каждом из этапов существенно зависит от характеристик предприятия и среды.
Первый этап (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее время существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция управления украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.
Если рассматривать систему ценностей организации с точки зрения оптимизации управления персоналом, требования дисциплины и порядка касаются системы ограничений, в которых должен действовать каждый сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимальное раскрытие творческих способностей сотрудников.
Креативность — важнейший ресурс для работы организации. Поэтому в системе принципов управления персоналом всех передовых компаний первостепенное значение имеют условия и мотивация творческой деятельности.
Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, необходимо в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1].
Структуры управления персоналом должны меняться в соответствии с изменениями в системе ценностей и стиле управления.
Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей и структуре управления предприятия. Прежде всего это относится к изменению стилей управления. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.
Чтобы адаптировать организацию к результатам технического прогресса, необходимо оптимизировать процедуры обучения персонала. Сущность этой задачи — выбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.
Прежде всего, необходимо установить базовый уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит делать в планируемом периоде. Начальные значения квалификационных параметров сравниваются с параметрами, необходимыми для будущей работы. Выявленное несоответствие начального и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная стоимость реализации.
Для практического выбора программ обучения рекомендуется поэтапно разработать стандарты стоимости для данного учебного модуля. время и стоимость его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования [1].
Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации [2].
Очевидно, что по мере того, как первый тип организационного управления деактивируется в фазе экономической стабилизации, проблема управления людьми будет становиться все более актуальной. Причина в том, что в конечном итоге конкурентоспособность продукции, ее невысокая стоимость и высокое качество при всем удельном весе производства определяется высокопроизводительным и качественным трудом рабочих всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в контексте стратегического управления эту проблему придется в ближайшее время кардинально решить. Но для этого нужно найти именно тот инструмент, который позволит объединить цели и достижения в один неразрывный узел, чтобы реализовать на практике мощную целенаправленную мотивацию активной работы сотрудников — как руководителей, так и рядовых сотрудников.
Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом” [5].
К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.
Следовательно, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки работы всех категорий работников без исключения. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый
2.1 Система оценки персонала в организации
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно работает организация или насколько эффективно она использует имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность организации в целом заключается в эффективности использования каждого из ресурсов организации, включая каждого сотрудника.
естественно, что сотрудники организации не выполняют свои производственные обязанности одинаково: в каждой организации есть свои руководители, аутсайдеры и середняки. Однако для достижения такой дифференциации необходима единая система периодической оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих рабочих функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников
- планирование профессионального обучения
- планирование профессионального развития и карьеры
- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении
Вышеуказанные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, наиболее полно реализуются при объективности оценки, открытости ее критериев, строгой конфиденциальности результатов и активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
- универсальности системы оценки
- установления стандартов и норм оценки
- выбора методов оценки
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
2.2 Аттестация персонала
аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Сертификация включает в себя несколько этапов и по сути является непрерывным процессом.
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Сертификационное собеседование играет очень важную роль в процессе сертификации, поэтому требует тщательной подготовки как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить сертификационное собеседование. Исследования показывают, что успех собеседования зависит от 80% руководителя, который его проводит, и 20% от сертифицированного сотрудника.
Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
метод стандартных оценок
Это простой, недорогой и широко доступный метод. Для аттестации сотрудника с использованием стандартизированного метода оценки менеджеру не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование этого метода также обеспечивает единообразие оценки всех сотрудников.
Однако стандартный метод оценки имеет ряд серьезных недостатков. Во-первых, аттестация проводится одним человеком, руководителем, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенности профессиональной деятельности каждого отдельного сотрудника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода сертификации степень объективности оценки повышается за счет привлечения профессионального консультанта в отрасли. Это также увеличивает согласованность оценок во всей организации, поскольку форма заполняется одним и тем же человеком.
При этом полностью преодолеть субъективность оценок даже этим методом не удается. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.
сравнительные методы
Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно — 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360 о аттестация”, психологические методы аттестации.
Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:
К у = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4
К у1
К у2
К у3
К у4
К у1
(2)
i
М i
n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
К Д
К с
З р
Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом показана в таблице 1:
Таблица 1. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы управления персоналом.
|
Этап разработки оргпроекта % к итогу |
|
|
Технико-экономическое обоснование Задание на оргпроектирование Организационный общий проект Организационный рабочий проект |
10 15 20 60 25 |
|
Весь оргпроект |
100 |
Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.
К у2
(3)
т.с.у.
т.м.н.
К и
с.р.з.
т.с.у.
где С — стоимость 1 м 3 здания, помещения, грн.;
П — площадь здания, помещения, м 2 ;
- Н — высота этажа здания, помещения, м;
К п.к.
К о.с.
К в
Текущие расходы на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.
При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.
Переходный период, связанный с последовательной демократизацией прежней, строго административной и технократической системы управления экономикой (через игнорирование человеческого фактора в решении проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания соответствующего механизма воздействия на персонал в рамках реализации тенденции управления организацией “по целям и заслугам”.
Стратегия создания управленческой концепции реформирования общества в Украине состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духовной, политической) на единой основе — целевом управлении человеческими ресурсами — как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного и социально-политического менеджмента.
Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управлением является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось “белым пятном” в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности управлением персонала.
Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.
Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие “законопослушания”, инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.
Показателем эффективности системы управления персоналом организации, а значит, и работы отдела управления персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации.
Новая парадигма целевого управления “по результатам” должна стать целью дальнейших исследований отечественных ученых-управленцев, разрабатывающих управленческую концепцию выхода общества и экономики из кризиса на основе целевого управления человеческими ресурсами.
Форма аттестационного листа
Ф.И.О. сотрудника Должность
|
Вес (%) |
Фактор |
Оценка |
